銷售活動一個主要環(huán)節(jié)就是貨品的流動。貨品的流動不僅是單向的，也是多向的。既有上游企業(yè)對下游客戶的流動（進(jìn)貨和補(bǔ)貨），也有下游客戶對上游企業(yè)的流動（退貨和換貨），乃至客戶之間的橫向流動（調(diào)貨等）。如何有效的協(xié)調(diào)相關(guān)物流工作，已經(jīng)成為許多生產(chǎn)企業(yè)考慮的重點(diǎn)所在。而有效的貨品流程應(yīng)該具備以下三個要點(diǎn)：
1.效率高，不影響銷售。尤其是在緊急補(bǔ)貨時，必須及時安排發(fā)貨，確定準(zhǔn)點(diǎn)到位，避免錯失生意機(jī)會。
2.成本低。在商業(yè)領(lǐng)域，幾乎任何問題都有解決方案，前提是不考慮成本因素。一旦問題的解決成本超過了問題解決后所帶來的收益時，這個解決方案也就沒有實(shí)際意義了。如果貨品物流控制不當(dāng)，就很容易出現(xiàn)物流成本高漲、倉儲運(yùn)輸?shù)膿p耗、貨品積壓導(dǎo)致過季等問題，將會直接導(dǎo)致物流綜合成本居高不下。
3.貨品流動中所涉及的各崗位、人員、職責(zé)，要清晰明確。不然的話，就會出現(xiàn)矛盾。同時，在物流過程中，各相關(guān)人員及部門之間的信息若是溝通不到位，就會導(dǎo)致的大量重復(fù)往返運(yùn)輸工作，帶來不必要的浪費(fèi)。
以上這三點(diǎn)，是個理想狀況下的物流體系和應(yīng)該達(dá)到的效果。各個企業(yè)都有自己的物流體系，各個方面的相關(guān)工作也有規(guī)章制度，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中，卻沒有這么一帆風(fēng)順。各種執(zhí)行不到位的狀況總是一再出現(xiàn)，各類事故和問題層出不窮并重復(fù)出現(xiàn)，導(dǎo)致物流方面的工作效率難以提升。影響客戶的情緒及與企業(yè)合作的信心，消耗了大量的企業(yè)資源在這些沒有業(yè)績產(chǎn)出的事情上，問題究竟出在什么地方，企業(yè)不是有 物流制度 和流程了嗎？怎么還會出現(xiàn)這樣的問題？
任何一套體系和流程，不會自動進(jìn)入運(yùn)行狀態(tài)的，而是依靠人在操作和指揮。系統(tǒng)和流程是死的，可人卻是活的。忽視人的因素，再完善的系統(tǒng)也是廢紙一張。之所以許多企業(yè)現(xiàn)有的物流體系頻繁出問題，就是過于看重規(guī)章制度，而忽視了人的正面推動因素。這個問題主要出在企業(yè)的老板們身上。有些企業(yè)老板過于看重系統(tǒng)和流程的作用，以為設(shè)計這么一套東西出來，大家就可以自動化的照章辦事，有條不紊的執(zhí)行各項工作（包括這個物流工作）。當(dāng)前的許多企業(yè)物流體系出現(xiàn)問題，從表面上看起來是執(zhí)行和操作人員沒有嚴(yán)格遵守和執(zhí)行相關(guān)的規(guī)章制度，其核心原因卻是規(guī)章制度本身的設(shè)計是否合理性以及與執(zhí)行人員的貼合度問題。歸根結(jié)底，企業(yè)老板要承擔(dān)主要責(zé)任，畢竟老板的指導(dǎo)思想決定了企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的設(shè)計思想。老板忽視人為的因素，相關(guān)規(guī)章制度的設(shè)計人員也同樣會如此。導(dǎo)致出現(xiàn)為規(guī)章制度而設(shè)計規(guī)章制度，不是以“人”作為設(shè)計準(zhǔn)則。
設(shè)計一套物流程序容易，如何保證有效實(shí)施和運(yùn)行效率，同時又兼顧到成本，則是關(guān)鍵點(diǎn)所在。要想達(dá)到這樣一個效率與成本都雙贏的局面，那么在物流體系的設(shè)計過程中，就得考慮如下幾個因素：
1.專業(yè)的事情由專業(yè)的人來做
