9個月關閉4家門店， 北京華堂 僅剩亞運村店“獨苗”；傳統(tǒng)零售業(yè)面臨來客數(shù)下降、業(yè)績下滑困境
5月15日，已運營13年的華堂商場豐臺北路店正式關店，這也是華堂商場在北京關閉的第7家分店，至此，這家老牌商場在北京的店鋪僅剩亞運村店一家“獨苗”。
日本最大、世界第五大零售企業(yè)伊藤洋華堂進入中國市場已整整20年，1997年伊藤洋華堂首次在成都開設伊藤洋華堂門店，1998年首次在北京開設華堂商場。
如今，華堂商場的逐步退出北京令人唏噓，但這也反映了傳統(tǒng)百貨行業(yè)模式過時，無法滿足消費者需求的現(xiàn)狀。新京報記者實地走訪發(fā)現(xiàn)，不少老顧客反映華堂商場豐臺北路店商品價格偏貴、且商品種類也不特別齊全。
對于華堂北京地區(qū)經(jīng)營不善的原因，新京報記者5月15日多次撥打 北京華堂 企劃廣報部部長程寧的電話，但始終無人接聽。
豐臺華堂的最后一天
今夏，豐臺北路再無華堂。
5月12日19：00，華堂商場豐臺北路店四層，原本布滿商品的專柜櫥窗空空蕩蕩，取而代之的是一個個封裝好準備快遞的紙箱。
關店前夕，華堂商場各樓層的產品都在打折出售。“平時客流量沒有這么多，都是沖著打折來的，這是近期人最多的一天了。”華堂商場四層一位入駐商戶告訴新京報記者。
華堂豐臺店營業(yè)面積10949平方米，共有四層。一層為食品超市，二層包括女鞋、化妝品等業(yè)態(tài);三層主要經(jīng)營男女裝、皮具，四層則以家庭百貨為主。關店之際，大多數(shù)商戶選擇了按時撤離。“貨物該調撥的已經(jīng)都調撥走了，我們守到晚上九點。”5月12日，商場三層一位商戶告訴記者。在他旁邊，耐克、阿迪達斯等品牌店的商品已悉數(shù)下架，一名物流公司員工正在和他商量快遞事宜。
“在這干了七八年，有感情了，肯定不舍得走，但老板要關店也沒辦法。”一名華堂商場售貨員表示。
與依依不舍的員工相比，不少顧客對華堂豐臺店的關閉顯得很從容。“相比旁邊的億客隆超市和順天府超市，這家店的東西并不便宜，特別是日本百貨和一些生鮮很貴，不過這幾天打折力度很大，所以來看看。”
5月15日，已運營13年的華堂商場豐臺北路店正式關店。
北京8家門店僅剩1家
華堂商場由中日合資企業(yè)華糖洋華堂商業(yè)有限公司經(jīng)營，該公司成立于1997年10月7日，注冊資本6500萬美元，控股股東是擁有7-Eleven和伊藤洋華堂品牌的日本零售企業(yè)伊藤洋華堂。
1998年4月，華堂商場在十里堡開出了北京第一家百貨門店，此后在北京市場穩(wěn)步拓展，陸續(xù)開出8家門店。
但好景不長，從2014年開始，華堂商場接連在京關閉門店，先后關閉了五棵松店、望京店、北苑店、西直門店和右安門店。其中，僅2016年4月至12月，華堂商場在9個月內就連續(xù)關閉了右安門店、大興店、十里堡店和三里屯食品店4家門店。加上豐臺北路店，目前華堂商場在北京的門店僅剩亞運村店一家“獨苗”。
“華堂商場控股股東伊藤洋華堂是日本老牌百貨公司，它的運營模式為GMS模式，即百貨加超市模式，但該模式既沒有百貨的豐富性也沒有購物中心吸引人的地方，具備特色的日本商品在華堂商場中的占比也并不大，所以華堂商場進入北京后很快就被數(shù)量眾多的百貨公司和超市‘淹沒’。”全聯(lián)房地產商會商業(yè)地產研究會會長王永平告訴新京報記者。
專門從事行業(yè)研究、投資咨詢和市場調研的北京尚普信息咨詢有限公司項目經(jīng)理曹頡對新京報記者表示，相比其他門店，亞運村店位于北四環(huán)，周邊大型購物中心較少，可以形成區(qū)域影響力。“亞運村店的面積是豐臺店的一倍，且擁有餐飲、休息區(qū)等配套服務，這是豐臺店所沒有的，這也或許是它成為了 北京華堂 商場‘幸存者’的原因。”
不過，今井誠今年曾公開表示，亞運村店同樣沒有實現(xiàn)盈利，但在社會責任與長期虧損關店的權衡當中，公司決定保留。
