富士康與 萬達(dá) 是兩家相當(dāng)具有話題性的企業(yè)，除了巨大的體量與行業(yè)影響力外，其掌門人也非同尋常——富士康頂著全球第一代工廠的頭銜，左右著iPhone等頂級產(chǎn)品的生產(chǎn)； 萬達(dá) 的王健林則是內(nèi)地首富榜的常客，從商業(yè)地產(chǎn)到電影院線無不涉及，甚至還有個“擁有1500萬粉絲”的兒子王思聰紅遍社交網(wǎng)絡(luò)。今年以來，富士康與 萬達(dá) 倆個傳統(tǒng)行業(yè)大佬，將目光都重點(diǎn)投向了電商行業(yè)。
眾所周知，在電商行業(yè)阿里與京東近乎壟斷了大部分份額，不過也有類似唯品會等深耕細(xì)分領(lǐng)域的垂直電商異軍突起。無論是富士康還是 萬達(dá) 集團(tuán)，都坐擁巨大的現(xiàn)金流與行業(yè)資源，所以利用現(xiàn)有的資源打通上下游進(jìn)軍電商，是非常合乎邏輯的轉(zhuǎn)型，不過二者對于場景需求、生態(tài)需求并不一樣，所以也造成了發(fā)展方向上的不同，下面從我們四個方面看看富士康與 萬達(dá) 轉(zhuǎn)型背后的真實(shí)意圖。
1、核心戰(zhàn)略PK
富連網(wǎng)是富士康旗下專業(yè)的3C數(shù)碼電商平臺，其最大的亮點(diǎn)是主營3C數(shù)碼家電品類的產(chǎn)品，有點(diǎn)類似早期的京東，希望利用富士康的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，從B2C出發(fā)最后形成一個C2B的完整生態(tài)圈閉環(huán)；在服務(wù)與資源上看，富士康為富連網(wǎng)提供了相當(dāng)多區(qū)別于傳統(tǒng)電商的玩法，甚至獨(dú)自完成了首屆智能手表節(jié)的營銷推廣活動。
對 萬達(dá) 電商來說，其主體是“飛凡網(wǎng)”，由 萬達(dá) 、百度、騰訊共同出資成立，核心是重新整合 萬達(dá) 集團(tuán)線下資源，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)融合，要打造一個“全球性”O2O開放式電商平臺”。此外，該平臺不以城市做為分界依據(jù)，而是以 萬達(dá) 廣場為輻射核心，這也是在最大程度上利用 萬達(dá) 商業(yè)地產(chǎn)的資源來進(jìn)行擴(kuò)張。
盡管有著百度騰訊的助陣，但說實(shí)話 萬達(dá) 電商的目標(biāo)有些過于宏大， 萬達(dá) 的線下資源固然優(yōu)勢明顯，但別忘了商業(yè)院線與廣場并不排斥其他O2O資源，從這個意義來說，即便是“親生兒子”，飛凡網(wǎng)想要在 萬達(dá) 自己的地盤站穩(wěn)腳跟也并不容易，而富連網(wǎng)則是以切入垂直品類入手，加持特有服務(wù)（下面介紹），路線相對更為清晰。
2、服務(wù)層級PK
在服務(wù)領(lǐng)域，富連網(wǎng)推出了“消費(fèi)者價值中心”與“3C達(dá)人”體系，更為側(cè)重線上增值， 萬達(dá) 則是希望與兩個合作伙伴打通會員、支付體系與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面的合作，主題的就是倆字“合作”。
事實(shí)上，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這十幾年鮮有巨頭直接合作成功的案例，大多是好聚不好散，尤其是對 萬達(dá) 來說，如果把希望都寄托在百度與騰訊身上，也是頗為危險的——要知道“BT”這兩個國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司目前都希望抓住O2O的風(fēng)口實(shí)現(xiàn)二次突破， 萬達(dá) 何嘗又不是他們眼中的“土大款”呢？初期弄明白O2O電商的玩法后，未來 萬達(dá) 電商應(yīng)該更注重自身品牌與渠道的建設(shè)。