俗話說：術(shù)業(yè)有專攻。專業(yè)人做專業(yè)事，物流體系的設(shè)計也是專業(yè)技術(shù)，不是所有人都玩得轉(zhuǎn)。所以，在企業(yè)設(shè)計流通體系時，應(yīng)聘請相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行設(shè)計工作。但現(xiàn)在有些企業(yè)老板認(rèn)為物流體系的設(shè)計沒啥技術(shù)含量，讓后勤部門或是銷售部門自行設(shè)計一套就差不多了。這樣做雖然節(jié)約了外聘設(shè)計專家的費(fèi)用，但是便宜沒好貨，企業(yè)內(nèi)部的“二把刀”們設(shè)計出來的物流體系，自然質(zhì)量沒保證。再者，企業(yè)內(nèi)部的這些后勤及銷售部門的員工，自身也沒多少實(shí)際的一線市場工作經(jīng)驗(yàn)，而是長期待在總部辦公室的，對市場一線的復(fù)雜性和多變性認(rèn)識不足，看待物流工作往往也有些一廂情愿，加上自身并沒有多少實(shí)際的物流操作經(jīng)驗(yàn)，往往就是按照一些較為理想化、理論化的設(shè)計思路設(shè)計物流體系。導(dǎo)致設(shè)計出來的物流體系過于簡單和僵化，對實(shí)際執(zhí)行人員要求的項目多， “硬度”雖足夠，但適應(yīng)市場的“軟度”卻不夠。
2.物流體系設(shè)計中的參與配合人員
物流體系設(shè)計完成之后，不是設(shè)計人員自己用的，而是由企業(yè)的物流經(jīng)辦人員和客戶具體使用的。實(shí)際執(zhí)行人員的意見和看法相當(dāng)重要，就像槍械設(shè)計工作一樣，設(shè)計師自己不會拿著自己設(shè)計的槍支上戰(zhàn)場的，而是由士兵在實(shí)際用槍。所以在槍械的設(shè)計體系中，設(shè)計師要同士兵之間保持緊密的互動，不斷的與他們溝通設(shè)計思想，傾聽他們的實(shí)際使用意見和建議，最后其實(shí)是設(shè)計師與士兵雙方合作完成槍械的設(shè)計工作。這樣設(shè)計出來的槍械，在正式裝備部隊后，才能被士兵們普遍接受。若是設(shè)計師自己閉門造車，設(shè)計出來的槍械，能夠讓士兵接受嗎？在物流體系的設(shè)計工作中，同樣也是這個道理。作為物流體系的設(shè)計人員（或?qū)＜遥瑧?yīng)與物流環(huán)節(jié)中的各相關(guān)人員例如倉庫、配送、運(yùn)輸、銷售、中轉(zhuǎn)、客戶等部門及個人，保持足夠的溝通和互動。及時了解他們對相關(guān)流程和操作細(xì)節(jié)的看法及意見。在具體的操作中，可由專業(yè)的物流設(shè)計人員先提交基礎(chǔ)的設(shè)計方案草稿，再由各相關(guān)人員在此基礎(chǔ)稿上提出自己的意見，最后匯總統(tǒng)籌。
3.體現(xiàn)形式
在確定物流體系設(shè)計方案之后，就要進(jìn)行內(nèi)部發(fā)布階段了。一般企業(yè)對此發(fā)布工作看的不重，往往就是發(fā)個通知，把相關(guān)的成型制度直接發(fā)送給相關(guān)人員就完事了。其實(shí)，發(fā)布工作是不能忽視的，有些企業(yè)的物流體系出問題，就是發(fā)布程序過于簡單，有些涉及的部門及人員并沒有全面透徹的了解該物流體系的全部內(nèi)容，只是一知半解。在實(shí)際的操作中，對程序不熟悉，對要點(diǎn)不重視，導(dǎo)致了物流效率難以提升。總而言之，作為企業(yè)老板，不能指望這套規(guī)章制度一發(fā)下去，大家就會自動的學(xué)習(xí)程序，認(rèn)認(rèn)真真的對所有內(nèi)容都去熟悉了解。
為確保物流體系的有效實(shí)施，在物流體系方案確定后，需要花費(fèi)一定的精力進(jìn)行發(fā)布階段，一般來說，主要有三塊工作：
A：把每種形態(tài)分開體現(xiàn)，例如進(jìn)貨、補(bǔ)貨、退貨、同行之間的調(diào)貨等，逐一分開說明，不要混淆在一起。
B：以圖形作為體現(xiàn)形式，而不是采用簡單的文字性公告，把相關(guān)的物流程序，以圖形的形式體現(xiàn)出來。包括每一步的具體動作，上下程序的銜接關(guān)系等等，都用圖形表現(xiàn)出來。并張貼在墻上，讓相關(guān)人員抬眼可見，一目了然。
