讀懂了宗慶后，就讀懂了中國市場。
1987年， 娃哈哈 從3個人、14萬元借款白手起家，如今已在中國29個省份建有80多個生產(chǎn)基地、180多家子公司，擁有員工3萬名、總資產(chǎn)近400億元。29年來，無數(shù)競爭對手都對 娃哈哈 束手無策。
“實際上很多時候都是無師自通的，我自己想出來的辦法、做的事情，后來理論上也能找到依據(jù)。”宗慶后承認(rèn)做生意需要一定的天賦，但他強(qiáng)調(diào)自己還是一個講誠信的人，樣子看起來也比較忠厚老實，“如果不講誠信，生意很難做大。”
如業(yè)界知曉的那樣， 娃哈哈 從創(chuàng)辦以來，宗慶后都親力親為，此前連買一把掃帚這樣的錢甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質(zhì)疑聲不斷。而宗慶后則堅持，如果過程太細(xì)，內(nèi)斗就會比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過，近兩年 娃哈哈 成立了運(yùn)營中心、管理中心、研發(fā)中心和生活服務(wù)中心。其中，運(yùn)營中心相當(dāng)于一個副總經(jīng)理，管理好幾個部門。“慢慢在培養(yǎng)管理人，因為中國企業(yè)今后還是要職業(yè)經(jīng)理人來管理的，只不過這個群體的業(yè)務(wù)、管理及素養(yǎng)還有待進(jìn)一步培養(yǎng)。”宗慶后說，如今已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當(dāng)時白手起家的那個環(huán)境了。
培養(yǎng)接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個有著濃厚中國本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當(dāng)長的時期內(nèi)，宗慶后事無巨細(xì)地去批、去簽字，公司里面不設(shè)過多的副總。事實證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在9個產(chǎn)品序列中都取得驕人成績。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個已經(jīng)做到700多億規(guī)模的企業(yè)，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領(lǐng)導(dǎo)人，而且在這么漫長的時間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對著他，甚至在更早的時候，所有的區(qū)域，甚至70多個生產(chǎn)基地，都直接對向他。”商業(yè)文明研究學(xué)者、秦朔朋友圈創(chuàng)始人秦朔對此評價道，如果不能說這是唯一的，好像也想不到誰能夠達(dá)到這樣的一種管理狀態(tài)。
宗慶后介紹，他剛開始做校辦企業(yè)，上面給他派了一個副廠長，他堅決不要，說“你要派個副廠長，干脆就讓他當(dāng)廠長，我不干了”。在宗慶后看來，過程太細(xì)，就容易勾心斗角，企業(yè)很難搞好。“后來我們設(shè)了很多部，這些部長就相當(dāng)于別的企業(yè)的副總經(jīng)理。但部長們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來討論去決策不了，肯定有問題。”
秦朔認(rèn)為，一般來講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運(yùn)行得很好。這一切可能取決于這么幾個因素：一是宗慶后本人，應(yīng)該說他是一個全能型人才，的確可能有過人的精力；二是九大序列產(chǎn)品都屬于食品飲料，很多產(chǎn)品可以觸類旁通，在生產(chǎn)工藝和銷售推廣方面存在一致性；三是比較常規(guī)的傳統(tǒng)行業(yè)，食品飲料不同于電子產(chǎn)品等創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，因此老企業(yè)家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識到了培養(yǎng)管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運(yùn)營中心就在慢慢培養(yǎng)接班人。“如今市場競爭更加激烈，已經(jīng)不像當(dāng)年緊缺經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即便沒有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認(rèn)為，今后企業(yè)確實需要職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，但目前中國的這個群體還有待培養(yǎng)。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問題。現(xiàn)在民營企業(yè)的創(chuàng)二代，并不一定全部都會接班，因為他們大多都是海歸，他們的想法和視野，應(yīng)該跟老一代有所不同。“在國外讀書后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補(bǔ)充道，也不需要太多擔(dān)憂，企業(yè)本身就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的，有的企業(yè)倒下 去，有的企業(yè)上來了，社會總是在不斷發(fā)展的。
