作為國際知名的互聯網公司，亞馬遜的每一個動作都會引起人們的注意。而作為亞馬遜的掌舵人，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯的言行更是值得我們去解讀，并能夠發現未來發展的一些基本脈絡。
今年，杰夫-貝索斯給股東的信件如期而至，除了帶給人們的震撼之外，貝索斯有關“首日”公司和“次日”公司概念的定義則讓我們對于當下互聯網公司有了一個新的定義，對于未來互聯網公司的發展同樣有了一些可以探索的方向。
貝索斯在給股東的信件中指出，必須要堅持“首日”公司的信念，避免亞馬遜陷入到“次日”公司的死亡怪圈之中。盡管我們對于貝索斯創造出來的這個概念，我們并沒有具體的概念，但是經過貝索斯的解釋之后，我們似乎能夠對于“首日”公司和“次日”公司可以梳理出一些大致脈絡。
“首日”公司具備的一個很大的特點就是不斷接受新的事物，不斷以用戶為中心，不斷提升決策的效率;而“次日”公司具備的一個很大的特點就是陷入到程式化、下滑頻繁、死神跟隨的階段之中，并且“次日”公司不會再短時間內顯露出來而是要經過一個相當長的過程，經過這個過程之后，“次日”公司才會最終死亡。
作為全球知名的電商品牌公司，我們從貝索斯的信件當中更多地能夠解讀到有關電商發展的新邏輯，并找出電商在未來的發展方向。盡管貝索斯在信件當中花了很大的篇幅詮釋他所認識的“首日”公司和“次日”公司的概念，但是他依然圍繞著一個中心，這個中心就是如何才能是亞馬遜繼續保持國際電商巨頭的地位。
“次日”公司思維讓眾多電商陷入困境之中
盡管經過前期的原始積累之后，“次日”公司確立了自己在市場當中的重要地位，但是它們面對新的市場環境，特別是面對用戶新的需求會陷入到新的恐懼、無序過程當中，這種恐懼、無序并沒有引起“次日”公司的足夠重視，而是被冠以“按照規則”和“既定經驗”來做事，在這樣一種邏輯下，很多電商公司其實陷入到了新的發展困境之中。
原有模式難以引發新的刺激效應，電商領域亟待需要新的變革。隨著互聯網技術深度影響和改變我們的生活，電商平臺每一年都在用各種購物狂歡節來不斷刷新著業已形成的市場規模和地位，在經歷了前期市場的蕩滌之后，真正生存在下來的電商巨頭們每年都在刷新的其實是他們自己創造下來的記錄，這種記錄對于他們個人來講除了能夠給自己增加壓力之外，其實并沒有任何作用。
為什么說每年電商們所創下的銷售記錄在給自己制造壓力呢?因為隨著互聯網技術在改造傳統行業過程當中漸漸失去原有的效用，電商在制造每一年銷售額的過程中所遭遇到的困境正在逐年增大。原有的以流量為主導的成長模式漸漸失去了讓電商飛速發展的能力，電商們想要再次獲得量的突破，必然不能再借助原有的模式來進行，只有不斷尋求新的增長方式才能改變當前他們面對的困境。
而這同樣是亞馬遜面臨的問題。貝索斯在信中明確地指出，亞馬遜避免陷入到原有模式陷阱的一個很重要的原因就是始終將用戶看作是一切工作的中心。因為用戶的需求在不斷發生改變，而這些改變正是驅動類似亞馬遜的電商公司們不斷變革的主要力量。
新零售 無疑是電商領域的一個重要變革之一，繼去年馬云在云棲大會上明確提出 新零售 的概念之后，以阿里巴巴、京東為代表的國內電商品牌便開始拋棄原有的以線上為主的發展模式，將更多的目光轉移到了線下。阿里巴巴通過收購銀泰，控股三江購物等一系列的動作，不斷將線上的優勢惠及到線下，通過打通線上和線下來獲得新一輪的增長。這說明以阿里巴巴、京東為代表的國內互聯網公司已經意識到了貝索斯口中所說的“次日”公司存在的問題，并開始了一些改變，試圖通過這種改變來獲得新的發展。
