我前面不斷探討 老板文化 的淵源、性質和表現，論述它同中國企業及其品牌的關系，我表達了自己對這一特定文化導致的中國商業社會現象的憂郁。
為何我始終不太樂觀地看待呢？
因為， 老板文化 形成并直接衍生集權管理模式，不僅難以令組織長盛不衰，反而正是由一個組織走向另一個組織，致使既有財富不斷地出現重復性浪費與人為的消耗(內耗與外耗)，并出現集團與產權者治亂更迭的本質矛盾的原因。
這是為什么呢？我們通常能接受“強權的存在必定意味著暴力”這一觀點，但對于“暴力”的理解卻不一定全面。
那么，究竟有幾種“暴力”形式令管理失效？究竟“暴力”是否可以促進組織功能的改進？也即在此我要表達的觀點是：暴力，是集權治理體系中根治 老板文化 的唯一出路，是促進專制生產與生活方式的最有效途徑。
一方面， 老板文化 者需要暴力保障組織的運營。
這里，我們先弄清楚什么是暴力及其表現形式，并論述暴力管理模式下的管理表現與員工狀態。
首先，集權生成于暴力，也需要暴力保障這一結構體系。
暴力，在任何一種管理形態下都是客觀存在的，按性質分，包括合法與非法兩種強制性的本質屬性；按狀態分，有正常與非常兩種表現，正常表現，一般都是基于對象在執行方面是否存在著反對、推卸與不作為等行為，主要的顯見表現是，在工作計劃指標的完成方面存在考核的必要；非常表現，一般都是基于對象行為在性質上構成利益損害，表現在企業方面，主要是阻礙組織在企業化過程中制約了行業的進步，或者企業績效的利潤所得即已構成針對員工與顧客的社會化損失(收入增減與支出增長存在不協調)。
過去，在企業戰略并購與新舊體制變革的整合活動中，我們經常使用“糾枉必過正”的做法，其實這就是暴力管理的一些現實性具體表現。舉例說，如果企業并購是一種暴力管理模式的話。只不過，當戰略并購時點結束后，這種暴力管理為正常管理手段；而在實施戰略收購計劃在并合前那個時間的相關暴力行為，可以理解為非常管理手段。
為此，我試著列舉暴力管理的種類。在針對企業的正常暴力管理活動中，主要表現為對人、財、物的調節與制約，譬如：辭退、扣薪金、轉移投資等；而一些非常暴力管理活動，一般表現為戰略并購、行業重組、職工罷工、股東表決罷免大會、其它方式的產權占有與轉讓等等。這里說明一下，公共管理領域的軍事管理與刑事管理并非本文探討內容。但是，企業及其相關方(主要是員工與顧客)通過社會管理機器維護自身權益屬于一種非常暴力管理手段。不過，在專制結構體系中，員工實施非常暴力管理手段往往需要建立在健全與保障的工會和福利機制之上；否則，個人將品嘗到非奴化后果。當這樣的個案不斷疊加，則易于形成社會暴力活動危機。
其次，暴力在管理活動中表現為兩種對應的力量，一種是強制方，一種是屈從方。但都是存在 老板文化 這一專制管理的基礎。
正因為此，正常暴力管理與非常暴力管理都可能促進管理提升與失效。關鍵的評價與實踐標準有兩點：
1. 管理提升與管理失效的目的是什么？
我們不應簡單地認為“管理提升”就一定符合企業使命與產品承擔的品牌價值，而理解“管理失效”就一定不能造就成功的企業。相反，很多管理者所追求的短期所謂的“管理提升”導致了諸多倒行逆施企業行為令企業的前途變得吉兇難測；而一些遲暮管理者實施與堅持的企業拓展行為，總是因為不完善戰略布局與不能及時改造人力結構令這些投資單元回報乏力，直至拖拉主營業務的利潤與經營后腿……
可見，無論是管理提升，還是管理失效，正確看待其合理性的價值目的只有兩個，一是利于不斷改善的創造與滿足顧客需求，二是不斷改善的增長股東與員工的收益。
2. 如何把握選擇與導入正常暴力管理手段和非常暴力管理手段，以及如何確定實施的時間與切入點？
實踐中，由于企業存在的問題總是千差萬別，所以我們不是很容易把握。總結數以千計的案例后，我有一個建議，當管理者通過諸多的正常管理均對管理提升和運營能力的提高沒有明顯作用(通過企業績效數據比較后的戰略定性分析)時，應積極選擇放棄運營策略，接受非常暴力管理的命運，減少需要追加的防御成本損失。
