近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應對呢？
員工流失 的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。
下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。
對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y果控制為主，以結果倒追責任。
比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業(yè)務流程統(tǒng)一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務進行結果監(jiān)控，發(fā)現異常即時處理。
實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務員而離開華聯(lián)時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。
3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。
4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。
從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。
當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。
二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。
三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。
近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：
1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。
3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。
在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩(wěn)定隊伍效果明顯。
四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。
上個月，我在巡店時發(fā)現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。
第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進華聯(lián)只是臨時之舉。
我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。
現在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”
“多長時間了？”我問。
“快半年了吧。”
“你怎么不早點反映呢？”我說。
“……以為你早就知道了。”
我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業(yè)， 員工流失 率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。
記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現在企業(yè)大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
員工流失 的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。
下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。
對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y果控制為主，以結果倒追責任。
比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業(yè)務流程統(tǒng)一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務進行結果監(jiān)控，發(fā)現異常即時處理。
實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務員而離開華聯(lián)時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。
3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。
4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。
從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。
當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。
二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。
三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。
近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：
1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。
3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。
在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩(wěn)定隊伍效果明顯。
四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。
上個月，我在巡店時發(fā)現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。
第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進華聯(lián)只是臨時之舉。
我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。
現在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”
“多長時間了？”我問。
“快半年了吧。”
“你怎么不早點反映呢？”我說。
“……以為你早就知道了。”
我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業(yè)， 員工流失 率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。
記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現在企業(yè)大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
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本文來源： 超市員工流失原因及對策