富連網(wǎng)的消費(fèi)者價值中心與3C達(dá)人體系，目的是幫助用戶解決從選擇、購買到使用、維修四個環(huán)節(jié)的所有問題，官方介紹，富連網(wǎng)承諾在24小時內(nèi)針對用戶售后問題提供解決方案，同時，3C達(dá)人也將會進(jìn)行用戶的主動回訪，并監(jiān)管服務(wù)與產(chǎn)品的質(zhì)量，在其規(guī)劃中，未來還將推出O2O上門服務(wù)?？梢哉f，這套服務(wù)體系很有富士康低調(diào)務(wù)實(shí)的傳統(tǒng)，不過如何服務(wù)好量級龐大的用戶群，仍然是個難題，這點(diǎn)上即便是京東、天貓也都沒有做的足夠好。
3、資源投入PK
從資源角度來說， 萬達(dá) 對商業(yè)地產(chǎn)、院線甚至娛樂資源擁有相當(dāng)大的掌控能力，甚至在營銷上，因?yàn)轫斨踅×指缸用^，聲量也將逐級被放大，這對 萬達(dá) 來說是傳播優(yōu)勢所在，不過說到底，O2O并不是個輕松而娛樂化的買賣，更不是靠營銷能解決的，真正的考驗(yàn)還在于 萬達(dá) 對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的理解與實(shí)戰(zhàn)運(yùn)營。
再看看富連網(wǎng)，底牌不多，但還是那幾個方向：踏實(shí)，垂直，比如利用富士康的代工優(yōu)勢，提供了獨(dú)有的二手機(jī)回收與維修業(yè)務(wù)等，在3C數(shù)碼領(lǐng)域這其實(shí)是個很大的市場，如何處理舊手機(jī)、如何找到靠譜的地方維修，都是用戶常見的問題，這塊業(yè)務(wù)預(yù)計未來會有相當(dāng)強(qiáng)大的生命力甚至高利潤空間，再配合上消費(fèi)者價值中心、3C達(dá)人等服務(wù)，可以說是建立了一個面向普通用戶的垂直電商產(chǎn)業(yè)鏈。
對比兩者， 萬達(dá) 的資源與營銷更強(qiáng)，但方向不明晰；富連網(wǎng)有著自己獨(dú)特的優(yōu)勢，但是在營銷與市場上還有很多進(jìn)步空間，畢竟垂直電商行業(yè)發(fā)展速度相當(dāng)快，在資源投入與營收利潤等指標(biāo)的考量下，兩者都要加快速度找到最合適的路線。
4、人才儲備PK
人才儲備也是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目最為看中的資源之一，所以我們單把這塊拿出來說說。 萬達(dá) 電商800萬年薪找CEO的新聞前段時間火熱于網(wǎng)絡(luò)，前任CEO更是因?yàn)?ldquo;PPT做的美輪美奐但不干實(shí)事”而驀然離職。此外，電商圈子基本都知道的是， 萬達(dá) 電商在招人薪資這塊也是高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，但遺憾的是，換了這么多人， 萬達(dá) 依然沒做好自己的人才儲備。
在富連網(wǎng)內(nèi)部，則施行著一套“三用人才群英會”政策，似乎更加偏向培養(yǎng)內(nèi)部人才，它具體指的是——把員工用對位置、用對性格、用對產(chǎn)業(yè)。這個口號也是從富士康起源，并延伸到富連網(wǎng)，在當(dāng)下看來，一點(diǎn)也不“酷”，甚至還有“土”，不過正是這套政策把富士康這個數(shù)十萬人的巨輪帶上了大海，在富連網(wǎng)，它能依然奏效嗎？這還要看公司在管理與運(yùn)營上做出的成績。
對比來看， 萬達(dá) 更愿意以金錢為噱頭從外部吸引人才，富連網(wǎng)則用著富士康沿襲下來的機(jī)制偏向內(nèi)部成長，從營銷角度肯定 萬達(dá) 的聲勢更大，高薪招聘也起到了不少廣告效果，但一直沒什么合適人才；而富連網(wǎng)的人才戰(zhàn)略同企業(yè)自身調(diào)性類似，低調(diào)務(wù)實(shí)，也保持著相對穩(wěn)定健康的狀態(tài)。
總結(jié)來看，同樣是傳統(tǒng)巨頭做電商， 萬達(dá) 的轉(zhuǎn)型更像是個渠道變革，有點(diǎn)類似國美電器與國美電商的關(guān)系，在本質(zhì)上的變化不大，只是從核心業(yè)務(wù)的延伸與嘗試；而富士康的轉(zhuǎn)型更像是從生態(tài)層面的變革，希望靠垂直消費(fèi)電子產(chǎn)品完成從B2C到C2B的一個生態(tài)閉環(huán)，所以兩者的區(qū)別還是相當(dāng)明顯。