原有的以用戶為中心正在發生偏離，需要重新建立以用戶為核心的體系。我們都知道互聯網的一個很重要的精髓就在于它的所有的產品都是以用戶為核心，真正將解決用戶的需求當成是所有公司的重點。
而隨著互聯網技術改變傳統行業的過程當中逐漸失去效力，原本以用戶為中心的體系正在發生偏移，逐步轉向了以維持現有的市場地位為核心，這種工作中心的確立導致很多公司并不知道用戶真正需要的是什么，更加不知道應當如何突破現有的發展瓶頸。
從貝索斯的信件當中，我們看到了一個以用戶為中心的體系在亞馬遜所有的價值觀中處于一個相當重要的作用。只有建立以用戶為核心的價值觀體系，互聯網公司才能不斷汲取新的發展力量，通過不斷滿足用戶不斷出現的那些甚至連他們自己都沒有意識到的需求來獲得新的發展力量。
對比亞馬遜，我們能夠看到原有的以用戶為核心的價值觀體系已經開始了重大偏移，這也是國內的電商平臺之所以會出現增長乏力的主要原因。因為他們已經不知道用戶真正的需求是什么，因此他們真正提供的服務也不是用戶真正需要的，在這樣一種情景下，如果他們想要借助一個并不是用戶真正需要的產品和服務就想要獲得非常明確的增長效果，顯然已經無法奏效。
業已形成的思路和規范“墻壁”困擾著原有的創新體系，以創新為驅動的體系正在崩塌。盡管電商平臺們依然在進行著一些微小的創新行動，但是這些創新基本上只是基于現有的邏輯和模式進行的，這種“創新”與其說是一種創新，不如說是一種守舊，他們試圖通過一些微不足道的創新來維持業已形成的優勢。可想而知，這種并沒有觸達本質的創新根本就無法發揮出應有的作用，按照業已形成的“墻壁”就想要突破現有的困境，只能讓他們陷入到更加深度的困境之中。
貝索斯將這種業已形成的部門或行業壁壘看作是一種“代理”，這種“代理”的出現是企業規模變大之后必然會出現的一種情況，正是因為有這種“代理”的存在，所以我們才會在進行創新的時候面臨眾多障礙，最終甚至讓發展陷入到全新的陷阱之中。
原本以創新為主要驅動力的發展模式逐漸被貝索斯口中的“代理”所代替，這種現象的存在最終讓以創新為驅動的增長體系迅速崩塌，當這種崩塌的速度不斷增加，最終將會導致“次日”公司的出現。
“次日”公司存在的諸多問題最終讓電商陷入到新的發展困境之中，正是由于這種困境的存在才讓 新零售 的出現有了最基本的生長土壤。在這樣一種邏輯下，我們看到了亞馬遜無人售貨商店的出現，我們看到了阿里巴巴小AI的出現，我們看到了京東與永輝超市不斷聯合的出現。因此，從貝索斯的信件當中，我們更多地看到的是有關電商的東西，這些東西正是現在如同亞馬遜一樣的電商平臺們都在遭遇到的發展困境。
貝索斯并沒有一錘子打死，他同樣給“次日”公司提供了很多的藥方來解決當前遇到的問題，通過解決這些問題，我們完全能夠改變當前遇到的困境和問題，從而找到更多值得繼續深入拓展的發展方向，利用這些發展方向，我們完全能夠解決當前很多電商平臺都會遭遇到的問題。
其實，貝索斯口中所說的這些東西，國內的互聯網公司早已開始了嘗試，只是國內公司嘗試的速度并不及亞馬遜嘗試的深入和快速而已。國內的互聯網公司更多地將目光聚焦在了線下的布局上，而亞馬遜似乎更多地關注的是技術方面的力量，他們試圖期望通過技術的力量來改變當前他們遭遇到的困境和問題。
貝索斯之信， 新零售 的未來發展之路
今天，我們單單從貝索斯的信件來出發，研討一下未來 新零售 的發展方向。至于國內市場上進行得如火如荼的線下商場的布局，盡管很多人都在講打通線上和線下非常重要，但是這些僅僅只是一些表象，我們暫且不做討論。我們僅僅從貝索斯的信件之中，探討一下未來 新零售 到底有怎樣的發展方向。
