大部分企業在進入新 事業 時都遭遇了失敗。除了受機遇短缺和固有風險等不可抗拒因素影響外；還有一些悲劇原本可以規避，因為它們緣自管理者思考工作的方式許多企業在核心 事業 進入成熟期而投資者又要求新的成長時，都會嘗試創造新的成長平臺。但事實上，大部分企業在進入新 事業 時都遭遇了失敗，股東和管理者都遭受了巨大的損失。
除了機遇短缺以外，還有2個原因經常使得新 事業 投資所破壞的價值大于創造的價值。首先，探索新 事業 具有固有的風險性——每個項目都包含著許多無法在操作中排除的風險，這使得任何進入新 事業 的決策都是一種賭博，至少部分上是如此。第2個失敗的原因多少可以避免一些，它來源于管理者思考工作的方式。本文中我們將集中討論這些可以避免的失敗原因。
伊卡洛斯陷阱
據希臘神話記載，伊卡洛斯試圖逃離關押他的島嶼。他和父親在各自的臂膀粘上了翅膀，并用它們飛走。伊卡洛斯的野心太大，他試圖飛得很高，但太陽的熱度融化了粘翅膀的膠，所以他落到了地上。我們追蹤調查的一些管理者的努力就如同伊卡洛斯一樣。
對雄心勃勃的管理者團隊來說，足夠好的績效通常意味著在情況相似的同級企業中位居前列。當已有的 事業 不能達到令人滿意的成長水平時，管理者就考慮用新 事業 來彌補這個差距。因此，關于可能績效與目標績效之間的差距分析，經常激發起他們追求新 事業 的雄心。這就好比沙漠中的旅行者不是依據可得到的水量，而是根據口渴的程度來決定喝多少水一樣。
英國天然氣公司就是一個典例。總部的管理團隊在制訂計劃時，得出了一個結論：如果沒有野心勃勃的目標，各子公司的績效總和就會下降。這種雄心并不僅僅是希望，高層管理者的獎金也應和名列前茅的目標聯系在一起。
他們建立了一個企業發展部，負責企業的新 事業 發展。部門領導斯蒂芬·布萊登指出：我們為自己建立了一個雄心勃勃的目標。我們希望績效能夠進入《金融時報》百強企業的前列。根據CFO的分析，這意味著我們需要在5年內創造出額外的5億英鎊凈收入或是等效的價值。因此，公司必須找到能夠以驚人的速度創造價值的 事業 。
發展部篩選了大約24個新 事業 的設想，決定其中的11個進入了下一個階段。投資電信產業的設想被認為是最有吸引力的，這部分是由于它具有達成目標的最大潛力。一年之內這11個設想都被提交到了一個形式為“成長博覽會”的管理研討會上，除了一個設想以外，其他每一個設想都吸引了一位贊助人，電信項目被認為是最有意義的。可是2年以后，電信投資項目的一部分被停止，另一部分以3.5億英鎊的價格被出售了，其他的新 事業 設想也沒有獲得顯著的進展。
毫無疑問，目標的大小影響著發展部門團隊的思考和努力，但這并不是有益的。這使得管理者去關注那些快速創造新價值的 事業 ，即使是那些英國天然氣集團沒有什么經驗的產業；它也鼓勵了他們盡快去做事情，而減少了應該用于檢驗和學習的時間。他們由于將注意力集中在了差距而不是機遇之上，所以試圖飛得過高。
因此，企業應該抵抗住這些壓力。它們應該在回顧了機遇后再去確定目標，而不是為新 事業 確定過高目標。我們相信：只有在理解了機會是什么以后再去行動，才更為明智。
特洛伊的海倫陷阱