眾所周知，在電商行業(yè)阿里與京東近乎壟斷了大部分份額，不過也有類似唯品會等深耕細(xì)分領(lǐng)域的垂直電商異軍突起。無論是富士康還是 萬達(dá) 集團(tuán)，都坐擁巨大的現(xiàn)金流與行業(yè)資源，所以利用現(xiàn)有的資源打通上下游進(jìn)軍電商，是非常合乎邏輯的轉(zhuǎn)型，不過二者對于場景需求、生態(tài)需求并不一樣，所以也造成了發(fā)展方向上的不同，下面從我們四個方面看看富士康與 萬達(dá) 轉(zhuǎn)型背后的真實(shí)意圖。
1、核心戰(zhàn)略PK
富連網(wǎng)是富士康旗下專業(yè)的3C數(shù)碼電商平臺，其最大的亮點(diǎn)是主營3C數(shù)碼家電品類的產(chǎn)品，有點(diǎn)類似早期的京東，希望利用富士康的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，從B2C出發(fā)最后形成一個C2B的完整生態(tài)圈閉環(huán)；在服務(wù)與資源上看，富士康為富連網(wǎng)提供了相當(dāng)多區(qū)別于傳統(tǒng)電商的玩法，甚至獨(dú)自完成了首屆智能手表節(jié)的營銷推廣活動。
對 萬達(dá) 電商來說，其主體是“飛凡網(wǎng)”，由 萬達(dá) 、百度、騰訊共同出資成立，核心是重新整合 萬達(dá) 集團(tuán)線下資源，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)融合，要打造一個“全球性”O2O開放式電商平臺”。此外，該平臺不以城市做為分界依據(jù)，而是以 萬達(dá) 廣場為輻射核心，這也是在最大程度上利用 萬達(dá) 商業(yè)地產(chǎn)的資源來進(jìn)行擴(kuò)張。
盡管有著百度騰訊的助陣，但說實(shí)話 萬達(dá) 電商的目標(biāo)有些過于宏大， 萬達(dá) 的線下資源固然優(yōu)勢明顯，但別忘了商業(yè)院線與廣場并不排斥其他O2O資源，從這個意義來說，即便是“親生兒子”，飛凡網(wǎng)想要在 萬達(dá) 自己的地盤站穩(wěn)腳跟也并不容易，而富連網(wǎng)則是以切入垂直品類入手，加持特有服務(wù)（下面介紹），路線相對更為清晰。
2、服務(wù)層級PK
在服務(wù)領(lǐng)域，富連網(wǎng)推出了“消費(fèi)者價值中心”與“3C達(dá)人”體系，更為側(cè)重線上增值， 萬達(dá) 則是希望與兩個合作伙伴打通會員、支付體系與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面的合作，主題的就是倆字“合作”。
事實(shí)上，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這十幾年鮮有巨頭直接合作成功的案例，大多是好聚不好散，尤其是對 萬達(dá) 來說，如果把希望都寄托在百度與騰訊身上，也是頗為危險的——要知道“BT”這兩個國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司目前都希望抓住O2O的風(fēng)口實(shí)現(xiàn)二次突破， 萬達(dá) 何嘗又不是他們眼中的“土大款”呢？初期弄明白O2O電商的玩法后，未來 萬達(dá) 電商應(yīng)該更注重自身品牌與渠道的建設(shè)。
富連網(wǎng)的消費(fèi)者價值中心與3C達(dá)人體系，目的是幫助用戶解決從選擇、購買到使用、維修四個環(huán)節(jié)的所有問題，官方介紹，富連網(wǎng)承諾在24小時內(nèi)針對用戶售后問題提供解決方案，同時，3C達(dá)人也將會進(jìn)行用戶的主動回訪，并監(jiān)管服務(wù)與產(chǎn)品的質(zhì)量，在其規(guī)劃中，未來還將推出O2O上門服務(wù)?？梢哉f，這套服務(wù)體系很有富士康低調(diào)務(wù)實(shí)的傳統(tǒng)，不過如何服務(wù)好量級龐大的用戶群，仍然是個難題，這點(diǎn)上即便是京東、天貓也都沒有做的足夠好。
