眾所周知，超市本身并不制造商品，要讓顧客能從超市購得他們想要的商品，超市業者必須通過某種渠道，使用相應的工具才能使商品到達顧客手中，這樣一個過程通常稱之為物流。
物流，來源于英語“Physical Distribution”，廣義上應理解為“生產到消費之間物資（商品）的物理性流動，是為此而開展的活動、為此而投入的社會資本等體制的總稱”。在經濟領域中主要有生產、流通、消費三種形式，而物流就是流通領域物理性方面的概念的總稱。
超市是消費領域的一種業態，超市的發展與物流的完善和發展密不可分。在物流實際運作中可大體分為生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流。對于超市而言，與之密切相關的主要有銷售物流、采購物流和回收物流。物流活動又可細分為采購、包裝、保管、裝卸、運輸、配送、信息處理以及流通加工等。其中采購、包裝、保管、裝卸和運輸是最基本的物流活動。
采購
一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經產生了利潤的商品，實際上可能已經步入衰退期了。現在，國內中小型超市大體的運作方式是就近采購。這主要是受中小型超市的銷售量及相應的庫存管理條件的制約。對采購環節的控制應注意以下幾點：
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中小型超市以往追求的是系列化經營，大家所追求的是顧客最好能在本店實現一次性購物，但往往忽略了資金周轉及貨架空間的合理利用。經過長期的經營運作，從信息中心的數據分析情況看，超市80%的利潤點主要集中在20%的商品中。因此應最大可能地組織采購人員利用信息中心的信息，組織采購產生80%利潤的商品，并利用騰出的空間引進一些新的有吸引力的產品，以吸引客流，同時還可以合理地控制物流成本。
筆者所在的城市服裝 專賣店 比比皆是，因而在超市運作中減少了高檔服裝的引進，不僅減少了資金的積壓，還增加了營業空間。合理地利用店內好的位置吸引供應商租用場地，往往能取得比多而全的采購好得多的效益，并且可以減少積壓，提升資金周轉率，增進物流的順暢運作。
（二）商品引進后的跟蹤管理
這一環節是商品購進后最重要的環節。商場銷售的好壞、利潤的高低、采購人員效益的評估都是從這一環節中得以控制、體現的。一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經產生了利潤的商品，實際上可能已經步入衰退期了。
筆者在實際運作中體會最深的就是服裝的采購了。每一種新款的服裝在引進前都是經過市場調查的，因而在第一批銷售時利潤可觀且周期可能很短。但追加二、三次進貨后，往往造成積壓、虧本。是什么原因呢？因為在第一批貨的銷售過程中，采購人員都會關注其銷售情況，受高利的蒙蔽，到第二次引進時，就會依據本公司第一批貨的信息來確定數量，而忽略了市場飽和度及競爭商家的銷售。許多服裝的銷售期在2～3個月就會進入衰退階段，這種情況下加大了產生積壓的可能性。因此采購人員必須對每種引進的產品進行跟蹤，依據市場實際情況，對商品進行及時調整。可以把商品在不同連鎖店中依不同的區域進行調撥，并對銷售不好的商品進行促銷、特價處理等，以盡快回收資金。
?。ㄈ楣烫峁┍M可能的服務
在生意上追求的是長期的利益，而與協作伙伴共同發展，令其得到合理的利潤并及時結款是保證長久合作的基礎。與供應商保持信息共享，對供應商的貨物提供及本公司的貨物采購有相當好的效果。如果電腦資料顯示某供應商的某種商品一個月出貨1000件，而且每次出貨時間間隔相差不大，這說明該商品市場需求相當穩定，那么該商品的引進就能使超市有一份穩定的利潤。
?。ㄋ模┎少徣藛T必須廉潔誠實
此項看似與物流無關，但所產生的效果是長期的、隱性的。采購人員的自身素質是相當關鍵的一個環節，采購人員一旦接受了供應商的禮品、紅包，則可能出現：
1、供應商成本加大，相應的就可能反映在商品進價上；
2、易受制于人，不能公平進貨及嚴格驗貨，容易被供應商以次充優；
3、公司運營成本及風險系數加大；
4、違背公司規定或國家法規。