根據神話，海倫是馬其頓國王漂亮的妻子。她愛上了另一個國家的王子，并和他一起回到了他的國家——特洛伊。她的丈夫集結了軍隊并圍困特洛伊多年，企圖將她帶回。他最后通過一個木馬內藏士兵的詭計獲得了成功。這一神話故事可能更是由于特洛伊木馬而不是海倫而聞名于世的。然而，最初正是由于王子為了追求她的美貌才造成了全部的災難。同樣地，我們看到管理者常常由于被市場機會的吸引力所迷惑，才變得看不到其中的風險和適宜性。
以英國制糖公司為例，該企業是英國管制市場上的2大糖類供應商之一。面對一個成熟的市場和可能改變的管制結構，英國制糖公司作為英國聯合食品公司的一個部門，在積極地尋找新的 事業 設想。發展部門的領導者尋找與他們的核心 事業 有一些聯系的發展機遇：農業原材料加工。不幸的是，初級農產品中大的、有利可圖的、成長的領域卻很少。
管理團隊發現汽車企業正面臨著法律強制的要求，要求他們用更大比例的、可循環利用的、可降解的材料去生產汽車。人們正在考慮將生物降解材料用在汽車內部的裝飾上，譬如可以使用麻類天然纖維。有了這種市場快速成長的前景，管理團隊仔細考察了這一產業，并把一家領先的制麻企業看作是候選對象。這一家企業的財務狀況并不好，并且正尋找合作者。
在成長前景的刺激下，管理團隊向公司高層管理者不止一次地提出了這一設想。
只是在一個外部咨詢師報告了這家企業和這一領域的黯淡前景之后，他們才放棄了這一設想。由于團隊對這一設想的狂熱，他們沒有注意到制麻產業在傳統上利潤低微，英國制糖業又是購買政策最苛刻的產業，并且制麻和制糖之間幾乎沒有任何技術聯系。
類似的狂熱也影響了我們追蹤調查的許多其他團隊。涌現出諸如：“我們應該進入服務業”、“我們需要到中國去”、“我們必須進入更快速成長的部門”、“應該為進入互聯網做點什么”等等想法。所有的這些想法都建立在一種信念的基礎上——企業應該投資于下一個大的發展趨勢，甚至追趕上流行的潮流。這種思維方式的棘手之處在于：它難以被拒絕。
經過調查研究，我們認為：下一個潮流會比其他的 事業 吸引更多的興趣和投資；因此，在所有的條件相同時，下一個潮流可能不及其他的機會有吸引力。除非企業有一些優于競爭對手的、特殊的優勢，或者作為早期的投資者會獲得排他性的收益；或者這一發展機遇是在一些年份內需求都會超過供給的罕見情況下。所以，除非以上的條件存在，除此之外追逐下一個潮流很可能會破壞價值，而不是創造價值。
傲慢自信陷阱
傲慢自信是指成功的管理團隊會產生的不適當的自信。一家制造企業就因此遭受失敗。這家企業從事的加工活動產生了多余的熱量和二氧化碳，于是管理者們為了尋找利用這些剩余資源的途徑與番茄種植行業進行了接觸。
在溫帶氣候中，番茄經常在加熱的暖房里成長，它們在二氧化碳充足的環境中會成長得更好。盡管對番茄種植業的經驗很少，但管理者們仍然希望利用企業強大的資金能力出資建造暖房，這至少可以部分地進入番茄種植業；他們堅信，只要與一家主要的番茄種植商簽訂合同，在一個議定的利潤率的基礎上向其銷售所有的番茄，就足以降低風險，并為建造暖房的投資提供可觀的回報。
該項目在1年之后，似乎運轉良好。然而，企業沒有意識到番茄種植業正在發生著重大變化。超市正在轉向新的、保存期限長的番茄品種。顧客對那些只能在更熱的環境生長的新品種反響良好。第2年大量的舊品種滯銷，導致價格下降，其價格僅能支付這家企業的運費而已。并且，市場似乎在進一步惡化。
這類因貿然投資而導致的失敗，常常源于企業管理者的傲慢——他們堅信自己能夠把握機遇。導致傲慢自信的最主要原因是缺少一個思維框架，來決定企業是否具有進入新 事業 所需的能力、經驗和知識。問題在于：企業總是首先關注哪些領域合適，而不是以平衡的視角來考察企業的整套技能。