C：除了墻上的整體流程圖，還要制作物流體系操作手冊。相關(guān)人員人手一本，進(jìn)一步用文字形式詳細(xì)說明物流體系的每步流通，及以一些常見問題的應(yīng)對措施。
D：組織相關(guān)的專題學(xué)習(xí)，進(jìn)行人對人的講解工作，必要時還得進(jìn)行考試和預(yù)演。確保相關(guān)內(nèi)部員工和外部協(xié)作公司及客戶，都熟悉了解此物流體系。
4.協(xié)調(diào)與完善
針對物流體系運(yùn)作的實(shí)際狀況，有條件的企業(yè)最好能再設(shè)立一名物流工作協(xié)調(diào)專員，進(jìn)行一些企業(yè)內(nèi)外部，或是部門人員之間的協(xié)調(diào)工作。畢竟，再完善的制度和流程也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。在實(shí)際運(yùn)行工作中，一旦該物流體系在某些方面存在一定的問題，必須進(jìn)行及時修改補(bǔ)充。
5.物流工作中的成本控制
成本是無限可節(jié)約的，那么物流成本控制的要點(diǎn)在那里呢？這不是通過制度來實(shí)現(xiàn)的，而是通過基礎(chǔ)人員的切身利益來引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)。成本的浪費(fèi)幾乎都是人為因素，并且大多是企業(yè)的基層員工所導(dǎo)致的。要想控制好成本，就得考慮企業(yè)的成本控制與中基層員工的個人利益之間如何建立銜接關(guān)系，這個是關(guān)鍵所在。不能簡單的認(rèn)為，作為公司員工就理應(yīng)為公司進(jìn)行成本控制的想法，這就人為的拔高了所有員工的道德意識水準(zhǔn)。老板往往希望所有員工都要負(fù)責(zé)任，結(jié)果往往是誰都不負(fù)責(zé)任。這里可針對物流工作的成本控制問題，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工不斷的提出合理化建議，并給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)獎勵。不然的話，員工憑什么在成本控制這個問題上費(fèi)神費(fèi)力呢？
1.效率高，不影響銷售。尤其是在緊急補(bǔ)貨時，必須及時安排發(fā)貨，確定準(zhǔn)點(diǎn)到位，避免錯失生意機(jī)會。
2.成本低。在商業(yè)領(lǐng)域，幾乎任何問題都有解決方案，前提是不考慮成本因素。一旦問題的解決成本超過了問題解決后所帶來的收益時，這個解決方案也就沒有實(shí)際意義了。如果貨品物流控制不當(dāng)，就很容易出現(xiàn)物流成本高漲、倉儲運(yùn)輸?shù)膿p耗、貨品積壓導(dǎo)致過季等問題，將會直接導(dǎo)致物流綜合成本居高不下。
3.貨品流動中所涉及的各崗位、人員、職責(zé)，要清晰明確。不然的話，就會出現(xiàn)矛盾。同時，在物流過程中，各相關(guān)人員及部門之間的信息若是溝通不到位，就會導(dǎo)致的大量重復(fù)往返運(yùn)輸工作，帶來不必要的浪費(fèi)。
以上這三點(diǎn)，是個理想狀況下的物流體系和應(yīng)該達(dá)到的效果。各個企業(yè)都有自己的物流體系，各個方面的相關(guān)工作也有規(guī)章制度，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中，卻沒有這么一帆風(fēng)順。各種執(zhí)行不到位的狀況總是一再出現(xiàn)，各類事故和問題層出不窮并重復(fù)出現(xiàn)，導(dǎo)致物流方面的工作效率難以提升。影響客戶的情緒及與企業(yè)合作的信心，消耗了大量的企業(yè)資源在這些沒有業(yè)績產(chǎn)出的事情上，問題究竟出在什么地方，企業(yè)不是有 物流制度 和流程了嗎？怎么還會出現(xiàn)這樣的問題？