成都華堂與 北京華堂 現(xiàn)“冰火兩重天”
與 北京華堂 商場相繼關門截然不同的，成都伊藤洋華堂門店越來越展現(xiàn)商業(yè)活力。
單是從官方網(wǎng)站上看，成都華堂也顯得更加有活力，網(wǎng)站首頁上有網(wǎng)絡超市入口，還有周大福、六福珠寶、E.LAND、ONLY等大型品牌商的網(wǎng)購入口，而 北京華堂 的官網(wǎng)則顯得相對比較單調。
今井誠認為，華堂商場虧損的原因在于北京門店定位混亂，生鮮食品超市高端，百貨樓層卻低端，外界看不清楚華堂商場要抓住的到底是哪部分顧客。
新京報記者實地走訪華堂豐臺北路店后發(fā)現(xiàn)，該商場百貨樓層相對知名的品牌包括耐克、阿迪達斯和杰克瓊斯，但店鋪面積均較小，除此之外并無國際性大品牌。
相比北京門店，伊藤洋華堂在成都設立的門店卻非常注重轉型升級。例如同樣成立時間較早的伊藤洋華堂春熙店，就在近幾年以1500平米和800平米的占地面積引進了ZARA和無印良品，并加大了餐飲業(yè)態(tài)比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場的客流量。
在北京工商大學教授洪濤看來，成都伊藤洋華堂的轉型正說明傳統(tǒng)的百貨商場模式已到了轉型的關鍵期。“傳統(tǒng)百貨商場同質化嚴重，已經(jīng)過時。其與毗鄰的多種零售業(yè)態(tài)，從百貨到大賣場、甚至是購物中心、便利店、超市都成為了競爭對手。但傳統(tǒng)百貨商場本身又不包含餐飲、娛樂等，在競爭中處于不利地位，因此百貨店業(yè)態(tài)除了轉型升級，沒有其他路可以走”。
業(yè)內人士稱，作為老式百貨商場，華堂豐臺店并未引入電影、餐飲店、兒童游樂設施等吸引年輕人的業(yè)態(tài)，這也是其人氣不高的原因之一。
面對華堂北京地區(qū)的窘境，華堂管理層做過包括公司內部經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方法、門店商品結構和服務等多方面的調整，并在2014年將時任成都伊藤洋華堂總經(jīng)理今井誠調至北京“救火”。今井誠到任改革之后，2014年第一季度，華堂北京門店的銷售額與2013年相比增長了103%，有了變好的兆頭。但從華堂商場不斷關店的現(xiàn)狀來看，今井誠的改革總體上并不成功。
自營模式未降低成本 虧損為關店主因
對于 北京華堂 商場關店的原因，伊藤洋華堂中國總代表三枝富博2015年4月對外表示，“如果一家門店5年以上一直是赤字狀態(tài)，我們就會采取‘外科手術’，也就是采取關店的措施。對于不能產出利潤和沒有得到顧客支持的店鋪，我們不得不關，并且今后的政策也是這樣，在北京地區(qū)我們也不會馬上開店”。
伊藤洋華堂(中國)投資有限公司董事長今井誠曾表示，北京的華堂商場門店自2008年以后就基本處于虧損狀態(tài)。
北京華堂 企劃廣報部部長程寧在去年接受北京時間采訪時曾提到， 北京華堂 一度想要打破傳統(tǒng)百貨商場“二房東”的形象，突破廠商聯(lián)營的經(jīng)營模式，提高自營商品的比例。
然而，采取自營的模式，非但沒能通過減少中間的流程以降低百貨商場的經(jīng)營成本，反而不得不加大人員梯隊的建設，增加了人力成本。加之租金等支出居高不下，華堂商場的成本很難控制壓縮。
在王永平看來，與永輝、家樂福超市一年就要開幾十家的發(fā)展速度相比，華堂商場在北京僅開了8家門店，發(fā)展速度已經(jīng)很慢了，這本身就說明問題。“1998年華堂商場剛剛進入北京開了十里堡店，當時由于不了解房租情況，導致租金偏貴。十里堡店進入的時間早，最先搶占到了市場，所以在一段時間內經(jīng)營得還不錯。但隨著這些年超市、購物廣場等其他業(yè)態(tài)的不斷開設，華堂商場的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。”