否則，不進則退的 老板文化 者所管理的組織內，奴化與混日子的現象將普遍化，譬如目前的上班炒股、聊天和玩游戲等，而且，越是實施高壓手段(正常暴力管理的程度加劇)，越滋生特權、腐化、懶惰與混亂。
另一方面，腐敗與落后的 老板文化 更需要使用暴力來加以粉碎與接管。
很多時候， 老板文化 一旦形成，經驗主義者與既得利益者就很難接受新知，和很難讓度其獨占利益，有時候即便是采納了變革思路，但效率、范圍與效果都不是很合乎社會與市場的發展狀況，則組織在企業化的市場表現方面往往難以盡如預期。這說明，變革的徹底性很重要。但是，由于 老板文化 的變革因其具有兩面性，而必然使組織的任何調整活動均流于形式。
是哪兩面性呢？專制結構體系出現管理調整，一是追求利益方矛盾的調和，與對既得利益的讓度期的延緩，從事實上軟化與夭折變革；二是即便有變革決心，但策劃者也在動機上有追求成為下任 老板文化 代表的野心。
有一個現實是當前企業管理實踐中不能回避的客觀表現，大面積與高成本的培訓、嫁接、援引、復制國外企業管理理論與技術，以及過分輕信與依賴國內建立于人際關系基礎之上的經驗型管理，逐步令當前企業競爭出現管理飽和問題。這是一個十分普遍與嚴重的問題，前者可能因其純粹的技術性管理同中國抽象化管理文化具有天然排斥特質，往往被人斥為“水土不服”，企業戰略高位落體失敗；后者發展至今，因過于在政府與產權層面內維系特權利益，由此必然出現管理個人主義，而對個人能力要求高則容易過失地削弱組織能力，自然，企業不是依結構組織發展，往往寄希望于庸俗的人際公關來維護與拓展制度內外的權益(制度公關必然導致通過經營權力來獲得收益)，令企業戰略更具隱蔽性特征。
管理飽和是管理失效的最主要表現之一。在當前較為優秀的企業中，這類管理者往往十分勤勞與疲倦不堪，但仍舊難以準確地識別、把握新的市場，難以及時與有效地治療、激活現存的組織，這種現實下，管理者雖窮盡所有結構治理技術，或援引更多的管理量化工具，也未必有計可施。
從創新管理的角度出發，導致管理飽和出現，以及有效解決管理飽和現象的出路，其實這個過程也給了我們一些有益的創新管理思路與管理方法論的基礎。由于種種制約，現實的很多管理者已經在如何結合行業、企業與產品特征的創新管理方面走得很遠，也有的取得了一定的業績；但我們也必須承認，這樣一些創新管理的探索，很多時候還只是停留在相關管理者對國外管理技術與工具結合企業實際的調校方面，而如何形成自己獨具特色的、能夠實現不斷完善的獨特管理模式方面，在系統性、行業性、推廣性和適用性等等方面，還很不成熟，直接造成兩種管理現實：一、對相關企業如何完善管理，不斷地提出很多新的問題；二、使得學習與模仿該模式的企業，付出很大的調整性代價。不過，不論怎么說，我們在創新管理方面確實做出了很多有益的嘗試，這些努力是值得肯定的。
但是，因為缺乏行業的匹配性、管理的系統性與結構的均衡性的相關具體細化過程，在執行方面，總是呈現不連貫的表現，隨時會遭遇新的問題，甚至易于因界定過于細致、過多限定職能而造成管理漏洞，最主要的負面表現是部門間的相互排斥，出現“部門利益高于企業利益”言行。
最大的難題與最尷尬的現實是，盡管這種調整可以帶來管理績效的提升，但是，一旦進入到企業績效指標考核流程時，這類管理者無異于自己打自己嘴巴。這種現實下， 老板文化 的形成與管理飽和的局面的出現，一般來說都是互為對應的。
當然，造成這一局面是由于存在著許多不容忽視的客觀表現，國內很多企業在規范化過程中，一直沒有走出經驗管理的圈子。既難以有效解決人治問題，也無法將援引的管理技術與工具堅持執行到位，同時由于企業在很多時候表現得過于急功近利，使得管理者優化管理的活動直接成為企業形式化的載體。例如， 老板文化 所熱衷的塑造品牌的形象工程。則管理失效與管理飽和的出現，就難以有效避免。
