中小超市搞特價(jià)又拿你開刀！眼看著整個(gè)價(jià)格體系要崩盤，斷貨？供應(yīng)商沒那個(gè)實(shí)力。回購？市面上有的是貨。溝通？臨時(shí)抱佛腳來不及了。其實(shí)，如果我們換位思考，站在商家的角度，先解決他的問題，你的問題也就迎刃而解了。市場(chǎng)診斷專家陳小龍匯同銷售經(jīng)理馮志煒為你開講一個(gè)真實(shí)案例。
小銷量終端降價(jià)威脅大銷量渠道
Tony的公司生產(chǎn)的蠔油產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐拿疲N售基礎(chǔ)非常牢固，這個(gè)牌子的蠔油在當(dāng)?shù)刈顬闀充N。Tony是廣東省南部地區(qū)的銷售經(jīng)理，管著佛山、番禺、中山、珠海，主要銷售渠道是批發(fā)流通、餐飲，菜市場(chǎng)、士多店、商場(chǎng)超市，商超渠道的銷量只占其中的一部分。
Tony目前的生意主要集中在中山，這個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商有二十幾個(gè)。由于中山并非副食品集散地，沒有大經(jīng)銷商，所以傳統(tǒng)渠道只能依靠現(xiàn)有的經(jīng)銷商把生意做好。但中山的零售業(yè)態(tài)較為齊備：有 好又多 、萬佳等大賣場(chǎng)，還有美聯(lián)（化名）、萬惠（化名）等中小型商超。其中， 好又多 和萬佳在這里店不多。 好又多 與公司簽定的是全國合同，其零售價(jià)格與廣州、深圳相同；萬佳因?yàn)榕c供應(yīng)商結(jié)款的問題，撤出來了；美聯(lián)和萬惠是當(dāng)?shù)氐闹行瓦B鎖超市，在Tony負(fù)責(zé)的這些地區(qū)均有分店，都不是好打交道的角色。
中山是公司的老市場(chǎng)，公司在這里銷售了幾十年，基本上是“現(xiàn)金牛”市場(chǎng)，很受重視，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失敗。但是，由于公司的產(chǎn)品線較為單一，只有特鮮蠔油兩個(gè)單品2000克和500克賣得好，這導(dǎo)致公司在商超渠道的談判能力偏弱。公司也看到這個(gè)問題，推出諸如醬油、燒烤汁等，但是銷量都很低；公司也在研究新品的上市，但一直都沒有出來。成熟市場(chǎng)的亂價(jià)問題對(duì)Tony始終是一個(gè)潛在的威脅。
躲得過初一躲不過十五。美聯(lián)超市為了吸引客流，選擇了一些比較敏感的商品做特價(jià)，其中就有Tony公司的2000克特鮮蠔油，零售15.8元。而在萬惠等大超市零售價(jià)為16.5元，菜市場(chǎng)則為16元。
美聯(lián)的特價(jià)對(duì)菜市場(chǎng)和萬惠的銷售造成了很壞的影響。萬惠已經(jīng)提出，如果近期無法解決好價(jià)格問題，他們也將把價(jià)格調(diào)低。
調(diào)低的后果就是打亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系，直接影響出貨量最大的菜市場(chǎng)、零售小店。如果這些小攤小販無利可圖，那么他們將就會(huì)力推別的產(chǎn)品，最終使本品牌的市場(chǎng)份額下降。
這就是很典型的“蝴蝶效應(yīng)”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動(dòng)翅膀，可能在一個(gè)月
后的北京引起一場(chǎng)風(fēng)暴。美聯(lián)超市的價(jià)格問題可能會(huì)成為一個(gè)導(dǎo)火索，造成Tony公司的價(jià)格體系崩潰，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)雪崩。
銷售經(jīng)理溝通失敗
Tony明白，美聯(lián)希望通過敏感商品樹立自己的低價(jià)形象，和競(jìng)爭者明顯拉開價(jià)格距離。反正特鮮蠔油美聯(lián)一罐最多也就賺7角錢（按95/箱進(jìn)貨，零售16.5元），低價(jià)賣也損失不了幾個(gè)錢。而通過特價(jià)商品帶來的客流，可以增加店內(nèi)整體營業(yè)額，尤其是高毛利商品的銷售，增加整體利潤。
Tony決定找該店的店長談?wù)勥@件事情。他對(duì)美聯(lián)的這種操作思路提出質(zhì)疑，認(rèn)為選擇特鮮蠔油做特價(jià)達(dá)不到美聯(lián)的目的：