勞動力成本與創(chuàng)新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說起食品飲料時，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國內(nèi)飲料行業(yè)霸主地位。“整個企業(yè)搞得好壞，經(jīng)營者當(dāng)然很關(guān)鍵，但必須要全體員工努力才能把企業(yè)搞得好。”宗慶后說，這么多年他經(jīng)常給員工漲工資，同時還幫助員工解決住房和小孩讀書問題，“只有解決后顧之憂，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經(jīng)信委來 娃哈哈 調(diào)查，宗慶后說今年哪怕是負(fù)增長，還要繼續(xù)給員工漲工資。“不提高員工收入，內(nèi)需怎么拉得起來?國家不采取措施，企業(yè)是不是要主動采取措施，而不是只想著提高產(chǎn)品附加值就行了。”宗慶后認(rèn)為，勞動力成本是應(yīng)該提高的，勞動力成本提高以后，企業(yè)必須要創(chuàng)新，要提高產(chǎn)品附加值，產(chǎn)品要升級換代。“如果光是提高員工收入，產(chǎn)品沒有升級換代的話，那你肯定就要虧本，虧本就經(jīng)營不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發(fā)力，做保健食品。“因為人們收入提高以后，也希望健康長壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時， 娃哈哈 也在研究中醫(yī)食療，希望能解決現(xiàn)在的富貴病，從健康問題著手去發(fā)展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵全員創(chuàng)新。宗慶后對公司有些設(shè)備還是不太滿意。他說，畢竟 娃哈哈 有3萬員工，當(dāng)中有9000個是本科以上學(xué)歷。“算起來也是人才濟(jì)濟(jì)，怎么去發(fā)揮他們的積極性，怎么去調(diào)動他們的積極性，相信接下來會越搞越好的。”
到現(xiàn)在為止，資本市場一直覺得 娃哈哈 的缺席是一個很大的遺憾。對此，宗慶后則不以為然。他說，“如果為了發(fā)展主業(yè)，可能不太會去IPO的，確確實實地說，我現(xiàn)在是不缺錢的，也沒從銀行貸一分錢。”
但是，如果發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)， 娃哈哈 可能會上市。“因為要想實現(xiàn)快速發(fā)展，就需要有生活的資本。因為上市后就要對股東負(fù)責(zé)，要給各位股東創(chuàng)造利益才行。”宗慶后說。
1987年， 娃哈哈 從3個人、14萬元借款白手起家，如今已在中國29個省份建有80多個生產(chǎn)基地、180多家子公司，擁有員工3萬名、總資產(chǎn)近400億元。29年來，無數(shù)競爭對手都對 娃哈哈 束手無策。
“實際上很多時候都是無師自通的，我自己想出來的辦法、做的事情，后來理論上也能找到依據(jù)。”宗慶后承認(rèn)做生意需要一定的天賦，但他強(qiáng)調(diào)自己還是一個講誠信的人，樣子看起來也比較忠厚老實，“如果不講誠信，生意很難做大。”
如業(yè)界知曉的那樣， 娃哈哈 從創(chuàng)辦以來，宗慶后都親力親為，此前連買一把掃帚這樣的錢甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質(zhì)疑聲不斷。而宗慶后則堅持，如果過程太細(xì)，內(nèi)斗就會比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過，近兩年 娃哈哈 成立了運(yùn)營中心、管理中心、研發(fā)中心和生活服務(wù)中心。其中，運(yùn)營中心相當(dāng)于一個副總經(jīng)理，管理好幾個部門。“慢慢在培養(yǎng)管理人，因為中國企業(yè)今后還是要職業(yè)經(jīng)理人來管理的，只不過這個群體的業(yè)務(wù)、管理及素養(yǎng)還有待進(jìn)一步培養(yǎng)。”宗慶后說，如今已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當(dāng)時白手起家的那個環(huán)境了。
培養(yǎng)接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個有著濃厚中國本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當(dāng)長的時期內(nèi)，宗慶后事無巨細(xì)地去批、去簽字，公司里面不設(shè)過多的副總。事實證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在9個產(chǎn)品序列中都取得驕人成績。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個已經(jīng)做到700多億規(guī)模的企業(yè)，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領(lǐng)導(dǎo)人，而且在這么漫長的時間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對著他，甚至在更早的時候，所有的區(qū)域，甚至70多個生產(chǎn)基地，都直接對向他。”商業(yè)文明研究學(xué)者、秦朔朋友圈創(chuàng)始人秦朔對此評價道，如果不能說這是唯一的，好像也想不到誰能夠達(dá)到這樣的一種管理狀態(tài)。