采購人員最好半年或一年調換一次業務范圍。對于超市采購而言，實行進銷分離體制是必要的，特別是在當前國內中小型超市管理處于一種落后、混亂的局面，且有很大一部分是家族企業背景的狀況下。
物流，來源于英語“Physical Distribution”，廣義上應理解為“生產到消費之間物資（商品）的物理性流動，是為此而開展的活動、為此而投入的社會資本等體制的總稱”。在經濟領域中主要有生產、流通、消費三種形式，而物流就是流通領域物理性方面的概念的總稱。
超市是消費領域的一種業態，超市的發展與物流的完善和發展密不可分。在物流實際運作中可大體分為生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流。對于超市而言，與之密切相關的主要有銷售物流、采購物流和回收物流。物流活動又可細分為采購、包裝、保管、裝卸、運輸、配送、信息處理以及流通加工等。其中采購、包裝、保管、裝卸和運輸是最基本的物流活動。
采購
一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經產生了利潤的商品，實際上可能已經步入衰退期了。現在，國內中小型超市大體的運作方式是就近采購。這主要是受中小型超市的銷售量及相應的庫存管理條件的制約。對采購環節的控制應注意以下幾點：
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中小型超市以往追求的是系列化經營，大家所追求的是顧客最好能在本店實現一次性購物，但往往忽略了資金周轉及貨架空間的合理利用。經過長期的經營運作，從信息中心的數據分析情況看，超市80%的利潤點主要集中在20%的商品中。因此應最大可能地組織采購人員利用信息中心的信息，組織采購產生80%利潤的商品，并利用騰出的空間引進一些新的有吸引力的產品，以吸引客流，同時還可以合理地控制物流成本。
筆者所在的城市服裝 專賣店 比比皆是，因而在超市運作中減少了高檔服裝的引進，不僅減少了資金的積壓，還增加了營業空間。合理地利用店內好的位置吸引供應商租用場地，往往能取得比多而全的采購好得多的效益，并且可以減少積壓，提升資金周轉率，增進物流的順暢運作。
（二）商品引進后的跟蹤管理
這一環節是商品購進后最重要的環節。商場銷售的好壞、利潤的高低、采購人員效益的評估都是從這一環節中得以控制、體現的。一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經產生了利潤的商品，實際上可能已經步入衰退期了。
筆者在實際運作中體會最深的就是服裝的采購了。每一種新款的服裝在引進前都是經過市場調查的，因而在第一批銷售時利潤可觀且周期可能很短。但追加二、三次進貨后，往往造成積壓、虧本。是什么原因呢？因為在第一批貨的銷售過程中，采購人員都會關注其銷售情況，受高利的蒙蔽，到第二次引進時，就會依據本公司第一批貨的信息來確定數量，而忽略了市場飽和度及競爭商家的銷售。許多服裝的銷售期在2～3個月就會進入衰退階段，這種情況下加大了產生積壓的可能性。因此采購人員必須對每種引進的產品進行跟蹤，依據市場實際情況，對商品進行及時調整。可以把商品在不同連鎖店中依不同的區域進行調撥，并對銷售不好的商品進行促銷、特價處理等，以盡快回收資金。
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此項看似與物流無關，但所產生的效果是長期的、隱性的。采購人員的自身素質是相當關鍵的一個環節，采購人員一旦接受了供應商的禮品、紅包，則可能出現：
1、供應商成本加大，相應的就可能反映在商品進價上；
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采購人員最好半年或一年調換一次業務范圍。對于超市采購而言，實行進銷分離體制是必要的，特別是在當前國內中小型超市管理處于一種落后、混亂的局面，且有很大一部分是家族企業背景的狀況下。
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本文來源： 中小型超市之物流運作（一）