機器學習和人工智能或許將會成為撬動 新零售 時代的主要力量。貝索斯在信件當中指出，在過去幾十年的時間里，計算機已經進行了很多自動化的任務，程序員們已經能夠借助規則和算法來描述它們。然而，“現代機器學習技術允許我們為任務做同樣的事情，但描述精確的規則要困難得多。”
為了能夠讓機器學習和人工智能在未來的 新零售 時代發揮更大的作用，亞馬遜其實已經進行了相當多的嘗試。無人機送貨服務Prime Air;不需要人類收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語音助手。這些對于機器學習和人工智能在電商領域的應用其實已經顛覆了人們對于原有電商的認知，并讓更多人的開始親身嘗試并參與其中。這就是電商時代和 新零售 時代最根本的區別。
借助機器學習和人工智能，我們能夠找到 新零售 時代更多的發展可能性。機器學習推動了需求預測算法、產品搜索排名、產品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學習的很多影響都是對我們的核心運營展開悄無聲息但卻行之有效的促進。
貝索斯信件當中為我們描繪的就是未來 新零售 時代應該會經歷的，正是因為有了機器學習和人工智能的出現，我們才會找到撬動 新零售 時代持續獲得發展的主要力量，并真正讓 新零售 擺脫以互聯網技術為主要驅動力的既定印象，從而獲得更加快速的發展力量。
找到 新零售 時代的用戶核心，不斷獲得新的發展力量。電商時代之所以會出現發展的困境，其中一個很大的原因就在于他們已經缺少了對于用戶需求最精準的把控力，在這樣一種趨勢下，電商們必然無法提供用戶真正需要的產品和服務，并最終讓他們陷入到增長乏力的怪圈之中。
貝索斯在信中則明確指出，以顧客為中心擁有許多優勢，但最大的優勢在于：即便是業務完美，顧客也永遠會感到不滿意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會驅使你去代表他們創造價值。借助這樣一種邏輯，亞馬遜推出了“金牌服務員”的服務，而這樣一種邏輯完全能夠在未來的 新零售 時代繼續發展下去，通過不斷找到 新零售 時代的用戶需求，重塑用戶在 新零售 時代的中心地位。
未來的 新零售 一個很重要的方面就是對用戶需求的探索，通過對用戶需求的探索，我們能夠找到未來的用戶在那里，通過對這些用戶進行聚焦我們能夠找到新的發展力量，在避免“次日”公司出現的前提下，找打“首日”公司的發展道路。
不成熟的決策能夠為 新零售 找到更多的發展方向和模式。當前國內的 新零售 很多的決策真正建立在以往的觀念和經驗上，但是這些觀念和經驗往往缺少現實的成長條件，這就導致很多對于 新零售 的預判往往都是錯誤的。貝索斯在信中指出，亞馬遜的高管團隊決定必須保證決策的快速性。速度對企業來說很重要，而且快速決策也會讓經營環境變得更有趣。
或許正是有了這些快速的決策才最終讓亞馬遜避免陷入到俗套之中，能夠通過對于市場最為直觀的判斷獲得了更多的發展方向，贏得更多的發展時間。這對于國內很多想要從事 新零售 的公司來講，具有非常重要的借鑒意義，通過這樣，我們能夠找到更多的發展方向和發展模式，從而為 新零售 贏得更多的成長空間。
貝索斯的來信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來眾多的思考空間。而這些思考空間或許恰恰是我們現在正在探索，將來會著力發展的部分。有關 新零售 的思考在貝索斯的信件當中往往能獲得更多的答案，這個答案源于亞馬遜強大的思考力，更源于他們對于價值觀始終如一的堅守。