（1）商超購買特鮮蠔油的顧客比例不大，這些消費(fèi)者主要集中在菜市場(chǎng)，買菜的時(shí)候同時(shí)購買特鮮蠔油。消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)橐I特鮮蠔油而到超市順便買洗發(fā)水（高毛利），所以選擇特鮮蠔油做特價(jià)起不到帶動(dòng)客流、增加店內(nèi)其他商品銷售額和增加毛利的目的。
（2）美聯(lián)針對(duì)其他同類商場(chǎng)搞競(jìng)爭，也沒必要賣到15.8元，只要賣到16.3元，不僅比競(jìng)爭超市價(jià)格低，同時(shí)還可以賺到5角/罐。所以建議美聯(lián)的老板把零售價(jià)調(diào)到16.3元。
美聯(lián)的老板聽了覺得挺有道理，但他還是堅(jiān)持自己的判斷。反正特鮮蠔油不賺錢，給大家造成美聯(lián)便宜的印象就行，堅(jiān)持不調(diào)價(jià)。
Tony碰了個(gè)釘子，回來跟市場(chǎng)部經(jīng)理商量。
市場(chǎng)部經(jīng)理的意見
市場(chǎng)部經(jīng)理的意見是：
1．還是要與該商場(chǎng)老板進(jìn)行充分溝通，可答應(yīng)在他的商場(chǎng)執(zhí)行“堆箱\換購”活動(dòng)。如果他不同意，可考慮給予斷貨處理。
2．如果斷不了貨，可在美聯(lián)超市周邊其他超市開展特鮮蠔油消費(fèi)者促銷活動(dòng)，來抵制惡性低價(jià)競(jìng)爭。目前在三八節(jié)與3.15節(jié)日期間，在中山等區(qū)域商場(chǎng)正開展4元換購活動(dòng)。如果可行，建議選擇2-3家較有影響的周邊超市開展此活動(dòng)。
3．如上述辦法還不行，可在其周邊超市選擇較有影響的超市開展買2000克特鮮蠔油（一罐）送200ml燒烤汁（一瓶）的活動(dòng)。價(jià)格在16.5元以上，抵制低價(jià)。
Tony對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理給出的藥方很不滿意：
第一，斷貨是斷不掉的。在中山，哪里都可以買得到特鮮蠔油產(chǎn)品。
第二，4元換購活動(dòng)是500克特鮮蠔油的特價(jià)活動(dòng)，主要針對(duì)的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以500ML銷售為主的區(qū)域，而中山主銷的2000克特鮮蠔油，美聯(lián)也是拿2000克開刀。
只有第三點(diǎn)或許可行：選擇萬惠、壹加壹超市開展活動(dòng)打擊其低價(jià)行為。
Tony再?zèng)]有其他撤了，于是向直接上司大區(qū)經(jīng)理Jenny緊急求助。
大區(qū)經(jīng)理的辦法
Jenny的思路是：
1．摸清美聯(lián)貨物的來源，斷它的貨。一般對(duì)待類似問題，這個(gè)是常規(guī)手段。不過現(xiàn)在看來，這個(gè)做法不適用解決這個(gè)問題。
2．回購。組織人員去收購他們的貨，他們損失不多，我們損失也不多。
3．與他們達(dá)成妥協(xié)，我們給他們做促銷，條件是讓他們恢復(fù)原價(jià)。與賣場(chǎng)老板談判，弄清楚他倒底想要什么，并與能影響老板的人交涉，讓這些人來影響老板或決策者。
4．汲取教訓(xùn)，平時(shí)就注意與這些賣場(chǎng)保持良好的關(guān)系，把專業(yè)客情做到實(shí)處。如果我們的客情真是做得足夠的話，賣場(chǎng)做這樣的決定時(shí)，一定會(huì)顧及到我們廠家的反應(yīng)的。
注意：談判時(shí)一定要注意用詞及處理方式，盡可能與賣場(chǎng)搞好關(guān)系，這個(gè)是很重要的，大家求財(cái)不求氣。
一條圍裙解決問題
一圈下來，Tony手中有如下幾個(gè)解決方案：
方案一：與賣場(chǎng)老板談判，弄清楚他倒底想要什么，之后與他達(dá)成妥協(xié)。
方案二：斷其后路，找到他的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商斷他的貨。這個(gè)辦法力度不是很大，因?yàn)楣?yīng)商被商超壓著款，前期還交了不少銀子給商超，往往不敢得罪商超。
方案三：積極與商超聯(lián)系，做特價(jià)活動(dòng)，搞幾天就算了，沒有必要長期這樣做活動(dòng)。