5月15日，已運營13年的華堂商場豐臺北路店正式關店，這也是華堂商場在北京關閉的第7家分店，至此，這家老牌商場在北京的店鋪僅剩亞運村店一家“獨苗”。
日本最大、世界第五大零售企業(yè)伊藤洋華堂進入中國市場已整整20年，1997年伊藤洋華堂首次在成都開設伊藤洋華堂門店，1998年首次在北京開設華堂商場。
如今，華堂商場的逐步退出北京令人唏噓，但這也反映了傳統(tǒng)百貨行業(yè)模式過時，無法滿足消費者需求的現(xiàn)狀。新京報記者實地走訪發(fā)現(xiàn)，不少老顧客反映華堂商場豐臺北路店商品價格偏貴、且商品種類也不特別齊全。
對于華堂北京地區(qū)經(jīng)營不善的原因，新京報記者5月15日多次撥打 北京華堂 企劃廣報部部長程寧的電話，但始終無人接聽。
豐臺華堂的最后一天
今夏，豐臺北路再無華堂。
5月12日19：00，華堂商場豐臺北路店四層，原本布滿商品的專柜櫥窗空空蕩蕩，取而代之的是一個個封裝好準備快遞的紙箱。
關店前夕，華堂商場各樓層的產品都在打折出售。“平時客流量沒有這么多，都是沖著打折來的，這是近期人最多的一天了。”華堂商場四層一位入駐商戶告訴新京報記者。
華堂豐臺店營業(yè)面積10949平方米，共有四層。一層為食品超市，二層包括女鞋、化妝品等業(yè)態(tài);三層主要經(jīng)營男女裝、皮具，四層則以家庭百貨為主。關店之際，大多數(shù)商戶選擇了按時撤離。“貨物該調撥的已經(jīng)都調撥走了，我們守到晚上九點。”5月12日，商場三層一位商戶告訴記者。在他旁邊，耐克、阿迪達斯等品牌店的商品已悉數(shù)下架，一名物流公司員工正在和他商量快遞事宜。
“在這干了七八年，有感情了，肯定不舍得走，但老板要關店也沒辦法。”一名華堂商場售貨員表示。
與依依不舍的員工相比，不少顧客對華堂豐臺店的關閉顯得很從容。“相比旁邊的億客隆超市和順天府超市，這家店的東西并不便宜，特別是日本百貨和一些生鮮很貴，不過這幾天打折力度很大，所以來看看。”
5月15日，已運營13年的華堂商場豐臺北路店正式關店。
北京8家門店僅剩1家
華堂商場由中日合資企業(yè)華糖洋華堂商業(yè)有限公司經(jīng)營，該公司成立于1997年10月7日，注冊資本6500萬美元，控股股東是擁有7-Eleven和伊藤洋華堂品牌的日本零售企業(yè)伊藤洋華堂。
1998年4月，華堂商場在十里堡開出了北京第一家百貨門店，此后在北京市場穩(wěn)步拓展，陸續(xù)開出8家門店。
但好景不長，從2014年開始，華堂商場接連在京關閉門店，先后關閉了五棵松店、望京店、北苑店、西直門店和右安門店。其中，僅2016年4月至12月，華堂商場在9個月內就連續(xù)關閉了右安門店、大興店、十里堡店和三里屯食品店4家門店。加上豐臺北路店，目前華堂商場在北京的門店僅剩亞運村店一家“獨苗”。
“華堂商場控股股東伊藤洋華堂是日本老牌百貨公司，它的運營模式為GMS模式，即百貨加超市模式，但該模式既沒有百貨的豐富性也沒有購物中心吸引人的地方，具備特色的日本商品在華堂商場中的占比也并不大，所以華堂商場進入北京后很快就被數(shù)量眾多的百貨公司和超市‘淹沒’。”全聯(lián)房地產商會商業(yè)地產研究會會長王永平告訴新京報記者。
專門從事行業(yè)研究、投資咨詢和市場調研的北京尚普信息咨詢有限公司項目經(jīng)理曹頡對新京報記者表示，相比其他門店，亞運村店位于北四環(huán)，周邊大型購物中心較少，可以形成區(qū)域影響力。“亞運村店的面積是豐臺店的一倍，且擁有餐飲、休息區(qū)等配套服務，這是豐臺店所沒有的，這也或許是它成為了 北京華堂 商場‘幸存者’的原因。”
不過，今井誠今年曾公開表示，亞運村店同樣沒有實現(xiàn)盈利，但在社會責任與長期虧損關店的權衡當中，公司決定保留。
成都華堂與 北京華堂 現(xiàn)“冰火兩重天”
與 北京華堂 商場相繼關門截然不同的，成都伊藤洋華堂門店越來越展現(xiàn)商業(yè)活力。