這里，我想說明一下，管理失效與管理飽和等管理困境的產生，其實也是相對特定環境、階段及其約束條件而言的。這可以解釋同樣的管理技術與工具，為什么在國外有效而在國內無效，在此企業有效而在彼企業無效，過去有效而現在正在慢慢失去效用……等等。
同時，我也解釋一下，管理失效是相對管理者的管理活動而言，業績如何？是具有對立表現的：一、是企業績效的提升與管理績效提升的關系不大；二、是管理績效提升沒有帶來企業績效提升。而管理飽和則是相對 老板文化 者而言，在他們看來，高額代價聘請管理者與實施新的管理是無用的，或是缺乏利潤意義的。
可見，管理失效與管理飽和的現實表現依然是相對而言的，但因其結構均衡性與職能歸因明晰性的特征，同 老板文化 更多時候所具有集權性的強制特征存在本質矛盾，因而表現在現實的管理活動中，這兩類困境可能在當前都難以克服與根治。
一般來說，我們以為，不斷地創新管理思路與方法，可能是一種有效地解決當前管理困境的出路。除了應當將針對企業組織的這一創新管理模式與管理方法應當看作一套系統工程加以認真對待外，對管理者的適應能力(主要指適應企業發展的實際變化的時效把握能力與管理調整能力)、承受能力（毅力與耐心）與協調能力也提出很高要求。
當然，這也說明，我們今后的管理應具有商業導向，并非簡單地為了管理而管理。盡管可能有人會指責我忽略了“即便是調校的管理本身也是為了商業目標”的理解，我這里還是補充一句：我所謂的“商業導向”，是指建立在本國商業環境基礎之上的，即便是外向型企業也不例外。
另外，我延展一下，稍作探討創新管理活動中的制度創新問題。
從一定意義上講，處于公共環境中的組織自身的制度創新，盡管可以發揮相當作用；但是，集權管理體系對制度方面的結構創新，在本質上具有領導個人意志屬性，必然導致架構重組追求的資源優化指標與流程再造追求的運營效率提升目標，均出現非預期的職位、職能、權益與產品、成本、利潤的多重矛盾。這從諸多的公司上市、股權改革案例可以看出組織制度創新的兩難處境：
如何平衡股東利益(企業利潤)與員工利益（薪酬與福利）？
事實上，增加員工利益則提高運營成本在財務上的風險，在市場競爭中則易于表現為制造型企業的發展危機：一是考驗人力資源能力的優化程度，二是考驗投資者如何確定投資方向與后續追加投資是否履約的選擇？而表現在服務型企業的運作活動中，如何尋找不斷滿足顧客需求的利潤增長點？也仍舊要求企業戰略(領導)層面首先認識到，公司價值是建立在服務品質的提升與顧客便利舒適的程度是相互關聯的這一堅實的基礎之上。因此，我們要正視企業制度創新必須服從公共環境變化這一事實。
可以說，管理飽和是以過分地重視關系營銷為基礎的，則它的起點與終點，使得國內企業難以平衡成本、利潤與品牌追求在產品中的比重。這一平衡點缺失，是管理失效的本質表現，深化與堅定了 老板文化 下的企業運程。在這種現實下，企業的機會成本往往以暴力管理為基礎，表現在市場競爭中的對手手段也肯定是具有暴力特征的，則基于暴力競爭之上的管理手段與市場策略直接體現老板經營權術，企業作為這一載體，發展至此，就到了需要被暴力取代的組織生命時期。現實中， 老板文化 下的這類企業從組織設立之初，就為這一暴力危機種下良種，發展至被暴力取代，確證這一暴力管理已接近極限：
暴力因暴利始，以暴力終。
這既是集權社會進步之所需，也是中國企業競爭在逐步國際化進程中的必然表現。
當然，國內還有很多企業尚未達到形成管理飽和的基本條件階段，在行業集中程度與外資競爭的多重壓力演進過程中，不成熟的企業如何尋找發展與規范的出路？如何避開規范化的暴力特征以杜絕管理飽和的出現？等等這些現實的問題，這是大多數國有企業與一般民營中小企業需要注意避免或改進的。
因為， 老板文化 既產生暴力管理體系，也一定要服從于暴力管理。