方案四：盡可能采取拿走標(biāo)價(jià)牌、場(chǎng)內(nèi)特價(jià)指示牌、縮小特價(jià)的排面等措施，減少顧客的注意力。
方案五：反收購，派人購回賣場(chǎng)的所有價(jià)格有問題的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，差價(jià)由廠家承擔(dān)。
然而最后解決這個(gè)問題的辦法都在大家的意料之外。銷售經(jīng)理Tony與商場(chǎng)談的結(jié)果是在每桶蠔油上面捆綁一條圍裙就解決問題了。這種專門針對(duì)年輕媽媽們?cè)O(shè)計(jì)的圍裙，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡而帶動(dòng)了產(chǎn)品的銷售。人氣問題解決了，商超老板自然也就不再提特價(jià)了。
后來Tony總結(jié)說：這是我們對(duì)付中小超市的“圍裙法則”。
圍裙法則
當(dāng)單一產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)入了高度成熟時(shí)期，價(jià)格體系透明，各渠道成員已經(jīng)不賺錢的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該如何維護(hù)其價(jià)格體系呢？尤其是如何應(yīng)付來自商超隨時(shí)隨地的亂價(jià)沖動(dòng)呢？
其實(shí)，對(duì)于成長中的本土商超，無論它是大賣場(chǎng)還是中小店，要遏制他們的亂價(jià)沖動(dòng)并不復(fù)雜。商超為什么要降價(jià)？因?yàn)樗麄円锰貎r(jià)品吸引人流、帶動(dòng)高毛利銷售。降價(jià)只是他們用來吸引客流、帶動(dòng)銷售的最直接的工具，并不是他們的目的。如果廠家和供應(yīng)商能多角度換位思考，找準(zhǔn)突破口，幫助他們用非特價(jià)的方法解決他平日里要用特價(jià)解決的客流問題，他們何必拿自己的利潤開刀呢？畢竟做生意，沒人跟錢過不去。
在這個(gè)案例中，Tony用一個(gè)小創(chuàng)意，既解決了超市要吸引人流的要求，又維護(hù)了自己的價(jià)格體系。他滿足了超市的需求，自然能換來超市的合作。這就是“圍裙法則”。
原載：《銷售與市場(chǎng)》渠道版2004年第12期
小銷量終端降價(jià)威脅大銷量渠道
Tony的公司生產(chǎn)的蠔油產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐拿疲N售基礎(chǔ)非常牢固，這個(gè)牌子的蠔油在當(dāng)?shù)刈顬闀充N。Tony是廣東省南部地區(qū)的銷售經(jīng)理，管著佛山、番禺、中山、珠海，主要銷售渠道是批發(fā)流通、餐飲，菜市場(chǎng)、士多店、商場(chǎng)超市，商超渠道的銷量只占其中的一部分。
Tony目前的生意主要集中在中山，這個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商有二十幾個(gè)。由于中山并非副食品集散地，沒有大經(jīng)銷商，所以傳統(tǒng)渠道只能依靠現(xiàn)有的經(jīng)銷商把生意做好。但中山的零售業(yè)態(tài)較為齊備：有 好又多 、萬佳等大賣場(chǎng)，還有美聯(lián)（化名）、萬惠（化名）等中小型商超。其中， 好又多 和萬佳在這里店不多。 好又多 與公司簽定的是全國合同，其零售價(jià)格與廣州、深圳相同；萬佳因?yàn)榕c供應(yīng)商結(jié)款的問題，撤出來了；美聯(lián)和萬惠是當(dāng)?shù)氐闹行瓦B鎖超市，在Tony負(fù)責(zé)的這些地區(qū)均有分店，都不是好打交道的角色。
中山是公司的老市場(chǎng)，公司在這里銷售了幾十年，基本上是“現(xiàn)金牛”市場(chǎng)，很受重視，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失敗。但是，由于公司的產(chǎn)品線較為單一，只有特鮮蠔油兩個(gè)單品2000克和500克賣得好，這導(dǎo)致公司在商超渠道的談判能力偏弱。公司也看到這個(gè)問題，推出諸如醬油、燒烤汁等，但是銷量都很低；公司也在研究新品的上市，但一直都沒有出來。成熟市場(chǎng)的亂價(jià)問題對(duì)Tony始終是一個(gè)潛在的威脅。