宗慶后介紹，他剛開始做校辦企業(yè)，上面給他派了一個副廠長，他堅決不要，說“你要派個副廠長，干脆就讓他當(dāng)廠長，我不干了”。在宗慶后看來，過程太細(xì)，就容易勾心斗角，企業(yè)很難搞好。“后來我們設(shè)了很多部，這些部長就相當(dāng)于別的企業(yè)的副總經(jīng)理。但部長們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來討論去決策不了，肯定有問題。”
秦朔認(rèn)為，一般來講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運(yùn)行得很好。這一切可能取決于這么幾個因素：一是宗慶后本人，應(yīng)該說他是一個全能型人才，的確可能有過人的精力；二是九大序列產(chǎn)品都屬于食品飲料，很多產(chǎn)品可以觸類旁通，在生產(chǎn)工藝和銷售推廣方面存在一致性；三是比較常規(guī)的傳統(tǒng)行業(yè)，食品飲料不同于電子產(chǎn)品等創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，因此老企業(yè)家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識到了培養(yǎng)管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運(yùn)營中心就在慢慢培養(yǎng)接班人。“如今市場競爭更加激烈，已經(jīng)不像當(dāng)年緊缺經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即便沒有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認(rèn)為，今后企業(yè)確實需要職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，但目前中國的這個群體還有待培養(yǎng)。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問題。現(xiàn)在民營企業(yè)的創(chuàng)二代，并不一定全部都會接班，因為他們大多都是海歸，他們的想法和視野，應(yīng)該跟老一代有所不同。“在國外讀書后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補(bǔ)充道，也不需要太多擔(dān)憂，企業(yè)本身就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的，有的企業(yè)倒下 去，有的企業(yè)上來了，社會總是在不斷發(fā)展的。
勞動力成本與創(chuàng)新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說起食品飲料時，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國內(nèi)飲料行業(yè)霸主地位。“整個企業(yè)搞得好壞，經(jīng)營者當(dāng)然很關(guān)鍵，但必須要全體員工努力才能把企業(yè)搞得好。”宗慶后說，這么多年他經(jīng)常給員工漲工資，同時還幫助員工解決住房和小孩讀書問題，“只有解決后顧之憂，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經(jīng)信委來 娃哈哈 調(diào)查，宗慶后說今年哪怕是負(fù)增長，還要繼續(xù)給員工漲工資。“不提高員工收入，內(nèi)需怎么拉得起來?國家不采取措施，企業(yè)是不是要主動采取措施，而不是只想著提高產(chǎn)品附加值就行了。”宗慶后認(rèn)為，勞動力成本是應(yīng)該提高的，勞動力成本提高以后，企業(yè)必須要創(chuàng)新，要提高產(chǎn)品附加值，產(chǎn)品要升級換代。“如果光是提高員工收入，產(chǎn)品沒有升級換代的話，那你肯定就要虧本，虧本就經(jīng)營不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發(fā)力，做保健食品。“因為人們收入提高以后，也希望健康長壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時， 娃哈哈 也在研究中醫(yī)食療，希望能解決現(xiàn)在的富貴病，從健康問題著手去發(fā)展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵全員創(chuàng)新。宗慶后對公司有些設(shè)備還是不太滿意。他說，畢竟 娃哈哈 有3萬員工，當(dāng)中有9000個是本科以上學(xué)歷。“算起來也是人才濟(jì)濟(jì)，怎么去發(fā)揮他們的積極性，怎么去調(diào)動他們的積極性，相信接下來會越搞越好的。”
到現(xiàn)在為止，資本市場一直覺得 娃哈哈 的缺席是一個很大的遺憾。對此，宗慶后則不以為然。他說，“如果為了發(fā)展主業(yè)，可能不太會去IPO的，確確實實地說，我現(xiàn)在是不缺錢的，也沒從銀行貸一分錢。”
但是，如果發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)， 娃哈哈 可能會上市。“因為要想實現(xiàn)快速發(fā)展，就需要有生活的資本。因為上市后就要對股東負(fù)責(zé)，要給各位股東創(chuàng)造利益才行。”宗慶后說。
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本文來源： 娃哈哈董事長宗慶后：從一把抓到學(xué)會放手