為何我始終不太樂觀地看待呢？
因為， 老板文化 形成并直接衍生集權管理模式，不僅難以令組織長盛不衰，反而正是由一個組織走向另一個組織，致使既有財富不斷地出現重復性浪費與人為的消耗(內耗與外耗)，并出現集團與產權者治亂更迭的本質矛盾的原因。
這是為什么呢？我們通常能接受“強權的存在必定意味著暴力”這一觀點，但對于“暴力”的理解卻不一定全面。
那么，究竟有幾種“暴力”形式令管理失效？究竟“暴力”是否可以促進組織功能的改進？也即在此我要表達的觀點是：暴力，是集權治理體系中根治 老板文化 的唯一出路，是促進專制生產與生活方式的最有效途徑。
一方面， 老板文化 者需要暴力保障組織的運營。
這里，我們先弄清楚什么是暴力及其表現形式，并論述暴力管理模式下的管理表現與員工狀態。
首先，集權生成于暴力，也需要暴力保障這一結構體系。
暴力，在任何一種管理形態下都是客觀存在的，按性質分，包括合法與非法兩種強制性的本質屬性；按狀態分，有正常與非常兩種表現，正常表現，一般都是基于對象在執行方面是否存在著反對、推卸與不作為等行為，主要的顯見表現是，在工作計劃指標的完成方面存在考核的必要；非常表現，一般都是基于對象行為在性質上構成利益損害，表現在企業方面，主要是阻礙組織在企業化過程中制約了行業的進步，或者企業績效的利潤所得即已構成針對員工與顧客的社會化損失(收入增減與支出增長存在不協調)。
過去，在企業戰略并購與新舊體制變革的整合活動中，我們經常使用“糾枉必過正”的做法，其實這就是暴力管理的一些現實性具體表現。舉例說，如果企業并購是一種暴力管理模式的話。只不過，當戰略并購時點結束后，這種暴力管理為正常管理手段；而在實施戰略收購計劃在并合前那個時間的相關暴力行為，可以理解為非常管理手段。
為此，我試著列舉暴力管理的種類。在針對企業的正常暴力管理活動中，主要表現為對人、財、物的調節與制約，譬如：辭退、扣薪金、轉移投資等；而一些非常暴力管理活動，一般表現為戰略并購、行業重組、職工罷工、股東表決罷免大會、其它方式的產權占有與轉讓等等。這里說明一下，公共管理領域的軍事管理與刑事管理并非本文探討內容。但是，企業及其相關方(主要是員工與顧客)通過社會管理機器維護自身權益屬于一種非常暴力管理手段。不過，在專制結構體系中，員工實施非常暴力管理手段往往需要建立在健全與保障的工會和福利機制之上；否則，個人將品嘗到非奴化后果。當這樣的個案不斷疊加，則易于形成社會暴力活動危機。
其次，暴力在管理活動中表現為兩種對應的力量，一種是強制方，一種是屈從方。但都是存在 老板文化 這一專制管理的基礎。
正因為此，正常暴力管理與非常暴力管理都可能促進管理提升與失效。關鍵的評價與實踐標準有兩點：
1. 管理提升與管理失效的目的是什么？
我們不應簡單地認為“管理提升”就一定符合企業使命與產品承擔的品牌價值，而理解“管理失效”就一定不能造就成功的企業。相反，很多管理者所追求的短期所謂的“管理提升”導致了諸多倒行逆施企業行為令企業的前途變得吉兇難測；而一些遲暮管理者實施與堅持的企業拓展行為，總是因為不完善戰略布局與不能及時改造人力結構令這些投資單元回報乏力，直至拖拉主營業務的利潤與經營后腿……
可見，無論是管理提升，還是管理失效，正確看待其合理性的價值目的只有兩個，一是利于不斷改善的創造與滿足顧客需求，二是不斷改善的增長股東與員工的收益。
2. 如何把握選擇與導入正常暴力管理手段和非常暴力管理手段，以及如何確定實施的時間與切入點？
實踐中，由于企業存在的問題總是千差萬別，所以我們不是很容易把握。總結數以千計的案例后，我有一個建議，當管理者通過諸多的正常管理均對管理提升和運營能力的提高沒有明顯作用(通過企業績效數據比較后的戰略定性分析)時，應積極選擇放棄運營策略，接受非常暴力管理的命運，減少需要追加的防御成本損失。