有2個評估適應性的常用工具：其一是從技術或市場的角度來看待新 事業 的適應性。發展團隊會提出如“我們能夠為現在的顧客出售什么其他的產品呢？”或是“我們目前的技術能夠使我們進入另外的什么市場呢？”這樣的問題。如果一項新的探索涉及這2個維度中任意一個的改變，則可以被認為具有充分的適應性。
另一個工具是明確一個企業的核心競爭力。它們可能是各式各樣的功能性技能，如本田在小功率發動機方面的技能、麥當勞在管理供應鏈方面的技能；這些技能也可以是應用范圍狹小的技術競爭力，如3M公司的薄膜涂層技術；或是特殊的市場關系，如殼牌石油與某些政府的關系。如果新的探索包括了這些核心競爭力中的任意一個，就可以認為它具有適應性。
數字游戲陷阱
玩數字游戲、投資大量項目是不可避免錯誤的最后一個原因。許多管理者相信他們只有在經過多次嘗試之后才會成功。這一想法鼓勵他們投入大量的資源用于產生和培育新的創意、運作孵化器和風險投資，以及支持新風險投資項目的組合。
人們認為，風險投資產業證明了玩數字游戲的需要，風險投資企業在找到一個真正的優勝者之前投資于大量的項目。他們主張企業要在它們組織的內部創造出一個“硅谷”(風險投資最活躍的地方)。
不幸的是，除了具有邏輯效用以外，數字游戲似乎并不起作用。我們追蹤調查的企業中沒有一個在進行大量風險投資的方法上獲得了成功。那些風投部門中的絕大部分，甚至連賺回投資資金的有限目標也沒有完成。它們之中只有不到5％的部門完成了為母公司成功孵化一個或是多個有意義的新 事業 的目標。
面對這一讓人“凄涼”的記錄，我們相信：企業抓住成功機會的唯一方法是放棄數字游戲，并開發出一個更為嚴格的新項目選擇過程。
除了機遇短缺以外，還有2個原因經常使得新 事業 投資所破壞的價值大于創造的價值。首先，探索新 事業 具有固有的風險性——每個項目都包含著許多無法在操作中排除的風險，這使得任何進入新 事業 的決策都是一種賭博，至少部分上是如此。第2個失敗的原因多少可以避免一些，它來源于管理者思考工作的方式。本文中我們將集中討論這些可以避免的失敗原因。
伊卡洛斯陷阱
據希臘神話記載，伊卡洛斯試圖逃離關押他的島嶼。他和父親在各自的臂膀粘上了翅膀，并用它們飛走。伊卡洛斯的野心太大，他試圖飛得很高，但太陽的熱度融化了粘翅膀的膠，所以他落到了地上。我們追蹤調查的一些管理者的努力就如同伊卡洛斯一樣。
對雄心勃勃的管理者團隊來說，足夠好的績效通常意味著在情況相似的同級企業中位居前列。當已有的 事業 不能達到令人滿意的成長水平時，管理者就考慮用新 事業 來彌補這個差距。因此，關于可能績效與目標績效之間的差距分析，經常激發起他們追求新 事業 的雄心。這就好比沙漠中的旅行者不是依據可得到的水量，而是根據口渴的程度來決定喝多少水一樣。
英國天然氣公司就是一個典例。總部的管理團隊在制訂計劃時，得出了一個結論：如果沒有野心勃勃的目標，各子公司的績效總和就會下降。這種雄心并不僅僅是希望，高層管理者的獎金也應和名列前茅的目標聯系在一起。
他們建立了一個企業發展部，負責企業的新 事業 發展。部門領導斯蒂芬·布萊登指出：我們為自己建立了一個雄心勃勃的目標。我們希望績效能夠進入《金融時報》百強企業的前列。根據CFO的分析，這意味著我們需要在5年內創造出額外的5億英鎊凈收入或是等效的價值。因此，公司必須找到能夠以驚人的速度創造價值的 事業 。