躲得過初一躲不過十五。美聯(lián)超市為了吸引客流，選擇了一些比較敏感的商品做特價(jià)，其中就有Tony公司的2000克特鮮蠔油，零售15.8元。而在萬惠等大超市零售價(jià)為16.5元，菜市場(chǎng)則為16元。
美聯(lián)的特價(jià)對(duì)菜市場(chǎng)和萬惠的銷售造成了很壞的影響。萬惠已經(jīng)提出，如果近期無法解決好價(jià)格問題，他們也將把價(jià)格調(diào)低。
調(diào)低的后果就是打亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系，直接影響出貨量最大的菜市場(chǎng)、零售小店。如果這些小攤小販無利可圖，那么他們將就會(huì)力推別的產(chǎn)品，最終使本品牌的市場(chǎng)份額下降。
這就是很典型的“蝴蝶效應(yīng)”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動(dòng)翅膀，可能在一個(gè)月
后的北京引起一場(chǎng)風(fēng)暴。美聯(lián)超市的價(jià)格問題可能會(huì)成為一個(gè)導(dǎo)火索，造成Tony公司的價(jià)格體系崩潰，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)雪崩。
銷售經(jīng)理溝通失敗
Tony明白，美聯(lián)希望通過敏感商品樹立自己的低價(jià)形象，和競(jìng)爭者明顯拉開價(jià)格距離。反正特鮮蠔油美聯(lián)一罐最多也就賺7角錢（按95/箱進(jìn)貨，零售16.5元），低價(jià)賣也損失不了幾個(gè)錢。而通過特價(jià)商品帶來的客流，可以增加店內(nèi)整體營業(yè)額，尤其是高毛利商品的銷售，增加整體利潤。
Tony決定找該店的店長談?wù)勥@件事情。他對(duì)美聯(lián)的這種操作思路提出質(zhì)疑，認(rèn)為選擇特鮮蠔油做特價(jià)達(dá)不到美聯(lián)的目的：
（1）商超購買特鮮蠔油的顧客比例不大，這些消費(fèi)者主要集中在菜市場(chǎng)，買菜的時(shí)候同時(shí)購買特鮮蠔油。消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)橐I特鮮蠔油而到超市順便買洗發(fā)水（高毛利），所以選擇特鮮蠔油做特價(jià)起不到帶動(dòng)客流、增加店內(nèi)其他商品銷售額和增加毛利的目的。
（2）美聯(lián)針對(duì)其他同類商場(chǎng)搞競(jìng)爭，也沒必要賣到15.8元，只要賣到16.3元，不僅比競(jìng)爭超市價(jià)格低，同時(shí)還可以賺到5角/罐。所以建議美聯(lián)的老板把零售價(jià)調(diào)到16.3元。
美聯(lián)的老板聽了覺得挺有道理，但他還是堅(jiān)持自己的判斷。反正特鮮蠔油不賺錢，給大家造成美聯(lián)便宜的印象就行，堅(jiān)持不調(diào)價(jià)。
Tony碰了個(gè)釘子，回來跟市場(chǎng)部經(jīng)理商量。
市場(chǎng)部經(jīng)理的意見
市場(chǎng)部經(jīng)理的意見是：
1．還是要與該商場(chǎng)老板進(jìn)行充分溝通，可答應(yīng)在他的商場(chǎng)執(zhí)行“堆箱\換購”活動(dòng)。如果他不同意，可考慮給予斷貨處理。
2．如果斷不了貨，可在美聯(lián)超市周邊其他超市開展特鮮蠔油消費(fèi)者促銷活動(dòng)，來抵制惡性低價(jià)競(jìng)爭。目前在三八節(jié)與3.15節(jié)日期間，在中山等區(qū)域商場(chǎng)正開展4元換購活動(dòng)。如果可行，建議選擇2-3家較有影響的周邊超市開展此活動(dòng)。
3．如上述辦法還不行，可在其周邊超市選擇較有影響的超市開展買2000克特鮮蠔油（一罐）送200ml燒烤汁（一瓶）的活動(dòng)。價(jià)格在16.5元以上，抵制低價(jià)。
Tony對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理給出的藥方很不滿意：
第一，斷貨是斷不掉的。在中山，哪里都可以買得到特鮮蠔油產(chǎn)品。
第二，4元換購活動(dòng)是500克特鮮蠔油的特價(jià)活動(dòng)，主要針對(duì)的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以500ML銷售為主的區(qū)域，而中山主銷的2000克特鮮蠔油，美聯(lián)也是拿2000克開刀。
