面對電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)的日子一天比一天難過，就連這個(gè)行業(yè)的老大沃爾瑪也難逃沖擊，錄得了30多年來最差的業(yè)績。
但同樣是在這個(gè)行業(yè)，也從來不乏勇于創(chuàng)新并從困境中獲得生機(jī)的成功范例。他們或者緊緊跟隨潮流，搭上電子商務(wù)的快車；或者市場定位精準(zhǔn)，牢牢鎖定一部分忠實(shí)用戶；或者另辟蹊徑，打造出新形態(tài)的更加專業(yè)化的超市……諸如此類，也可以在傳統(tǒng)零售的困境當(dāng)中獨(dú)善其身，甚至可以活得有滋有味。
阿爾迪(ALDI)、全食超市(Whole Foods)和喬氏超市(Trader Joe’s)，這些對中國人來說聽起來尚顯陌生的國際零售企業(yè)，則不約而同地走了相同的一條路——進(jìn)軍有機(jī)食品領(lǐng)域。
有分析稱，隨著消費(fèi)者越來越青睞特色品類和高性價(jià)比商品， 傳統(tǒng)超市 的市場份額不斷被高端零售食品搶走。而在人們越來越重視健康、越來越講究食品安全的今天，一些領(lǐng)先一步的零售企業(yè)在有機(jī)食品領(lǐng)域搶先發(fā)力這樣的舉措，對慢半拍的傳統(tǒng)的超市來說無疑是一個(gè)新的威脅。
阿爾迪有了新目標(biāo)
阿爾迪正在努力開拓有機(jī)食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。
阿爾迪，這家德國的大型連鎖超市，是個(gè)讓人略感陌生的家伙。不過，在德國，它成功地逼退了全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪;在英國，它則迫使當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)以被迫降價(jià)和精簡員工的方式來應(yīng)對競爭;在美國，它同樣也做得風(fēng)生水起。
當(dāng)初，阿爾迪以低于沃爾瑪30%的價(jià)格進(jìn)入市場。憑借著瘋狂的低價(jià)，阿爾迪已經(jīng)成為連鎖零售業(yè)的標(biāo)桿和學(xué)習(xí)榜樣。但在今天，這個(gè)瘋狂的企業(yè)又有了新目標(biāo)。
根據(jù)Business Insider的最新報(bào)道，阿爾迪開始正式進(jìn)軍有機(jī)食品領(lǐng)域。
報(bào)道稱，阿爾迪正在努力開拓有機(jī)食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。它在自己的產(chǎn)品品類里面，正在逐步刪除那些含有人造成分的品類，添加更多無谷蛋白的食品以吸引那些具有健康意識的消費(fèi)者。
阿爾迪突然想要進(jìn)入有機(jī)食品領(lǐng)域的市場，對于零售行業(yè)來說，是一個(gè)新的風(fēng)向標(biāo)。對于2015年剛剛成立的365 WHOLE FOOD項(xiàng)目(全食超市為了應(yīng)對競爭日益激烈的有機(jī)食品市場，旨在搶占平價(jià)有機(jī)食品而開辟的新業(yè)態(tài)連鎖)的全食超市來說，構(gòu)成了新的威脅。
按照阿爾迪的計(jì)劃，其超市里面正在逐步移除人工色素、植物奶油等品類的產(chǎn)品。與此同時(shí)，阿爾迪正在著力發(fā)展自己的精選品類——生鮮和有機(jī)肉，包括它的自有品牌“NEVER ANY”——不含抗生素，激素和其他添加劑。之前，阿爾迪的牛奶就已經(jīng)不含生長激素了，但他們現(xiàn)在正把不含生長激素的品類拓展到酸奶、酸奶油、松軟干酪等其他日常的食品中。
同時(shí)，為了拓寬有機(jī)食品的品類，阿爾迪開始提供熏三文魚、藜麥、椰子油等食物。
分析人士表示，阿爾迪進(jìn)軍有機(jī)食品的舉措，不但是為了更好地和全食超市進(jìn)行競爭，而且也是和最近正在迅速拓展有機(jī)食品產(chǎn)品線(Simple Truth)的克羅格(Kroger)競爭，同時(shí)也針對著沃爾瑪?shù)膎eighborhood Markets。
目前，阿爾迪在美國擁有1500家門店，并且在最近兩年內(nèi)打算新開500家，作為其30億美元拓展計(jì)劃的一部分。
克羅格盯住年青一代
