主持：阿波　羊城晚報(bào)財(cái)經(jīng)記者 特約嘉賓：伊梅爾特通用電氣(GE)首席執(zhí)行官
　　在韋爾奇功成身退后，通用電氣的新任首席執(zhí)行官伊梅爾特?zé)o疑成了新的全球第一CEO。他對(duì)跨國公司 管理營銷 的看法也成為企業(yè)界關(guān)注的新焦點(diǎn)。上周五，伊梅爾特上任后第二次來到中國，這是繼前不久座客中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目后，他首度接受國內(nèi)主要媒體的采訪。阿波趕到上海，就企業(yè) 管理營銷 話題和他進(jìn)行了面對(duì)面的交流。


企業(yè)如何進(jìn)行跨國經(jīng)營
　　阿波：隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的世界著名跨國公司在中國設(shè)廠經(jīng)營，與此同時(shí)，近年來也有像TCL、海爾這樣優(yōu)秀的中國企業(yè)涉足海外，前不久我在采訪李東生時(shí)，他就談到，中國企業(yè)亟待提高跨國經(jīng)營能力，作為全球最成功的跨國公司，通用電氣有什么經(jīng)驗(yàn)？

　　伊：我覺得每個(gè)成功的跨國公司都有三件事情要做得非常好。首先，要大力在客戶身上投資，我們將這放在第一位，不管身處在哪個(gè)國家，我們都會(huì)大量投資于提高對(duì)客戶的銷售服務(wù)；第二是努力投資于提高當(dāng)?shù)氐哪芰ㄔO(shè)，包括生產(chǎn)能力、研發(fā)能力等多方面。我們還特別注重提高在當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)開發(fā)能力，在上海就有GE的全球研發(fā)中心；第三是我們尤其重視對(duì)人力資源的投資，特別注重當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)。我們今天在中國有9000多名員工，他們得到了六個(gè)西格瑪培訓(xùn)，得到了自己職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，就像在GE其它國家工作一樣。


如何進(jìn)行兼并收購
　　阿波：近年中國企業(yè)界的兼并收購層出不窮，也有一些企業(yè)開始到海外收購當(dāng)?shù)毓S企業(yè)，希望迅速做大做強(qiáng)，但是相當(dāng)一部分企業(yè)的兼并收購并不成功，在購并過程中也出現(xiàn)許多問題。我聽說聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志就曾問過你一個(gè)問題，一個(gè)不斷發(fā)展的成功企業(yè)怎樣進(jìn)行并購？

　　伊：兼并收購，只是GE五個(gè)主要增長策略之一。GE的五個(gè)增長策略還包括客戶關(guān)系發(fā)展、技術(shù)投資、服務(wù)和全球化業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)增長有多種方式。通過公司自身發(fā)展是一種，進(jìn)入到新地區(qū)、新市場，去收購兼并也是增長的方式。

　　在兼并收購當(dāng)中，我們一直用六個(gè)希格瑪質(zhì)量控制，我們用這個(gè)流程作購并，確保系統(tǒng)可以融合，人員可以融合，制造能力融合，而且是有序的融合。我們?cè)诤笄诜矫孀髯儎?dòng)，但對(duì)第一線的改變很小。另外客戶也一樣，我們不希望在兼并收購過程當(dāng)中，把客戶嚇跑，而使客戶得到有序、良好、有延續(xù)性的服務(wù)。

　　另外在兼并收購當(dāng)中，我們總是可以經(jīng)常學(xué)到很多有用的東西，所以完成兼并收購以后，我們可以發(fā)現(xiàn)我們哪些方面做得很好，哪些方面做得不足，要改善。GE每年有100多項(xiàng)兼并收購，過去五六年我們一直是這樣。