任何一套體系和流程，不會自動進(jìn)入運(yùn)行狀態(tài)的，而是依靠人在操作和指揮。系統(tǒng)和流程是死的，可人卻是活的。忽視人的因素，再完善的系統(tǒng)也是廢紙一張。之所以許多企業(yè)現(xiàn)有的物流體系頻繁出問題，就是過于看重規(guī)章制度，而忽視了人的正面推動因素。這個問題主要出在企業(yè)的老板們身上。有些企業(yè)老板過于看重系統(tǒng)和流程的作用，以為設(shè)計這么一套東西出來，大家就可以自動化的照章辦事，有條不紊的執(zhí)行各項工作（包括這個物流工作）。當(dāng)前的許多企業(yè)物流體系出現(xiàn)問題，從表面上看起來是執(zhí)行和操作人員沒有嚴(yán)格遵守和執(zhí)行相關(guān)的規(guī)章制度，其核心原因卻是規(guī)章制度本身的設(shè)計是否合理性以及與執(zhí)行人員的貼合度問題。歸根結(jié)底，企業(yè)老板要承擔(dān)主要責(zé)任，畢竟老板的指導(dǎo)思想決定了企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的設(shè)計思想。老板忽視人為的因素，相關(guān)規(guī)章制度的設(shè)計人員也同樣會如此。導(dǎo)致出現(xiàn)為規(guī)章制度而設(shè)計規(guī)章制度，不是以“人”作為設(shè)計準(zhǔn)則。
設(shè)計一套物流程序容易，如何保證有效實(shí)施和運(yùn)行效率，同時又兼顧到成本，則是關(guān)鍵點(diǎn)所在。要想達(dá)到這樣一個效率與成本都雙贏的局面，那么在物流體系的設(shè)計過程中，就得考慮如下幾個因素：
1.專業(yè)的事情由專業(yè)的人來做
俗話說：術(shù)業(yè)有專攻。專業(yè)人做專業(yè)事，物流體系的設(shè)計也是專業(yè)技術(shù)，不是所有人都玩得轉(zhuǎn)。所以，在企業(yè)設(shè)計流通體系時，應(yīng)聘請相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行設(shè)計工作。但現(xiàn)在有些企業(yè)老板認(rèn)為物流體系的設(shè)計沒啥技術(shù)含量，讓后勤部門或是銷售部門自行設(shè)計一套就差不多了。這樣做雖然節(jié)約了外聘設(shè)計專家的費(fèi)用，但是便宜沒好貨，企業(yè)內(nèi)部的“二把刀”們設(shè)計出來的物流體系，自然質(zhì)量沒保證。再者，企業(yè)內(nèi)部的這些后勤及銷售部門的員工，自身也沒多少實(shí)際的一線市場工作經(jīng)驗(yàn)，而是長期待在總部辦公室的，對市場一線的復(fù)雜性和多變性認(rèn)識不足，看待物流工作往往也有些一廂情愿，加上自身并沒有多少實(shí)際的物流操作經(jīng)驗(yàn)，往往就是按照一些較為理想化、理論化的設(shè)計思路設(shè)計物流體系。導(dǎo)致設(shè)計出來的物流體系過于簡單和僵化，對實(shí)際執(zhí)行人員要求的項目多， “硬度”雖足夠，但適應(yīng)市場的“軟度”卻不夠。
2.物流體系設(shè)計中的參與配合人員
物流體系設(shè)計完成之后，不是設(shè)計人員自己用的，而是由企業(yè)的物流經(jīng)辦人員和客戶具體使用的。實(shí)際執(zhí)行人員的意見和看法相當(dāng)重要，就像槍械設(shè)計工作一樣，設(shè)計師自己不會拿著自己設(shè)計的槍支上戰(zhàn)場的，而是由士兵在實(shí)際用槍。所以在槍械的設(shè)計體系中，設(shè)計師要同士兵之間保持緊密的互動，不斷的與他們溝通設(shè)計思想，傾聽他們的實(shí)際使用意見和建議，最后其實(shí)是設(shè)計師與士兵雙方合作完成槍械的設(shè)計工作。這樣設(shè)計出來的槍械，在正式裝備部隊后，才能被士兵們普遍接受。若是設(shè)計師自己閉門造車，設(shè)計出來的槍械，能夠讓士兵接受嗎？在物流體系的設(shè)計工作中，同樣也是這個道理。作為物流體系的設(shè)計人員（或?qū)＜遥瑧?yīng)與物流環(huán)節(jié)中的各相關(guān)人員例如倉庫、配送、運(yùn)輸、銷售、中轉(zhuǎn)、客戶等部門及個人，保持足夠的溝通和互動。及時了解他們對相關(guān)流程和操作細(xì)節(jié)的看法及意見。在具體的操作中，可由專業(yè)的物流設(shè)計人員先提交基礎(chǔ)的設(shè)計方案草稿，再由各相關(guān)人員在此基礎(chǔ)稿上提出自己的意見，最后匯總統(tǒng)籌。