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的全食超市，在面對克羅格的競爭時(shí)似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。
被阿爾迪視作在有機(jī)食品領(lǐng)域主要競爭對手的全食超市和喬氏超市，之前在業(yè)界被譽(yù)為顛覆食品雜貨行業(yè)的典范。
但一份摩根大通公司的報(bào)告稱，克羅格超市(Kroger)正謀劃成為全美第一的有機(jī)食品和天然食品超市。
克羅格是全美最大的超市運(yùn)營商之一克羅格公司旗下的連鎖超市品牌。除了克羅格外，這家運(yùn)營商旗下還擁有Ralphs、Smith’s和Food 4 Less等連鎖超市品牌。
這家連鎖超市曾雇傭咨詢公司DunnhumbyUSA幫忙做消費(fèi)者調(diào)研，分析消費(fèi)者需求，調(diào)整商品策略，定制促銷活動(dòng)。在注意到眾多消費(fèi)者對于健康食品的偏好和訴求后，克羅格在兩年前推出了有機(jī)和天然食物系列的自有品牌“Simple Truth”。
零售研究咨詢公司Conlumino認(rèn)為，克羅格出色的顧客服務(wù)、會員計(jì)劃和豐富的品類為其贏得了相當(dāng)不錯(cuò)的口碑。在天然食品、肉類、熟食和藥品的銷售上，克羅格超市都有著兩位數(shù)的增長。根據(jù)尼爾森的調(diào)研報(bào)告，它的市場份額在過去10年里一直在擴(kuò)大。
但是，盡管有機(jī)食品有著比其他食品更高的利潤，但同時(shí)也面對著年青一代消費(fèi)者更為挑剔的眼光。新一代的消費(fèi)者，他們不但想要高品質(zhì)、超棒的服務(wù)和購物體驗(yàn)，同時(shí)更想要超值的價(jià)格;不但喜歡美麗的外包裝、具有科技感的產(chǎn)品，同時(shí)也只對新事物感興趣，并且容易感到厭倦，天生就不是品牌的忠實(shí)消費(fèi)者;他們喜歡有個(gè)性的手工產(chǎn)品，但是當(dāng)手工產(chǎn)品量產(chǎn)以后，他們又會開始嫌棄。這是一群難以滿足的人，但又是一群有著2000億美元購買能力的群體，市場份額足夠大。
面對這樣一個(gè)強(qiáng)大的購買群體，沒有誰會忽略他們的存在。所以，全食超市正在追逐這一代年輕人，他們想要以一種另外的方式去滿足這群難以滿足的人。
在很長的一段時(shí)間里，全食超市沒有任何競爭對手，它是美國有機(jī)食品的惟一選擇，但是隨著有機(jī)食品銷售呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，它的競爭對手迅速成長，給了全食超市前所未有的競爭壓力。美國有機(jī)市場的市場份額從2004年到2014年的10年的時(shí)間里增長了3倍多，從110億美元擴(kuò)大到了350億美元。而克羅格，也已經(jīng)成為全食超市最大的競爭對手。
JPMorgan Chase最新的報(bào)道稱，克羅格有希望在兩年內(nèi)超越美國全食超市，成為美國最大的有機(jī)食品連鎖零售商。
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的全食超市，在面對克羅格的競爭時(shí)似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。像Costco和阿爾迪一樣，克羅格也在最近推出了自有品牌，而且這一部分產(chǎn)品的價(jià)格極低，以樹立良好的品牌形象。但是反觀全食超市，它在消費(fèi)者心目中依然還是貴的代名詞。在門店布局方面，全食超市也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于克羅格，后者現(xiàn)在有2000多家門店，而全食超市現(xiàn)在只有411家門店——雖然他們目前也有拓展門店的計(jì)劃，并且計(jì)劃將門店數(shù)擴(kuò)大到現(xiàn)在的3倍。
現(xiàn)在看來，不管是產(chǎn)品價(jià)格還是門店數(shù)量，或者是顧客服務(wù)，克羅格都正在迅速超越全食超市。而面對競爭對手的追趕，引入全新的概念，吸引年青一代成為了全食超市的一大策略。
分析人士迫切希望看到全食超市的新模式，盡管現(xiàn)在零售業(yè)有著多種多樣的形式。
