背景
20世紀80年代初，美國寶潔公司接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的產品，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。寶潔公司的經理經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動連續補充商品的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必要為產品的補充而發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。
80年代中期，寶潔公司把“商品連續補充”系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，其中一家就是 沃爾瑪 。隨后， 沃爾瑪 買了寶潔公司的“商品連續補充”系統，然后充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。現在寶潔公司的產品，占了 沃爾瑪 商品的17%，而且還在繼續增長，而寶潔公司這套系統理念，也就成了供應鏈管理的準則了。
C，P，F，R四字箴言
寶潔公司與 沃爾瑪 的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning規劃)，F（Forcasting預測）和R(Replenishment補充)。
“C”——合作
不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
“P”——規劃
供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。
“F”——預測
對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。
“R”——補充
補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
沃爾瑪 高速成長
供應鏈管理的高度運用，使 沃爾瑪 快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從19世紀標準石油公司以來， 沃爾瑪 是影響美國經濟最有力的一家企業，他持續維持低價的日用品，對穩定美國通貨膨脹起到了一定的積極作用。 沃爾瑪 幾乎什么都賣。到2002年年底為止， 沃爾瑪 在美國有3244家大賣場和山姆的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。
沃爾瑪 的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠惟一的一套電腦系統。這套系統在設計之初訂下了3個原則：集中式信息管理、采用市面上通用的系統平臺、業務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統基本上相同，而且自行開發軟件，使系統的成本大幅度下降。 沃爾瑪 有自己的衛星，電腦系統的龐大，足與美國五角大廈（國防部）媲美。供貨商可以聯機實時查看銷售情況，以為連接補充貨品做準備。在 沃爾瑪 的總部，有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。
有人質疑，這么大的企業會不會象美國一些企業一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證他不會倒閉，但業界人士認為，即使 沃爾瑪 倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業的運行。
20世紀80年代初，美國寶潔公司接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的產品，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。寶潔公司的經理經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動連續補充商品的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必要為產品的補充而發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。
80年代中期，寶潔公司把“商品連續補充”系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，其中一家就是 沃爾瑪 。隨后， 沃爾瑪 買了寶潔公司的“商品連續補充”系統，然后充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。現在寶潔公司的產品，占了 沃爾瑪 商品的17%，而且還在繼續增長，而寶潔公司這套系統理念，也就成了供應鏈管理的準則了。
C，P，F，R四字箴言
寶潔公司與 沃爾瑪 的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning規劃)，F（Forcasting預測）和R(Replenishment補充)。
“C”——合作
不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
“P”——規劃
供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。
“F”——預測
對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。
“R”——補充
補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
沃爾瑪 高速成長
供應鏈管理的高度運用，使 沃爾瑪 快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從19世紀標準石油公司以來， 沃爾瑪 是影響美國經濟最有力的一家企業，他持續維持低價的日用品，對穩定美國通貨膨脹起到了一定的積極作用。 沃爾瑪 幾乎什么都賣。到2002年年底為止， 沃爾瑪 在美國有3244家大賣場和山姆的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。
沃爾瑪 的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠惟一的一套電腦系統。這套系統在設計之初訂下了3個原則：集中式信息管理、采用市面上通用的系統平臺、業務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統基本上相同，而且自行開發軟件，使系統的成本大幅度下降。 沃爾瑪 有自己的衛星，電腦系統的龐大，足與美國五角大廈（國防部）媲美。供貨商可以聯機實時查看銷售情況，以為連接補充貨品做準備。在 沃爾瑪 的總部，有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。
有人質疑，這么大的企業會不會象美國一些企業一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證他不會倒閉，但業界人士認為，即使 沃爾瑪 倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業的運行。
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本文來源： 寶潔與沃爾瑪演繹供應鏈管理四字箴言