單是從官方網(wǎng)站上看，成都華堂也顯得更加有活力，網(wǎng)站首頁上有網(wǎng)絡超市入口，還有周大福、六福珠寶、E.LAND、ONLY等大型品牌商的網(wǎng)購入口，而 北京華堂 的官網(wǎng)則顯得相對比較單調。
今井誠認為，華堂商場虧損的原因在于北京門店定位混亂，生鮮食品超市高端，百貨樓層卻低端，外界看不清楚華堂商場要抓住的到底是哪部分顧客。
新京報記者實地走訪華堂豐臺北路店后發(fā)現(xiàn)，該商場百貨樓層相對知名的品牌包括耐克、阿迪達斯和杰克瓊斯，但店鋪面積均較小，除此之外并無國際性大品牌。
相比北京門店，伊藤洋華堂在成都設立的門店卻非常注重轉型升級。例如同樣成立時間較早的伊藤洋華堂春熙店，就在近幾年以1500平米和800平米的占地面積引進了ZARA和無印良品，并加大了餐飲業(yè)態(tài)比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場的客流量。
在北京工商大學教授洪濤看來，成都伊藤洋華堂的轉型正說明傳統(tǒng)的百貨商場模式已到了轉型的關鍵期。“傳統(tǒng)百貨商場同質化嚴重，已經(jīng)過時。其與毗鄰的多種零售業(yè)態(tài)，從百貨到大賣場、甚至是購物中心、便利店、超市都成為了競爭對手。但傳統(tǒng)百貨商場本身又不包含餐飲、娛樂等，在競爭中處于不利地位，因此百貨店業(yè)態(tài)除了轉型升級，沒有其他路可以走”。
業(yè)內人士稱，作為老式百貨商場，華堂豐臺店并未引入電影、餐飲店、兒童游樂設施等吸引年輕人的業(yè)態(tài)，這也是其人氣不高的原因之一。
面對華堂北京地區(qū)的窘境，華堂管理層做過包括公司內部經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方法、門店商品結構和服務等多方面的調整，并在2014年將時任成都伊藤洋華堂總經(jīng)理今井誠調至北京“救火”。今井誠到任改革之后，2014年第一季度，華堂北京門店的銷售額與2013年相比增長了103%，有了變好的兆頭。但從華堂商場不斷關店的現(xiàn)狀來看，今井誠的改革總體上并不成功。
自營模式未降低成本 虧損為關店主因
對于 北京華堂 商場關店的原因，伊藤洋華堂中國總代表三枝富博2015年4月對外表示，“如果一家門店5年以上一直是赤字狀態(tài)，我們就會采取‘外科手術’，也就是采取關店的措施。對于不能產出利潤和沒有得到顧客支持的店鋪，我們不得不關，并且今后的政策也是這樣，在北京地區(qū)我們也不會馬上開店”。
伊藤洋華堂(中國)投資有限公司董事長今井誠曾表示，北京的華堂商場門店自2008年以后就基本處于虧損狀態(tài)。
北京華堂 企劃廣報部部長程寧在去年接受北京時間采訪時曾提到， 北京華堂 一度想要打破傳統(tǒng)百貨商場“二房東”的形象，突破廠商聯(lián)營的經(jīng)營模式，提高自營商品的比例。
然而，采取自營的模式，非但沒能通過減少中間的流程以降低百貨商場的經(jīng)營成本，反而不得不加大人員梯隊的建設，增加了人力成本。加之租金等支出居高不下，華堂商場的成本很難控制壓縮。
在王永平看來，與永輝、家樂福超市一年就要開幾十家的發(fā)展速度相比，華堂商場在北京僅開了8家門店，發(fā)展速度已經(jīng)很慢了，這本身就說明問題。“1998年華堂商場剛剛進入北京開了十里堡店，當時由于不了解房租情況，導致租金偏貴。十里堡店進入的時間早，最先搶占到了市場，所以在一段時間內經(jīng)營得還不錯。但隨著這些年超市、購物廣場等其他業(yè)態(tài)的不斷開設，華堂商場的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。”
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