全食超市開啟低價(jià)策略
全食超市公布的更多細(xì)節(jié)表明，其新品牌名稱、新店開張時(shí)間以及它在有機(jī)食品領(lǐng)域?qū)⒏佑H民。
阿爾迪和克羅格看好有機(jī)食品的商機(jī)并在該領(lǐng)域的大舉擴(kuò)張并非孤例。2015年，美國最有名的有機(jī)食品連鎖超市全食超市就宣布成立365 WHOLE FOOD項(xiàng)目，讓有機(jī)好食價(jià)格走向親民化。
去年4月，經(jīng)營高檔連鎖食品的雜貨商全食超市宣布，將成立價(jià)位較低的品牌。隨后，其就這一計(jì)劃公布了更多的相關(guān)細(xì)節(jié)，包括新品牌的名稱、新店的開張時(shí)間以及它為什么要拓展有機(jī)食品領(lǐng)域并令其更加親民。
對于大型競爭者涉足有機(jī)食品業(yè)務(wù)、搶走自己的顧客，全食超市也曾做出種種努力，試圖拉低蔬果價(jià)格以留住自己的消費(fèi)者。但和大型的零售企業(yè)相比，即使全食超市做再多的努力，似乎也也跟不上對手降價(jià)的腳步。不僅如此，一些小型的競爭者，其因成本的低廉也在價(jià)格上更具優(yōu)勢，搶走了全食超市的不少顧客。經(jīng)過分析，全食超市認(rèn)為蔬果是其吸引顧客的主要手段。
全食超市的共同執(zhí)行長羅伯表示，蔬果的價(jià)格彈性相當(dāng)高。意思就是，顧客非常愿意依照價(jià)格來改變行為，也因?yàn)槿绱?，競爭者才會將價(jià)格砍到見骨。
全食超市難以承受繼續(xù)削價(jià)競爭，因而有了從低價(jià)起步的365 WHOLE FOOD項(xiàng)目。在美國，全食超市雖然知名，但它僅僅是第九大的食品雜貨品牌。從全球范圍來看，它的規(guī)模就顯得更小了。分析人士認(rèn)為，全食超市確實(shí)還有拓展空間，新品牌的店面成本也比較低，而且食品品質(zhì)相同，因而會具有一定的競爭力。
但主導(dǎo)365 WHOLE FOOD項(xiàng)目的透納斯表示，365 WHOLE FOOD項(xiàng)目會改變采購、銷售和展店的方式，為顧客提供更低的價(jià)格和更輕松的購物體驗(yàn)。
但同樣是在這個(gè)行業(yè)，也從來不乏勇于創(chuàng)新并從困境中獲得生機(jī)的成功范例。他們或者緊緊跟隨潮流，搭上電子商務(wù)的快車；或者市場定位精準(zhǔn)，牢牢鎖定一部分忠實(shí)用戶；或者另辟蹊徑，打造出新形態(tài)的更加專業(yè)化的超市……諸如此類，也可以在傳統(tǒng)零售的困境當(dāng)中獨(dú)善其身，甚至可以活得有滋有味。
阿爾迪(ALDI)、全食超市(Whole Foods)和喬氏超市(Trader Joe’s)，這些對中國人來說聽起來尚顯陌生的國際零售企業(yè)，則不約而同地走了相同的一條路——進(jìn)軍有機(jī)食品領(lǐng)域。
有分析稱，隨著消費(fèi)者越來越青睞特色品類和高性價(jià)比商品， 傳統(tǒng)超市 的市場份額不斷被高端零售食品搶走。而在人們越來越重視健康、越來越講究食品安全的今天，一些領(lǐng)先一步的零售企業(yè)在有機(jī)食品領(lǐng)域搶先發(fā)力這樣的舉措，對慢半拍的傳統(tǒng)的超市來說無疑是一個(gè)新的威脅。
阿爾迪有了新目標(biāo)
阿爾迪正在努力開拓有機(jī)食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。
阿爾迪，這家德國的大型連鎖超市，是個(gè)讓人略感陌生的家伙。不過，在德國，它成功地逼退了全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪;在英國，它則迫使當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)以被迫降價(jià)和精簡員工的方式來應(yīng)對競爭;在美國，它同樣也做得風(fēng)生水起。
當(dāng)初，阿爾迪以低于沃爾瑪30%的價(jià)格進(jìn)入市場。憑借著瘋狂的低價(jià)，阿爾迪已經(jīng)成為連鎖零售業(yè)的標(biāo)桿和學(xué)習(xí)榜樣。但在今天，這個(gè)瘋狂的企業(yè)又有了新目標(biāo)。