發展部篩選了大約24個新 事業 的設想，決定其中的11個進入了下一個階段。投資電信產業的設想被認為是最有吸引力的，這部分是由于它具有達成目標的最大潛力。一年之內這11個設想都被提交到了一個形式為“成長博覽會”的管理研討會上，除了一個設想以外，其他每一個設想都吸引了一位贊助人，電信項目被認為是最有意義的。可是2年以后，電信投資項目的一部分被停止，另一部分以3.5億英鎊的價格被出售了，其他的新 事業 設想也沒有獲得顯著的進展。
毫無疑問，目標的大小影響著發展部門團隊的思考和努力，但這并不是有益的。這使得管理者去關注那些快速創造新價值的 事業 ，即使是那些英國天然氣集團沒有什么經驗的產業；它也鼓勵了他們盡快去做事情，而減少了應該用于檢驗和學習的時間。他們由于將注意力集中在了差距而不是機遇之上，所以試圖飛得過高。
因此，企業應該抵抗住這些壓力。它們應該在回顧了機遇后再去確定目標，而不是為新 事業 確定過高目標。我們相信：只有在理解了機會是什么以后再去行動，才更為明智。
特洛伊的海倫陷阱
根據神話，海倫是馬其頓國王漂亮的妻子。她愛上了另一個國家的王子，并和他一起回到了他的國家——特洛伊。她的丈夫集結了軍隊并圍困特洛伊多年，企圖將她帶回。他最后通過一個木馬內藏士兵的詭計獲得了成功。這一神話故事可能更是由于特洛伊木馬而不是海倫而聞名于世的。然而，最初正是由于王子為了追求她的美貌才造成了全部的災難。同樣地，我們看到管理者常常由于被市場機會的吸引力所迷惑，才變得看不到其中的風險和適宜性。
以英國制糖公司為例，該企業是英國管制市場上的2大糖類供應商之一。面對一個成熟的市場和可能改變的管制結構，英國制糖公司作為英國聯合食品公司的一個部門，在積極地尋找新的 事業 設想。發展部門的領導者尋找與他們的核心 事業 有一些聯系的發展機遇：農業原材料加工。不幸的是，初級農產品中大的、有利可圖的、成長的領域卻很少。
管理團隊發現汽車企業正面臨著法律強制的要求，要求他們用更大比例的、可循環利用的、可降解的材料去生產汽車。人們正在考慮將生物降解材料用在汽車內部的裝飾上，譬如可以使用麻類天然纖維。有了這種市場快速成長的前景，管理團隊仔細考察了這一產業，并把一家領先的制麻企業看作是候選對象。這一家企業的財務狀況并不好，并且正尋找合作者。
在成長前景的刺激下，管理團隊向公司高層管理者不止一次地提出了這一設想。
只是在一個外部咨詢師報告了這家企業和這一領域的黯淡前景之后，他們才放棄了這一設想。由于團隊對這一設想的狂熱，他們沒有注意到制麻產業在傳統上利潤低微，英國制糖業又是購買政策最苛刻的產業，并且制麻和制糖之間幾乎沒有任何技術聯系。
類似的狂熱也影響了我們追蹤調查的許多其他團隊。涌現出諸如：“我們應該進入服務業”、“我們需要到中國去”、“我們必須進入更快速成長的部門”、“應該為進入互聯網做點什么”等等想法。所有的這些想法都建立在一種信念的基礎上——企業應該投資于下一個大的發展趨勢，甚至追趕上流行的潮流。這種思維方式的棘手之處在于：它難以被拒絕。