今年，杰夫-貝索斯給股東的信件如期而至，除了帶給人們的震撼之外，貝索斯有關“首日”公司和“次日”公司概念的定義則讓我們對于當下互聯網公司有了一個新的定義，對于未來互聯網公司的發展同樣有了一些可以探索的方向。
貝索斯在給股東的信件中指出，必須要堅持“首日”公司的信念，避免亞馬遜陷入到“次日”公司的死亡怪圈之中。盡管我們對于貝索斯創造出來的這個概念，我們并沒有具體的概念，但是經過貝索斯的解釋之后，我們似乎能夠對于“首日”公司和“次日”公司可以梳理出一些大致脈絡。
“首日”公司具備的一個很大的特點就是不斷接受新的事物，不斷以用戶為中心，不斷提升決策的效率;而“次日”公司具備的一個很大的特點就是陷入到程式化、下滑頻繁、死神跟隨的階段之中，并且“次日”公司不會再短時間內顯露出來而是要經過一個相當長的過程，經過這個過程之后，“次日”公司才會最終死亡。
作為全球知名的電商品牌公司，我們從貝索斯的信件當中更多地能夠解讀到有關電商發展的新邏輯，并找出電商在未來的發展方向。盡管貝索斯在信件當中花了很大的篇幅詮釋他所認識的“首日”公司和“次日”公司的概念，但是他依然圍繞著一個中心，這個中心就是如何才能是亞馬遜繼續保持國際電商巨頭的地位。
“次日”公司思維讓眾多電商陷入困境之中
盡管經過前期的原始積累之后，“次日”公司確立了自己在市場當中的重要地位，但是它們面對新的市場環境，特別是面對用戶新的需求會陷入到新的恐懼、無序過程當中，這種恐懼、無序并沒有引起“次日”公司的足夠重視，而是被冠以“按照規則”和“既定經驗”來做事，在這樣一種邏輯下，很多電商公司其實陷入到了新的發展困境之中。
原有模式難以引發新的刺激效應，電商領域亟待需要新的變革。隨著互聯網技術深度影響和改變我們的生活，電商平臺每一年都在用各種購物狂歡節來不斷刷新著業已形成的市場規模和地位，在經歷了前期市場的蕩滌之后，真正生存在下來的電商巨頭們每年都在刷新的其實是他們自己創造下來的記錄，這種記錄對于他們個人來講除了能夠給自己增加壓力之外，其實并沒有任何作用。
為什么說每年電商們所創下的銷售記錄在給自己制造壓力呢?因為隨著互聯網技術在改造傳統行業過程當中漸漸失去原有的效用，電商在制造每一年銷售額的過程中所遭遇到的困境正在逐年增大。原有的以流量為主導的成長模式漸漸失去了讓電商飛速發展的能力，電商們想要再次獲得量的突破，必然不能再借助原有的模式來進行，只有不斷尋求新的增長方式才能改變當前他們面對的困境。
而這同樣是亞馬遜面臨的問題。貝索斯在信中明確地指出，亞馬遜避免陷入到原有模式陷阱的一個很重要的原因就是始終將用戶看作是一切工作的中心。因為用戶的需求在不斷發生改變，而這些改變正是驅動類似亞馬遜的電商公司們不斷變革的主要力量。
新零售 無疑是電商領域的一個重要變革之一，繼去年馬云在云棲大會上明確提出 新零售 的概念之后，以阿里巴巴、京東為代表的國內電商品牌便開始拋棄原有的以線上為主的發展模式，將更多的目光轉移到了線下。阿里巴巴通過收購銀泰，控股三江購物等一系列的動作，不斷將線上的優勢惠及到線下，通過打通線上和線下來獲得新一輪的增長。這說明以阿里巴巴、京東為代表的國內互聯網公司已經意識到了貝索斯口中所說的“次日”公司存在的問題，并開始了一些改變，試圖通過這種改變來獲得新的發展。
原有的以用戶為中心正在發生偏離，需要重新建立以用戶為核心的體系。我們都知道互聯網的一個很重要的精髓就在于它的所有的產品都是以用戶為核心，真正將解決用戶的需求當成是所有公司的重點。