企業(yè)做大之后怎么辦
　　阿波：中國的不少民營企業(yè)近些年都碰到管理上的問題，特別是人事上的問題，企業(yè)一做大，不少問題就暴露出來了，GE全球有30萬員工，你怎樣去選拔干部？聽說韋爾奇先生能叫出其中2萬人的名字。另外有人說，GE雖然很成功，但中國企業(yè)沒法學(xué)，GE太大了，你怎么看？

　　伊：我認(rèn)不了那么多人。但我每年至少要看5000人的業(yè)績報(bào)告。我每到一個(gè)地方，都要和當(dāng)?shù)匚覀冋J(rèn)為有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工一起共進(jìn)午餐，了解他們對(duì)公司發(fā)展的看法，對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)。

　　我并不能夠假設(shè)我有能力會(huì)告訴中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做，不管是在歐洲或者是美國，我都不能代替他們的觀點(diǎn)，因?yàn)樗麄冇凶约旱莫?dú)特的商業(yè)環(huán)境。我們每天都在學(xué)新的東西，我想那些最好的公司，最一流的公司都是善于學(xué)習(xí)的。

　　阿波：在中國，多元化一直毀譽(yù)參半，搞得好當(dāng)然可以使企業(yè)做大做強(qiáng)，但搞不好往往前功盡棄，我們看到中國像聯(lián)想這樣優(yōu)秀的企業(yè)還進(jìn)行分拆。像GE在全球有這么多投資業(yè)務(wù)組合，你一直覺得這是GE的優(yōu)勢嗎？沒有考慮分拆其中的一些業(yè)務(wù)嗎？

　　伊：多元化當(dāng)然是GE的優(yōu)勢。這點(diǎn)你不用問我，問問我們的投資者和分析師就行了。這使我們的擴(kuò)張神速，今天的GE要比三年前規(guī)模大一半，過去30年，不管市場條件好不好，繁榮還是簫條的時(shí)候，GE比任何一個(gè)股票指數(shù)都要強(qiáng)，所以這個(gè)是我們看重的方面。可能我們投資組合會(huì)發(fā)生一些轉(zhuǎn)變，會(huì)增加一些業(yè)務(wù)，減少一些業(yè)務(wù)，但是這個(gè)無所謂，我們關(guān)注的，是投資者對(duì)你的業(yè)績?nèi)绾慰础?


怎么做強(qiáng)勢人物的繼任者
　　阿波：最后要問一個(gè)關(guān)于你個(gè)人方面的問題。你的前任韋爾奇非常成功，或者可以說太成功了，作為他的下任你是不是壓力很大？比如人們經(jīng)常會(huì)問你與韋爾奇有什么不同。中國也有許多這樣的強(qiáng)勢人物，像聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏，長虹的倪潤峰，他們?cè)谀撤矫娉闪似髽I(yè)的象征，我有時(shí)在想，他們的繼任者肯定和你遇到同樣的問題。

　　伊：每個(gè)企業(yè)家都有自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我不認(rèn)為我應(yīng)該和韋爾奇比什么。我也沒多想，我想我今天所帶的公司跟以前不一樣，“9·１1”時(shí)，我上任才一天。整個(gè)世界發(fā)生了變化，另外經(jīng)濟(jì)發(fā)生蕭條，在金融報(bào)告制度方面也發(fā)生了一些調(diào)整等等。所以我必須以我個(gè)人的個(gè)性、我的方式來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，而且我覺得也挺順手。

　　GE有120年的歷史，是個(gè)偉大的公司，過去我們有位偉大的CEO，以后也一樣。這正是GE的偉大之處。新的GE領(lǐng)導(dǎo)人要像我這樣，我們代表了GE發(fā)展的新一代，我的目標(biāo)就是把GE帶入21世紀(jì)，而不是跟隨韋爾奇的老路。你可以發(fā)現(xiàn)在商業(yè)圈中，公司悠久歷史所帶來的名譽(yù)加上增長性等于名聲。只要你不斷增長取勝，你不需要太擔(dān)心自己的名譽(yù)有問題。

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本文來源： 聽全球第一CEO講管理、營銷