否則，不進則退的 老板文化 者所管理的組織內，奴化與混日子的現象將普遍化，譬如目前的上班炒股、聊天和玩游戲等，而且，越是實施高壓手段(正常暴力管理的程度加劇)，越滋生特權、腐化、懶惰與混亂。
另一方面，腐敗與落后的 老板文化 更需要使用暴力來加以粉碎與接管。
很多時候， 老板文化 一旦形成，經驗主義者與既得利益者就很難接受新知，和很難讓度其獨占利益，有時候即便是采納了變革思路，但效率、范圍與效果都不是很合乎社會與市場的發展狀況，則組織在企業化的市場表現方面往往難以盡如預期。這說明，變革的徹底性很重要。但是，由于 老板文化 的變革因其具有兩面性，而必然使組織的任何調整活動均流于形式。
是哪兩面性呢？專制結構體系出現管理調整，一是追求利益方矛盾的調和，與對既得利益的讓度期的延緩，從事實上軟化與夭折變革；二是即便有變革決心，但策劃者也在動機上有追求成為下任 老板文化 代表的野心。
有一個現實是當前企業管理實踐中不能回避的客觀表現，大面積與高成本的培訓、嫁接、援引、復制國外企業管理理論與技術，以及過分輕信與依賴國內建立于人際關系基礎之上的經驗型管理，逐步令當前企業競爭出現管理飽和問題。這是一個十分普遍與嚴重的問題，前者可能因其純粹的技術性管理同中國抽象化管理文化具有天然排斥特質，往往被人斥為“水土不服”，企業戰略高位落體失敗；后者發展至今，因過于在政府與產權層面內維系特權利益，由此必然出現管理個人主義，而對個人能力要求高則容易過失地削弱組織能力，自然，企業不是依結構組織發展，往往寄希望于庸俗的人際公關來維護與拓展制度內外的權益(制度公關必然導致通過經營權力來獲得收益)，令企業戰略更具隱蔽性特征。
管理飽和是管理失效的最主要表現之一。在當前較為優秀的企業中，這類管理者往往十分勤勞與疲倦不堪，但仍舊難以準確地識別、把握新的市場，難以及時與有效地治療、激活現存的組織，這種現實下，管理者雖窮盡所有結構治理技術，或援引更多的管理量化工具，也未必有計可施。
從創新管理的角度出發，導致管理飽和出現，以及有效解決管理飽和現象的出路，其實這個過程也給了我們一些有益的創新管理思路與管理方法論的基礎。由于種種制約，現實的很多管理者已經在如何結合行業、企業與產品特征的創新管理方面走得很遠，也有的取得了一定的業績；但我們也必須承認，這樣一些創新管理的探索，很多時候還只是停留在相關管理者對國外管理技術與工具結合企業實際的調校方面，而如何形成自己獨具特色的、能夠實現不斷完善的獨特管理模式方面，在系統性、行業性、推廣性和適用性等等方面，還很不成熟，直接造成兩種管理現實：一、對相關企業如何完善管理，不斷地提出很多新的問題；二、使得學習與模仿該模式的企業，付出很大的調整性代價。不過，不論怎么說，我們在創新管理方面確實做出了很多有益的嘗試，這些努力是值得肯定的。
但是，因為缺乏行業的匹配性、管理的系統性與結構的均衡性的相關具體細化過程，在執行方面，總是呈現不連貫的表現，隨時會遭遇新的問題，甚至易于因界定過于細致、過多限定職能而造成管理漏洞，最主要的負面表現是部門間的相互排斥，出現“部門利益高于企業利益”言行。
最大的難題與最尷尬的現實是，盡管這種調整可以帶來管理績效的提升，但是，一旦進入到企業績效指標考核流程時，這類管理者無異于自己打自己嘴巴。這種現實下， 老板文化 的形成與管理飽和的局面的出現，一般來說都是互為對應的。
當然，造成這一局面是由于存在著許多不容忽視的客觀表現，國內很多企業在規范化過程中，一直沒有走出經驗管理的圈子。既難以有效解決人治問題，也無法將援引的管理技術與工具堅持執行到位，同時由于企業在很多時候表現得過于急功近利，使得管理者優化管理的活動直接成為企業形式化的載體。例如， 老板文化 所熱衷的塑造品牌的形象工程。則管理失效與管理飽和的出現，就難以有效避免。
