人力資源部門應逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為管理職能專家，高層主管的咨詢顧問，學習型組織、教育、新觀念的推動者。人力資源管理應是將員工作為一種資源、一種資本進行有效的開發和管理性的工作。應按照市場化運作的要求和國際通行規則，以及精簡、效能的原則，明晰崗位職責，量化崗位標準，細化崗位描述，確定崗位職數，明確各級各類崗位的管理權限并實行動態管理；在進行公司人力資源管理體系的建設的同時，推動公司建立現代企業管理制度。
             應主要做好以下四個方面的工作。 
    一、開展員工職業生涯管理
    （一）完善公司職業計劃體系
    要想使員工在工作中發揮出最大的效能，人力資源部門就要幫助員工進行在公司中的合理的職業發展規劃，使員工有一個明確的發展方向和計劃。以企業為中心的職業計劃注重職務本身，它側重鋪設使員工可以在企業各種職務之間循序漸進地發展自己的各種路徑，區別于員工個人的職業生涯計劃，以個人為中心的職業生涯計劃側重于個人的職業生涯，員工個人的目標和技能成為分析的焦點，企業的職業生涯計劃側重明確未來企業對人員的需要。我們對員工進行職業發展計劃實際上更多要站在公司發展的立場上。
    對于當前處在從技術驅動到市場驅動轉型的過程中的企業，高級的技術人才與業務人才都關乎企業發展命運，因此應分離技術、業務和管理職能，在“管理晉升線”的基礎上增加“技術晉升線”和“業務晉升線”，設置專業技術崗位尤其是高級技術、業務崗位，滿足企業發展分工細化的趨勢，為專業人才創造足夠的晉升發展空間，讓他們能夠全身心投入工作。
    （二）營造公平競爭的人才流動環境
    隨著改革的深化，不少企業近年來針對業務的發展和外部環境發生的變化，都不同程度地進行了機構改革的調整及流程方面的再造。與此同時，企業在組織結構擴張與變動的過程中產生了大量新增崗位、調整崗位與空缺崗位。
    為營造公平競爭的人才流動環境，制定公平競爭的人才選拔機制，可以在公司內部建立“人才交流中心”，實行人才公示，讓有活力，能力強的員工有一個公開展示自己的機會，同時增加了各部門選擇優秀人才的機會，另外通過定期在企業內部公開招聘、競爭上崗的方式來選擇補充人員，能夠為有志于在新崗位上發展的員工提供更多平等參與競爭的機會，得到公正的評價，在競爭中了解自己，完善自己，成為優秀人才脫穎而出。
    （三）與員工共同制定個人職業發展目標
    在完成企業職業計劃體系與人才競爭選拔機制后，著手收集員工方面的信息，包括目標對象的能力、興趣、潛能等，幫助員工了解認識自我，確認其個人的能力與興趣所在。計劃采用聘請外部咨詢公司的相關專家，和直接引進一些實用的測評量表與工具進行內部分析；使得對員工的測評更加專業，更利于貼近員工，并開展后期的職業輔導工作。
    根據員工目前表現出的興趣潛能，結合現有工作狀況，評估與員工在企業內、外可供選擇的職業路徑，結合個人隨著職業和生命階段的變化在職業錨和目標方面的變化，在人力資源部等相關人員的輔導下，員工將逐步明確個人的長短期生活目標和工作目標，并得到實現職業生涯目標的策略性建議。
    二、塑造 “學習型組織”
    隨著企業改革的深化，管理人員和員工們的觀念隨著也要有所轉變。對管理人員進行現代管理思想的培訓，用培訓推進建立現代企業制度觀念的轉變，讓大家通過學習認識到企業自身的不足和差距。通過學習現代企業的管理實踐和管理工具，逐步感到了目前企業的不足和差距，認識到變革的勢在必行，從而推動改革工作順利進行；同時將培訓重點定位在職業經理人的技能培訓上面，重點是提升各部門管理人員的在管理中的實際操作能力。
    同時，對員工的培訓不僅站在對基層以技術為主的層面，更要上升到為全面貫徹企業理念與共識的層面。以增強員工業務能力、提高綜合素質水平、保證各項工作協調推進為中心，加強員工教育培訓，通過完善教育培訓管理體系，堅持培訓與考核相結合、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性與實效性，加強員工崗位適應性培訓。
    按照各崗位的職責描述，根據不同的崗位、層次要求，深入開展崗位培訓。在公司推出新的業務類型、開發新的增值項目、實施新的市場策略時，主動預測培訓需求、提前進行業務技能培訓。
    在認真開展員工職業生涯設計工作的基礎上，掌握員工在不同崗位、不同發展階段的教育培訓需求，突出個性化培訓，并據此制訂公司的教育培訓計劃，有針對性、系統性、戰略性地開展公司員工教育培訓工作，在采用傳統培訓手段的同時，大力研討會、網上教育、拓展訓練等多種培訓形式，激發員工的學習熱情，營造濃厚的學習氛圍，鼓勵員工通過各種學習途徑，提高自身綜合素質，真正實現員工隊伍素質和個人價值與公司運營績效的同步提高，實現公司向學習型企業的轉變，在公司內部形成了崇尚知識、自覺學習的良好氛圍，使員工和公司同步成長。
    三、科學進行績效考核與評估
    在績效管理體系中，首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。對各部門進一步根據員工的勞動數量和質量拉開工資差距，按照向貢獻傾斜，向高級管理、高級技術、高級營銷人員傾斜的原則，使員工收入和企業效益、工作業績掛鉤。
    完善起以平衡記分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各部門、每個員工的指標完成情況；按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化。”對以上工作首先確立了五條考核的指導思想，即：1、以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標 ；2、代表gmo以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；3、應用平衡計分卡（bsc）構建公司和部門績效考評的基本架構；4、建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；5、按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系 。
    為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，同時相應制訂考核指標設計的5條基本原則：1、目標必須盡可能具體，縮小范圍；2、目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；3、目標設定必須是通過努力可達到的；4、體現其客觀要求與其他任務的關聯性；5、計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。以此來保證考核指標確立的科學性和嚴謹性。
    四、完善薪酬福利與激勵機制
    薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考評結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。
    薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙贏。它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進行薪資設計時，注重以下方面：
    1、企業綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業的薪資定位；
    2、依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。
    3、設計薪酬增漲方案。使得薪酬福利激勵機制與績效考核評估一道，鞭策、激勵企業中的每個成員，不斷努力，勇創新高。 

人力資源主管只要做好以上幾方面的工作，我相信在未來的日子里所在的企業只會越來越強大，因為我們有了很優秀的員工......