而隨著互聯網技術改變傳統行業的過程當中逐漸失去效力，原本以用戶為中心的體系正在發生偏移，逐步轉向了以維持現有的市場地位為核心，這種工作中心的確立導致很多公司并不知道用戶真正需要的是什么，更加不知道應當如何突破現有的發展瓶頸。
從貝索斯的信件當中，我們看到了一個以用戶為中心的體系在亞馬遜所有的價值觀中處于一個相當重要的作用。只有建立以用戶為核心的價值觀體系，互聯網公司才能不斷汲取新的發展力量，通過不斷滿足用戶不斷出現的那些甚至連他們自己都沒有意識到的需求來獲得新的發展力量。
對比亞馬遜，我們能夠看到原有的以用戶為核心的價值觀體系已經開始了重大偏移，這也是國內的電商平臺之所以會出現增長乏力的主要原因。因為他們已經不知道用戶真正的需求是什么，因此他們真正提供的服務也不是用戶真正需要的，在這樣一種情景下，如果他們想要借助一個并不是用戶真正需要的產品和服務就想要獲得非常明確的增長效果，顯然已經無法奏效。
業已形成的思路和規范“墻壁”困擾著原有的創新體系，以創新為驅動的體系正在崩塌。盡管電商平臺們依然在進行著一些微小的創新行動，但是這些創新基本上只是基于現有的邏輯和模式進行的，這種“創新”與其說是一種創新，不如說是一種守舊，他們試圖通過一些微不足道的創新來維持業已形成的優勢。可想而知，這種并沒有觸達本質的創新根本就無法發揮出應有的作用，按照業已形成的“墻壁”就想要突破現有的困境，只能讓他們陷入到更加深度的困境之中。
貝索斯將這種業已形成的部門或行業壁壘看作是一種“代理”，這種“代理”的出現是企業規模變大之后必然會出現的一種情況，正是因為有這種“代理”的存在，所以我們才會在進行創新的時候面臨眾多障礙，最終甚至讓發展陷入到全新的陷阱之中。
原本以創新為主要驅動力的發展模式逐漸被貝索斯口中的“代理”所代替，這種現象的存在最終讓以創新為驅動的增長體系迅速崩塌，當這種崩塌的速度不斷增加，最終將會導致“次日”公司的出現。
“次日”公司存在的諸多問題最終讓電商陷入到新的發展困境之中，正是由于這種困境的存在才讓 新零售 的出現有了最基本的生長土壤。在這樣一種邏輯下，我們看到了亞馬遜無人售貨商店的出現，我們看到了阿里巴巴小AI的出現，我們看到了京東與永輝超市不斷聯合的出現。因此，從貝索斯的信件當中，我們更多地看到的是有關電商的東西，這些東西正是現在如同亞馬遜一樣的電商平臺們都在遭遇到的發展困境。
貝索斯并沒有一錘子打死，他同樣給“次日”公司提供了很多的藥方來解決當前遇到的問題，通過解決這些問題，我們完全能夠改變當前遇到的困境和問題，從而找到更多值得繼續深入拓展的發展方向，利用這些發展方向，我們完全能夠解決當前很多電商平臺都會遭遇到的問題。
其實，貝索斯口中所說的這些東西，國內的互聯網公司早已開始了嘗試，只是國內公司嘗試的速度并不及亞馬遜嘗試的深入和快速而已。國內的互聯網公司更多地將目光聚焦在了線下的布局上，而亞馬遜似乎更多地關注的是技術方面的力量，他們試圖期望通過技術的力量來改變當前他們遭遇到的困境和問題。
貝索斯之信， 新零售 的未來發展之路
今天，我們單單從貝索斯的信件來出發，研討一下未來 新零售 的發展方向。至于國內市場上進行得如火如荼的線下商場的布局，盡管很多人都在講打通線上和線下非常重要，但是這些僅僅只是一些表象，我們暫且不做討論。我們僅僅從貝索斯的信件之中，探討一下未來 新零售 到底有怎樣的發展方向。