這里，我想說明一下，管理失效與管理飽和等管理困境的產生，其實也是相對特定環境、階段及其約束條件而言的。這可以解釋同樣的管理技術與工具，為什么在國外有效而在國內無效，在此企業有效而在彼企業無效，過去有效而現在正在慢慢失去效用……等等。
同時，我也解釋一下，管理失效是相對管理者的管理活動而言，業績如何？是具有對立表現的：一、是企業績效的提升與管理績效提升的關系不大；二、是管理績效提升沒有帶來企業績效提升。而管理飽和則是相對 老板文化 者而言，在他們看來，高額代價聘請管理者與實施新的管理是無用的，或是缺乏利潤意義的。
可見，管理失效與管理飽和的現實表現依然是相對而言的，但因其結構均衡性與職能歸因明晰性的特征，同 老板文化 更多時候所具有集權性的強制特征存在本質矛盾，因而表現在現實的管理活動中，這兩類困境可能在當前都難以克服與根治。
一般來說，我們以為，不斷地創新管理思路與方法，可能是一種有效地解決當前管理困境的出路。除了應當將針對企業組織的這一創新管理模式與管理方法應當看作一套系統工程加以認真對待外，對管理者的適應能力(主要指適應企業發展的實際變化的時效把握能力與管理調整能力)、承受能力（毅力與耐心）與協調能力也提出很高要求。
當然，這也說明，我們今后的管理應具有商業導向，并非簡單地為了管理而管理。盡管可能有人會指責我忽略了“即便是調校的管理本身也是為了商業目標”的理解，我這里還是補充一句：我所謂的“商業導向”，是指建立在本國商業環境基礎之上的，即便是外向型企業也不例外。
另外，我延展一下，稍作探討創新管理活動中的制度創新問題。
從一定意義上講，處于公共環境中的組織自身的制度創新，盡管可以發揮相當作用；但是，集權管理體系對制度方面的結構創新，在本質上具有領導個人意志屬性，必然導致架構重組追求的資源優化指標與流程再造追求的運營效率提升目標，均出現非預期的職位、職能、權益與產品、成本、利潤的多重矛盾。這從諸多的公司上市、股權改革案例可以看出組織制度創新的兩難處境：
如何平衡股東利益(企業利潤)與員工利益（薪酬與福利）？
事實上，增加員工利益則提高運營成本在財務上的風險，在市場競爭中則易于表現為制造型企業的發展危機：一是考驗人力資源能力的優化程度，二是考驗投資者如何確定投資方向與后續追加投資是否履約的選擇？而表現在服務型企業的運作活動中，如何尋找不斷滿足顧客需求的利潤增長點？也仍舊要求企業戰略(領導)層面首先認識到，公司價值是建立在服務品質的提升與顧客便利舒適的程度是相互關聯的這一堅實的基礎之上。因此，我們要正視企業制度創新必須服從公共環境變化這一事實。
可以說，管理飽和是以過分地重視關系營銷為基礎的，則它的起點與終點，使得國內企業難以平衡成本、利潤與品牌追求在產品中的比重。這一平衡點缺失，是管理失效的本質表現，深化與堅定了 老板文化 下的企業運程。在這種現實下，企業的機會成本往往以暴力管理為基礎，表現在市場競爭中的對手手段也肯定是具有暴力特征的，則基于暴力競爭之上的管理手段與市場策略直接體現老板經營權術，企業作為這一載體，發展至此，就到了需要被暴力取代的組織生命時期。現實中， 老板文化 下的這類企業從組織設立之初，就為這一暴力危機種下良種，發展至被暴力取代，確證這一暴力管理已接近極限：
暴力因暴利始，以暴力終。
這既是集權社會進步之所需，也是中國企業競爭在逐步國際化進程中的必然表現。
當然，國內還有很多企業尚未達到形成管理飽和的基本條件階段，在行業集中程度與外資競爭的多重壓力演進過程中，不成熟的企業如何尋找發展與規范的出路？如何避開規范化的暴力特征以杜絕管理飽和的出現？等等這些現實的問題，這是大多數國有企業與一般民營中小企業需要注意避免或改進的。
因為， 老板文化 既產生暴力管理體系，也一定要服從于暴力管理。
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本文來源： 老板文化-暴力管理與必然的管理危機
