簡單的藝術-阿爾迪連鎖超市成功之秘 德國阿爾迪連鎖超市的經營方略
----簡單的藝術
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經經營阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年后，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。
定位準確 布局合理
阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。
精打細算 節約開支
阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。
盡管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。
為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。
銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設兩三個銀臺，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂“多面手”。業務繁忙時，集中銀臺結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。
經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。
面向大眾 以廉取勝
阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵御同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的 物美 價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。
擇優配貨 保證質量
在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既 物美 又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪里的產品有競爭力，就從哪里進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外制造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進口商或直接從廠家進貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計算機外圍設備、膠卷等。這些商品來自正規廠家.商品的售后服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的后顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關系、其產品按阿爾迪的標準生產，后者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證.而且價格十分公道；其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養雞場。另外，阿爾迪為維護商譽，對店內商品質量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經營 保持優勢
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，既使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關系，后者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵進取
阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。
----簡單的藝術
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經經營阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年后，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。
定位準確 布局合理
阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。
精打細算 節約開支
阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。
盡管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。
為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。
銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設兩三個銀臺，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂“多面手”。業務繁忙時，集中銀臺結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。
經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。
面向大眾 以廉取勝
阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵御同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的 物美 價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。
擇優配貨 保證質量
在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既 物美 又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪里的產品有競爭力，就從哪里進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外制造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進口商或直接從廠家進貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計算機外圍設備、膠卷等。這些商品來自正規廠家.商品的售后服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的后顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關系、其產品按阿爾迪的標準生產，后者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證.而且價格十分公道；其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養雞場。另外，阿爾迪為維護商譽，對店內商品質量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經營 保持優勢
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，既使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關系，后者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵進取
阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。
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本文來源： 德國阿爾迪連鎖超市的成功經營方略
