海瀾之家 在去年，真的成了“男人的衣柜”!眾所周知，去年消費(fèi)市場(chǎng)增勢(shì)疲軟，但 海瀾之家 卻新開(kāi)店鋪1500家，著實(shí)在中國(guó)男裝市場(chǎng)上占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。去年該企業(yè)營(yíng)收同比增幅超過(guò)7%。
縱觀 海瀾之家 的發(fā)展歷程，近年來(lái)企業(yè)不斷搶占優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，并積極向一二線城市輻射滲透，并加大力度開(kāi)拓購(gòu)物中心門(mén)店，對(duì)門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)布局進(jìn)行優(yōu)化。如今基本上覆蓋了全國(guó)80%以上的縣、市。
然而縱觀國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)，卻鮮有企業(yè)像 海瀾之家 這樣開(kāi)疆拓土。在2016年上半年，朗姿股份關(guān)店29家，利郎關(guān)店50家，卡賓關(guān)店47家，而美邦也關(guān)了不少低效虧損的門(mén)店。再這樣的大環(huán)境下， 海瀾之家 卻放言要與國(guó)際快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫(kù)比拼。那么這家企業(yè)又有什么底氣呢?與這家逆勢(shì)上揚(yáng)的企業(yè)相比，其他服裝企業(yè)又存在哪些差距呢?
目前我國(guó)服裝類(lèi)公司的業(yè)務(wù)模式主要有直營(yíng)模式(以朗姿股份、卡奴迪路為代表)和加盟模式(以美邦、七匹狼、森馬為代表)。
那些遭遇經(jīng)營(yíng)困境的服裝企業(yè)，大多采取的都是“加盟模式”。雖然加盟模式不需要品牌商自己找店開(kāi)店，并且還能利用加盟商的渠道實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量上漲，對(duì)資金的積累與品牌的塑造可謂立竿見(jiàn)影，因此為不少品牌公司所使用。
但是由于加盟店所有權(quán)為加盟商所有，在利益問(wèn)題上，加盟商與品牌商并不統(tǒng)一。同時(shí)品牌商對(duì)終端門(mén)店的管控也鞭長(zhǎng)莫及，尤其是對(duì)于實(shí)體渠道的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、貨品管理、渠道形象等方面難以統(tǒng)一管控，更談不上掌握終端的銷(xiāo)售情況，對(duì)消費(fèi)需求做出快速調(diào)整了。
這種模式，使得服裝行業(yè)“連而不鎖”成為常態(tài)。而隨著行業(yè)景氣度下降，這一模式的弊端越發(fā)凸顯：加盟店庫(kù)存積壓的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。
反觀ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際服裝品牌，這些外資企業(yè)為何敢在行業(yè)下行之際殺入中國(guó)市場(chǎng)?因?yàn)樗麄儾捎玫氖荢PA(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，自由品牌專(zhuān)業(yè)零售商)模式。這些外資服裝企業(yè)深深懂得終端運(yùn)營(yíng)的重要性，對(duì)供應(yīng)鏈尤其是存貨管理的精細(xì)化程度較高，同時(shí)也能對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出最直接的調(diào)整。如此一來(lái)，“眾人皆醉而我獨(dú)醒”局面就形成了。
而 海瀾之家 更是利用零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式，促成了企業(yè)的低成本擴(kuò)張。同時(shí)為了保障產(chǎn)品品質(zhì)， 海瀾之家 還與供應(yīng)商簽訂了“滯銷(xiāo)商品可退貨”等協(xié)議，保證其店內(nèi)產(chǎn)品都是熱銷(xiāo)新款。
在服裝行業(yè)一片蕭條之中，這些企業(yè)能做出如此優(yōu)秀的成績(jī)，確實(shí)值得整個(gè)行業(yè)借鑒。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國(guó)服裝行業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)需求與發(fā)展前景預(yù)測(cè)分析報(bào)告》的分析，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，當(dāng)下我國(guó)人均服裝消費(fèi)支出仍舊處于較低水平，行業(yè)仍具有較大開(kāi)拓空間。
縱觀 海瀾之家 的發(fā)展歷程，近年來(lái)企業(yè)不斷搶占優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，并積極向一二線城市輻射滲透，并加大力度開(kāi)拓購(gòu)物中心門(mén)店，對(duì)門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)布局進(jìn)行優(yōu)化。如今基本上覆蓋了全國(guó)80%以上的縣、市。
然而縱觀國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)，卻鮮有企業(yè)像 海瀾之家 這樣開(kāi)疆拓土。在2016年上半年，朗姿股份關(guān)店29家，利郎關(guān)店50家，卡賓關(guān)店47家，而美邦也關(guān)了不少低效虧損的門(mén)店。再這樣的大環(huán)境下， 海瀾之家 卻放言要與國(guó)際快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫(kù)比拼。那么這家企業(yè)又有什么底氣呢?與這家逆勢(shì)上揚(yáng)的企業(yè)相比，其他服裝企業(yè)又存在哪些差距呢?