根據(jù)Business Insider的最新報(bào)道，阿爾迪開始正式進(jìn)軍有機(jī)食品領(lǐng)域。
報(bào)道稱，阿爾迪正在努力開拓有機(jī)食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。它在自己的產(chǎn)品品類里面，正在逐步刪除那些含有人造成分的品類，添加更多無谷蛋白的食品以吸引那些具有健康意識的消費(fèi)者。
阿爾迪突然想要進(jìn)入有機(jī)食品領(lǐng)域的市場，對于零售行業(yè)來說，是一個(gè)新的風(fēng)向標(biāo)。對于2015年剛剛成立的365 WHOLE FOOD項(xiàng)目(全食超市為了應(yīng)對競爭日益激烈的有機(jī)食品市場，旨在搶占平價(jià)有機(jī)食品而開辟的新業(yè)態(tài)連鎖)的全食超市來說，構(gòu)成了新的威脅。
按照阿爾迪的計(jì)劃，其超市里面正在逐步移除人工色素、植物奶油等品類的產(chǎn)品。與此同時(shí)，阿爾迪正在著力發(fā)展自己的精選品類——生鮮和有機(jī)肉，包括它的自有品牌“NEVER ANY”——不含抗生素，激素和其他添加劑。之前，阿爾迪的牛奶就已經(jīng)不含生長激素了，但他們現(xiàn)在正把不含生長激素的品類拓展到酸奶、酸奶油、松軟干酪等其他日常的食品中。
同時(shí)，為了拓寬有機(jī)食品的品類，阿爾迪開始提供熏三文魚、藜麥、椰子油等食物。
分析人士表示，阿爾迪進(jìn)軍有機(jī)食品的舉措，不但是為了更好地和全食超市進(jìn)行競爭，而且也是和最近正在迅速拓展有機(jī)食品產(chǎn)品線(Simple Truth)的克羅格(Kroger)競爭，同時(shí)也針對著沃爾瑪?shù)膎eighborhood Markets。
目前，阿爾迪在美國擁有1500家門店，并且在最近兩年內(nèi)打算新開500家，作為其30億美元拓展計(jì)劃的一部分。
克羅格盯住年青一代
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的全食超市，在面對克羅格的競爭時(shí)似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。
被阿爾迪視作在有機(jī)食品領(lǐng)域主要競爭對手的全食超市和喬氏超市，之前在業(yè)界被譽(yù)為顛覆食品雜貨行業(yè)的典范。
但一份摩根大通公司的報(bào)告稱，克羅格超市(Kroger)正謀劃成為全美第一的有機(jī)食品和天然食品超市。
克羅格是全美最大的超市運(yùn)營商之一克羅格公司旗下的連鎖超市品牌。除了克羅格外，這家運(yùn)營商旗下還擁有Ralphs、Smith’s和Food 4 Less等連鎖超市品牌。
這家連鎖超市曾雇傭咨詢公司DunnhumbyUSA幫忙做消費(fèi)者調(diào)研，分析消費(fèi)者需求，調(diào)整商品策略，定制促銷活動(dòng)。在注意到眾多消費(fèi)者對于健康食品的偏好和訴求后，克羅格在兩年前推出了有機(jī)和天然食物系列的自有品牌“Simple Truth”。
零售研究咨詢公司Conlumino認(rèn)為，克羅格出色的顧客服務(wù)、會員計(jì)劃和豐富的品類為其贏得了相當(dāng)不錯(cuò)的口碑。在天然食品、肉類、熟食和藥品的銷售上，克羅格超市都有著兩位數(shù)的增長。根據(jù)尼爾森的調(diào)研報(bào)告，它的市場份額在過去10年里一直在擴(kuò)大。
但是，盡管有機(jī)食品有著比其他食品更高的利潤，但同時(shí)也面對著年青一代消費(fèi)者更為挑剔的眼光。新一代的消費(fèi)者，他們不但想要高品質(zhì)、超棒的服務(wù)和購物體驗(yàn)，同時(shí)更想要超值的價(jià)格;不但喜歡美麗的外包裝、具有科技感的產(chǎn)品，同時(shí)也只對新事物感興趣，并且容易感到厭倦，天生就不是品牌的忠實(shí)消費(fèi)者;他們喜歡有個(gè)性的手工產(chǎn)品，但是當(dāng)手工產(chǎn)品量產(chǎn)以后，他們又會開始嫌棄。這是一群難以滿足的人，但又是一群有著2000億美元購買能力的群體，市場份額足夠大。
面對這樣一個(gè)強(qiáng)大的購買群體，沒有誰會忽略他們的存在。所以，全食超市正在追逐這一代年輕人，他們想要以一種另外的方式去滿足這群難以滿足的人。