只有第三點(diǎn)或許可行：選擇萬惠、壹加壹超市開展活動(dòng)打擊其低價(jià)行為。
Tony再?zèng)]有其他撤了，于是向直接上司大區(qū)經(jīng)理Jenny緊急求助。
大區(qū)經(jīng)理的辦法
Jenny的思路是：
1．摸清美聯(lián)貨物的來源，斷它的貨。一般對(duì)待類似問題，這個(gè)是常規(guī)手段。不過現(xiàn)在看來，這個(gè)做法不適用解決這個(gè)問題。
2．回購。組織人員去收購他們的貨，他們損失不多，我們損失也不多。
3．與他們達(dá)成妥協(xié)，我們給他們做促銷，條件是讓他們恢復(fù)原價(jià)。與賣場(chǎng)老板談判，弄清楚他倒底想要什么，并與能影響老板的人交涉，讓這些人來影響老板或決策者。
4．汲取教訓(xùn)，平時(shí)就注意與這些賣場(chǎng)保持良好的關(guān)系，把專業(yè)客情做到實(shí)處。如果我們的客情真是做得足夠的話，賣場(chǎng)做這樣的決定時(shí)，一定會(huì)顧及到我們廠家的反應(yīng)的。
注意：談判時(shí)一定要注意用詞及處理方式，盡可能與賣場(chǎng)搞好關(guān)系，這個(gè)是很重要的，大家求財(cái)不求氣。
一條圍裙解決問題
一圈下來，Tony手中有如下幾個(gè)解決方案：
方案一：與賣場(chǎng)老板談判，弄清楚他倒底想要什么，之后與他達(dá)成妥協(xié)。
方案二：斷其后路，找到他的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商斷他的貨。這個(gè)辦法力度不是很大，因?yàn)楣?yīng)商被商超壓著款，前期還交了不少銀子給商超，往往不敢得罪商超。
方案三：積極與商超聯(lián)系，做特價(jià)活動(dòng)，搞幾天就算了，沒有必要長期這樣做活動(dòng)。
方案四：盡可能采取拿走標(biāo)價(jià)牌、場(chǎng)內(nèi)特價(jià)指示牌、縮小特價(jià)的排面等措施，減少顧客的注意力。
方案五：反收購，派人購回賣場(chǎng)的所有價(jià)格有問題的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，差價(jià)由廠家承擔(dān)。
然而最后解決這個(gè)問題的辦法都在大家的意料之外。銷售經(jīng)理Tony與商場(chǎng)談的結(jié)果是在每桶蠔油上面捆綁一條圍裙就解決問題了。這種專門針對(duì)年輕媽媽們?cè)O(shè)計(jì)的圍裙，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡而帶動(dòng)了產(chǎn)品的銷售。人氣問題解決了，商超老板自然也就不再提特價(jià)了。
后來Tony總結(jié)說：這是我們對(duì)付中小超市的“圍裙法則”。
圍裙法則
當(dāng)單一產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)入了高度成熟時(shí)期，價(jià)格體系透明，各渠道成員已經(jīng)不賺錢的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該如何維護(hù)其價(jià)格體系呢？尤其是如何應(yīng)付來自商超隨時(shí)隨地的亂價(jià)沖動(dòng)呢？
其實(shí)，對(duì)于成長中的本土商超，無論它是大賣場(chǎng)還是中小店，要遏制他們的亂價(jià)沖動(dòng)并不復(fù)雜。商超為什么要降價(jià)？因?yàn)樗麄円锰貎r(jià)品吸引人流、帶動(dòng)高毛利銷售。降價(jià)只是他們用來吸引客流、帶動(dòng)銷售的最直接的工具，并不是他們的目的。如果廠家和供應(yīng)商能多角度換位思考，找準(zhǔn)突破口，幫助他們用非特價(jià)的方法解決他平日里要用特價(jià)解決的客流問題，他們何必拿自己的利潤開刀呢？畢竟做生意，沒人跟錢過不去。
在這個(gè)案例中，Tony用一個(gè)小創(chuàng)意，既解決了超市要吸引人流的要求，又維護(hù)了自己的價(jià)格體系。他滿足了超市的需求，自然能換來超市的合作。這就是“圍裙法則”。
原載：《銷售與市場(chǎng)》渠道版2004年第12期
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