經過調查研究，我們認為：下一個潮流會比其他的 事業 吸引更多的興趣和投資；因此，在所有的條件相同時，下一個潮流可能不及其他的機會有吸引力。除非企業有一些優于競爭對手的、特殊的優勢，或者作為早期的投資者會獲得排他性的收益；或者這一發展機遇是在一些年份內需求都會超過供給的罕見情況下。所以，除非以上的條件存在，除此之外追逐下一個潮流很可能會破壞價值，而不是創造價值。
傲慢自信陷阱
傲慢自信是指成功的管理團隊會產生的不適當的自信。一家制造企業就因此遭受失敗。這家企業從事的加工活動產生了多余的熱量和二氧化碳，于是管理者們為了尋找利用這些剩余資源的途徑與番茄種植行業進行了接觸。
在溫帶氣候中，番茄經常在加熱的暖房里成長，它們在二氧化碳充足的環境中會成長得更好。盡管對番茄種植業的經驗很少，但管理者們仍然希望利用企業強大的資金能力出資建造暖房，這至少可以部分地進入番茄種植業；他們堅信，只要與一家主要的番茄種植商簽訂合同，在一個議定的利潤率的基礎上向其銷售所有的番茄，就足以降低風險，并為建造暖房的投資提供可觀的回報。
該項目在1年之后，似乎運轉良好。然而，企業沒有意識到番茄種植業正在發生著重大變化。超市正在轉向新的、保存期限長的番茄品種。顧客對那些只能在更熱的環境生長的新品種反響良好。第2年大量的舊品種滯銷，導致價格下降，其價格僅能支付這家企業的運費而已。并且，市場似乎在進一步惡化。
這類因貿然投資而導致的失敗，常常源于企業管理者的傲慢——他們堅信自己能夠把握機遇。導致傲慢自信的最主要原因是缺少一個思維框架，來決定企業是否具有進入新 事業 所需的能力、經驗和知識。問題在于：企業總是首先關注哪些領域合適，而不是以平衡的視角來考察企業的整套技能。
有2個評估適應性的常用工具：其一是從技術或市場的角度來看待新 事業 的適應性。發展團隊會提出如“我們能夠為現在的顧客出售什么其他的產品呢？”或是“我們目前的技術能夠使我們進入另外的什么市場呢？”這樣的問題。如果一項新的探索涉及這2個維度中任意一個的改變，則可以被認為具有充分的適應性。
另一個工具是明確一個企業的核心競爭力。它們可能是各式各樣的功能性技能，如本田在小功率發動機方面的技能、麥當勞在管理供應鏈方面的技能；這些技能也可以是應用范圍狹小的技術競爭力，如3M公司的薄膜涂層技術；或是特殊的市場關系，如殼牌石油與某些政府的關系。如果新的探索包括了這些核心競爭力中的任意一個，就可以認為它具有適應性。
數字游戲陷阱
玩數字游戲、投資大量項目是不可避免錯誤的最后一個原因。許多管理者相信他們只有在經過多次嘗試之后才會成功。這一想法鼓勵他們投入大量的資源用于產生和培育新的創意、運作孵化器和風險投資，以及支持新風險投資項目的組合。
人們認為，風險投資產業證明了玩數字游戲的需要，風險投資企業在找到一個真正的優勝者之前投資于大量的項目。他們主張企業要在它們組織的內部創造出一個“硅谷”(風險投資最活躍的地方)。
不幸的是，除了具有邏輯效用以外，數字游戲似乎并不起作用。我們追蹤調查的企業中沒有一個在進行大量風險投資的方法上獲得了成功。那些風投部門中的絕大部分，甚至連賺回投資資金的有限目標也沒有完成。它們之中只有不到5％的部門完成了為母公司成功孵化一個或是多個有意義的新 事業 的目標。
面對這一讓人“凄涼”的記錄，我們相信：企業抓住成功機會的唯一方法是放棄數字游戲，并開發出一個更為嚴格的新項目選擇過程。
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本文來源： 創業失敗有4大陷阱