3.體現(xiàn)形式
在確定物流體系設(shè)計方案之后，就要進(jìn)行內(nèi)部發(fā)布階段了。一般企業(yè)對此發(fā)布工作看的不重，往往就是發(fā)個通知，把相關(guān)的成型制度直接發(fā)送給相關(guān)人員就完事了。其實(shí)，發(fā)布工作是不能忽視的，有些企業(yè)的物流體系出問題，就是發(fā)布程序過于簡單，有些涉及的部門及人員并沒有全面透徹的了解該物流體系的全部內(nèi)容，只是一知半解。在實(shí)際的操作中，對程序不熟悉，對要點(diǎn)不重視，導(dǎo)致了物流效率難以提升。總而言之，作為企業(yè)老板，不能指望這套規(guī)章制度一發(fā)下去，大家就會自動的學(xué)習(xí)程序，認(rèn)認(rèn)真真的對所有內(nèi)容都去熟悉了解。
為確保物流體系的有效實(shí)施，在物流體系方案確定后，需要花費(fèi)一定的精力進(jìn)行發(fā)布階段，一般來說，主要有三塊工作：
A：把每種形態(tài)分開體現(xiàn)，例如進(jìn)貨、補(bǔ)貨、退貨、同行之間的調(diào)貨等，逐一分開說明，不要混淆在一起。
B：以圖形作為體現(xiàn)形式，而不是采用簡單的文字性公告，把相關(guān)的物流程序，以圖形的形式體現(xiàn)出來。包括每一步的具體動作，上下程序的銜接關(guān)系等等，都用圖形表現(xiàn)出來。并張貼在墻上，讓相關(guān)人員抬眼可見，一目了然。
C：除了墻上的整體流程圖，還要制作物流體系操作手冊。相關(guān)人員人手一本，進(jìn)一步用文字形式詳細(xì)說明物流體系的每步流通，及以一些常見問題的應(yīng)對措施。
D：組織相關(guān)的專題學(xué)習(xí)，進(jìn)行人對人的講解工作，必要時還得進(jìn)行考試和預(yù)演。確保相關(guān)內(nèi)部員工和外部協(xié)作公司及客戶，都熟悉了解此物流體系。
4.協(xié)調(diào)與完善
針對物流體系運(yùn)作的實(shí)際狀況，有條件的企業(yè)最好能再設(shè)立一名物流工作協(xié)調(diào)專員，進(jìn)行一些企業(yè)內(nèi)外部，或是部門人員之間的協(xié)調(diào)工作。畢竟，再完善的制度和流程也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。在實(shí)際運(yùn)行工作中，一旦該物流體系在某些方面存在一定的問題，必須進(jìn)行及時修改補(bǔ)充。
5.物流工作中的成本控制
成本是無限可節(jié)約的，那么物流成本控制的要點(diǎn)在那里呢？這不是通過制度來實(shí)現(xiàn)的，而是通過基礎(chǔ)人員的切身利益來引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)。成本的浪費(fèi)幾乎都是人為因素，并且大多是企業(yè)的基層員工所導(dǎo)致的。要想控制好成本，就得考慮企業(yè)的成本控制與中基層員工的個人利益之間如何建立銜接關(guān)系，這個是關(guān)鍵所在。不能簡單的認(rèn)為，作為公司員工就理應(yīng)為公司進(jìn)行成本控制的想法，這就人為的拔高了所有員工的道德意識水準(zhǔn)。老板往往希望所有員工都要負(fù)責(zé)任，結(jié)果往往是誰都不負(fù)責(zé)任。這里可針對物流工作的成本控制問題，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工不斷的提出合理化建議，并給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)獎勵。不然的話，員工憑什么在成本控制這個問題上費(fèi)神費(fèi)力呢？
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本文來源： 怎樣建立規(guī)范的物流制度