在很長的一段時(shí)間里，全食超市沒有任何競爭對手，它是美國有機(jī)食品的惟一選擇，但是隨著有機(jī)食品銷售呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，它的競爭對手迅速成長，給了全食超市前所未有的競爭壓力。美國有機(jī)市場的市場份額從2004年到2014年的10年的時(shí)間里增長了3倍多，從110億美元擴(kuò)大到了350億美元。而克羅格，也已經(jīng)成為全食超市最大的競爭對手。
JPMorgan Chase最新的報(bào)道稱，克羅格有希望在兩年內(nèi)超越美國全食超市，成為美國最大的有機(jī)食品連鎖零售商。
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的全食超市，在面對克羅格的競爭時(shí)似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。像Costco和阿爾迪一樣，克羅格也在最近推出了自有品牌，而且這一部分產(chǎn)品的價(jià)格極低，以樹立良好的品牌形象。但是反觀全食超市，它在消費(fèi)者心目中依然還是貴的代名詞。在門店布局方面，全食超市也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于克羅格，后者現(xiàn)在有2000多家門店，而全食超市現(xiàn)在只有411家門店——雖然他們目前也有拓展門店的計(jì)劃，并且計(jì)劃將門店數(shù)擴(kuò)大到現(xiàn)在的3倍。
現(xiàn)在看來，不管是產(chǎn)品價(jià)格還是門店數(shù)量，或者是顧客服務(wù)，克羅格都正在迅速超越全食超市。而面對競爭對手的追趕，引入全新的概念，吸引年青一代成為了全食超市的一大策略。
分析人士迫切希望看到全食超市的新模式，盡管現(xiàn)在零售業(yè)有著多種多樣的形式。
全食超市開啟低價(jià)策略
全食超市公布的更多細(xì)節(jié)表明，其新品牌名稱、新店開張時(shí)間以及它在有機(jī)食品領(lǐng)域?qū)⒏佑H民。
阿爾迪和克羅格看好有機(jī)食品的商機(jī)并在該領(lǐng)域的大舉擴(kuò)張并非孤例。2015年，美國最有名的有機(jī)食品連鎖超市全食超市就宣布成立365 WHOLE FOOD項(xiàng)目，讓有機(jī)好食價(jià)格走向親民化。
去年4月，經(jīng)營高檔連鎖食品的雜貨商全食超市宣布，將成立價(jià)位較低的品牌。隨后，其就這一計(jì)劃公布了更多的相關(guān)細(xì)節(jié)，包括新品牌的名稱、新店的開張時(shí)間以及它為什么要拓展有機(jī)食品領(lǐng)域并令其更加親民。
對于大型競爭者涉足有機(jī)食品業(yè)務(wù)、搶走自己的顧客，全食超市也曾做出種種努力，試圖拉低蔬果價(jià)格以留住自己的消費(fèi)者。但和大型的零售企業(yè)相比，即使全食超市做再多的努力，似乎也也跟不上對手降價(jià)的腳步。不僅如此，一些小型的競爭者，其因成本的低廉也在價(jià)格上更具優(yōu)勢，搶走了全食超市的不少顧客。經(jīng)過分析，全食超市認(rèn)為蔬果是其吸引顧客的主要手段。
全食超市的共同執(zhí)行長羅伯表示，蔬果的價(jià)格彈性相當(dāng)高。意思就是，顧客非常愿意依照價(jià)格來改變行為，也因?yàn)槿绱?，競爭者才會將價(jià)格砍到見骨。
全食超市難以承受繼續(xù)削價(jià)競爭，因而有了從低價(jià)起步的365 WHOLE FOOD項(xiàng)目。在美國，全食超市雖然知名，但它僅僅是第九大的食品雜貨品牌。從全球范圍來看，它的規(guī)模就顯得更小了。分析人士認(rèn)為，全食超市確實(shí)還有拓展空間，新品牌的店面成本也比較低，而且食品品質(zhì)相同，因而會具有一定的競爭力。
但主導(dǎo)365 WHOLE FOOD項(xiàng)目的透納斯表示，365 WHOLE FOOD項(xiàng)目會改變采購、銷售和展店的方式，為顧客提供更低的價(jià)格和更輕松的購物體驗(yàn)。
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