目前我國(guó)服裝類(lèi)公司的業(yè)務(wù)模式主要有直營(yíng)模式(以朗姿股份、卡奴迪路為代表)和加盟模式(以美邦、七匹狼、森馬為代表)。
那些遭遇經(jīng)營(yíng)困境的服裝企業(yè)，大多采取的都是“加盟模式”。雖然加盟模式不需要品牌商自己找店開(kāi)店，并且還能利用加盟商的渠道實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量上漲，對(duì)資金的積累與品牌的塑造可謂立竿見(jiàn)影，因此為不少品牌公司所使用。
但是由于加盟店所有權(quán)為加盟商所有，在利益問(wèn)題上，加盟商與品牌商并不統(tǒng)一。同時(shí)品牌商對(duì)終端門(mén)店的管控也鞭長(zhǎng)莫及，尤其是對(duì)于實(shí)體渠道的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、貨品管理、渠道形象等方面難以統(tǒng)一管控，更談不上掌握終端的銷(xiāo)售情況，對(duì)消費(fèi)需求做出快速調(diào)整了。
這種模式，使得服裝行業(yè)“連而不鎖”成為常態(tài)。而隨著行業(yè)景氣度下降，這一模式的弊端越發(fā)凸顯：加盟店庫(kù)存積壓的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。
反觀ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際服裝品牌，這些外資企業(yè)為何敢在行業(yè)下行之際殺入中國(guó)市場(chǎng)?因?yàn)樗麄儾捎玫氖荢PA(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，自由品牌專(zhuān)業(yè)零售商)模式。這些外資服裝企業(yè)深深懂得終端運(yùn)營(yíng)的重要性，對(duì)供應(yīng)鏈尤其是存貨管理的精細(xì)化程度較高，同時(shí)也能對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出最直接的調(diào)整。如此一來(lái)，“眾人皆醉而我獨(dú)醒”局面就形成了。
而 海瀾之家 更是利用零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式，促成了企業(yè)的低成本擴(kuò)張。同時(shí)為了保障產(chǎn)品品質(zhì)， 海瀾之家 還與供應(yīng)商簽訂了“滯銷(xiāo)商品可退貨”等協(xié)議，保證其店內(nèi)產(chǎn)品都是熱銷(xiāo)新款。
在服裝行業(yè)一片蕭條之中，這些企業(yè)能做出如此優(yōu)秀的成績(jī)，確實(shí)值得整個(gè)行業(yè)借鑒。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國(guó)服裝行業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)需求與發(fā)展前景預(yù)測(cè)分析報(bào)告》的分析，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，當(dāng)下我國(guó)人均服裝消費(fèi)支出仍舊處于較低水平，行業(yè)仍具有較大開(kāi)拓空間。
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