機器學習和人工智能或許將會成為撬動 新零售 時代的主要力量。貝索斯在信件當中指出，在過去幾十年的時間里，計算機已經進行了很多自動化的任務，程序員們已經能夠借助規則和算法來描述它們。然而，“現代機器學習技術允許我們為任務做同樣的事情，但描述精確的規則要困難得多。”
為了能夠讓機器學習和人工智能在未來的 新零售 時代發揮更大的作用，亞馬遜其實已經進行了相當多的嘗試。無人機送貨服務Prime Air;不需要人類收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語音助手。這些對于機器學習和人工智能在電商領域的應用其實已經顛覆了人們對于原有電商的認知，并讓更多人的開始親身嘗試并參與其中。這就是電商時代和 新零售 時代最根本的區別。
借助機器學習和人工智能，我們能夠找到 新零售 時代更多的發展可能性。機器學習推動了需求預測算法、產品搜索排名、產品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學習的很多影響都是對我們的核心運營展開悄無聲息但卻行之有效的促進。
貝索斯信件當中為我們描繪的就是未來 新零售 時代應該會經歷的，正是因為有了機器學習和人工智能的出現，我們才會找到撬動 新零售 時代持續獲得發展的主要力量，并真正讓 新零售 擺脫以互聯網技術為主要驅動力的既定印象，從而獲得更加快速的發展力量。
找到 新零售 時代的用戶核心，不斷獲得新的發展力量。電商時代之所以會出現發展的困境，其中一個很大的原因就在于他們已經缺少了對于用戶需求最精準的把控力，在這樣一種趨勢下，電商們必然無法提供用戶真正需要的產品和服務，并最終讓他們陷入到增長乏力的怪圈之中。
貝索斯在信中則明確指出，以顧客為中心擁有許多優勢，但最大的優勢在于：即便是業務完美，顧客也永遠會感到不滿意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會驅使你去代表他們創造價值。借助這樣一種邏輯，亞馬遜推出了“金牌服務員”的服務，而這樣一種邏輯完全能夠在未來的 新零售 時代繼續發展下去，通過不斷找到 新零售 時代的用戶需求，重塑用戶在 新零售 時代的中心地位。
未來的 新零售 一個很重要的方面就是對用戶需求的探索，通過對用戶需求的探索，我們能夠找到未來的用戶在那里，通過對這些用戶進行聚焦我們能夠找到新的發展力量，在避免“次日”公司出現的前提下，找打“首日”公司的發展道路。
不成熟的決策能夠為 新零售 找到更多的發展方向和模式。當前國內的 新零售 很多的決策真正建立在以往的觀念和經驗上，但是這些觀念和經驗往往缺少現實的成長條件，這就導致很多對于 新零售 的預判往往都是錯誤的。貝索斯在信中指出，亞馬遜的高管團隊決定必須保證決策的快速性。速度對企業來說很重要，而且快速決策也會讓經營環境變得更有趣。
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貝索斯的來信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來眾多的思考空間。而這些思考空間或許恰恰是我們現在正在探索，將來會著力發展的部分。有關 新零售 的思考在貝索斯的信件當中往往能獲得更多的答案，這個答案源于亞馬遜強大的思考力，更源于他們對于價值觀始終如一的堅守。
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本文來源： 從亞馬遜貝索斯的信里 我讀出了新零售的味道