3、資源投入PK
從資源角度來說， 萬達(dá) 對商業(yè)地產(chǎn)、院線甚至娛樂資源擁有相當(dāng)大的掌控能力，甚至在營銷上，因?yàn)轫斨踅×指缸用^，聲量也將逐級被放大，這對 萬達(dá) 來說是傳播優(yōu)勢所在，不過說到底，O2O并不是個輕松而娛樂化的買賣，更不是靠營銷能解決的，真正的考驗(yàn)還在于 萬達(dá) 對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的理解與實(shí)戰(zhàn)運(yùn)營。
再看看富連網(wǎng)，底牌不多，但還是那幾個方向：踏實(shí)，垂直，比如利用富士康的代工優(yōu)勢，提供了獨(dú)有的二手機(jī)回收與維修業(yè)務(wù)等，在3C數(shù)碼領(lǐng)域這其實(shí)是個很大的市場，如何處理舊手機(jī)、如何找到靠譜的地方維修，都是用戶常見的問題，這塊業(yè)務(wù)預(yù)計未來會有相當(dāng)強(qiáng)大的生命力甚至高利潤空間，再配合上消費(fèi)者價值中心、3C達(dá)人等服務(wù)，可以說是建立了一個面向普通用戶的垂直電商產(chǎn)業(yè)鏈。
對比兩者， 萬達(dá) 的資源與營銷更強(qiáng)，但方向不明晰；富連網(wǎng)有著自己獨(dú)特的優(yōu)勢，但是在營銷與市場上還有很多進(jìn)步空間，畢竟垂直電商行業(yè)發(fā)展速度相當(dāng)快，在資源投入與營收利潤等指標(biāo)的考量下，兩者都要加快速度找到最合適的路線。
4、人才儲備PK
人才儲備也是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目最為看中的資源之一，所以我們單把這塊拿出來說說。 萬達(dá) 電商800萬年薪找CEO的新聞前段時間火熱于網(wǎng)絡(luò)，前任CEO更是因?yàn)?ldquo;PPT做的美輪美奐但不干實(shí)事”而驀然離職。此外，電商圈子基本都知道的是， 萬達(dá) 電商在招人薪資這塊也是高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，但遺憾的是，換了這么多人， 萬達(dá) 依然沒做好自己的人才儲備。
在富連網(wǎng)內(nèi)部，則施行著一套“三用人才群英會”政策，似乎更加偏向培養(yǎng)內(nèi)部人才，它具體指的是——把員工用對位置、用對性格、用對產(chǎn)業(yè)。這個口號也是從富士康起源，并延伸到富連網(wǎng)，在當(dāng)下看來，一點(diǎn)也不“酷”，甚至還有“土”，不過正是這套政策把富士康這個數(shù)十萬人的巨輪帶上了大海，在富連網(wǎng)，它能依然奏效嗎？這還要看公司在管理與運(yùn)營上做出的成績。
對比來看， 萬達(dá) 更愿意以金錢為噱頭從外部吸引人才，富連網(wǎng)則用著富士康沿襲下來的機(jī)制偏向內(nèi)部成長，從營銷角度肯定 萬達(dá) 的聲勢更大，高薪招聘也起到了不少廣告效果，但一直沒什么合適人才；而富連網(wǎng)的人才戰(zhàn)略同企業(yè)自身調(diào)性類似，低調(diào)務(wù)實(shí)，也保持著相對穩(wěn)定健康的狀態(tài)。
總結(jié)來看，同樣是傳統(tǒng)巨頭做電商， 萬達(dá) 的轉(zhuǎn)型更像是個渠道變革，有點(diǎn)類似國美電器與國美電商的關(guān)系，在本質(zhì)上的變化不大，只是從核心業(yè)務(wù)的延伸與嘗試；而富士康的轉(zhuǎn)型更像是從生態(tài)層面的變革，希望靠垂直消費(fèi)電子產(chǎn)品完成從B2C到C2B的一個生態(tài)閉環(huán)，所以兩者的區(qū)別還是相當(dāng)明顯。
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本文來源： 富士康PK萬達(dá) 差別在哪兒
