一方面是中報(bào)凈利大跌，一方面積極布局倉儲會員店。 物美 商業(yè)能否找到下一個(gè)春天？
物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。
布局倉儲會員店
從沃爾瑪山姆會員店挖人、從東方家園租借場地、會員卡持續(xù)宣傳拓展，從去年底籌備到5月預(yù)計(jì)開業(yè)一直到今年8月10日正式開張， 物美 商業(yè)首家倉儲會員模式的門店北京尚佳店本以為萬事皆備，可一炮打響，沒料到開業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。
師夷學(xué)洋、走出紅海打造新利基本是 物美 開立首家倉儲會員店的初衷。然而，沃爾瑪對這個(gè)“學(xué)徒”并不領(lǐng)情，反而祭出反制手段，搞了個(gè)“堅(jiān)壁清野”，讓 物美 尚佳會員店一開張便面臨著最大沖擊。雖然沒有足夠證據(jù)證實(shí)是沃爾瑪對這些長期合作的供應(yīng)商施加了壓力，但無風(fēng)不起浪，多少總有些瓜葛。
不過雖然遭遇“開門黑”，但 物美 還是堅(jiān)持發(fā)展新模式不變，稱未來兩年會在北京開設(shè)5家會員店，在其他城市 物美 也會積極考慮對會員店的嘗試與推廣。
為何 物美 近來對會員店模式如此“執(zhí)著沉迷”？
首先，在實(shí)體零售業(yè)震蕩走低以及電商的沖擊下， 物美 自去年一季度開始業(yè)績連續(xù)同比下滑。 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績報(bào)告顯示，截至今年6月31日， 物美 收益總額為116.8億元，較去年同期增長12%。集團(tuán)收益總額持續(xù)增長主要是源于新開店鋪帶來的銷售增長、可比較店鋪的銷售增長、來自供貨商的收入增長及租賃收入增長。但是，報(bào)告期內(nèi) 物美 集團(tuán)凈利潤為2.5億元，較去年同期下降了19.5%。這也是 物美 連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 方面表示，主要是受電商的沖擊以及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，中國零售行業(yè)已從高速擴(kuò)張的時(shí)期逐漸步入發(fā)展調(diào)整期。因此， 物美 必須要尋找新藍(lán)海，調(diào)整經(jīng)營模式。
其次，量大利高的沃爾瑪山姆會員模式店成了包括 物美 在內(nèi)的國內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。統(tǒng)計(jì)資料顯示，一般超市大賣場的年銷售額在2億元左右，而山姆會員商店的年銷售額在12.5億元左右，深圳福田山姆會員店的年銷售額更是達(dá)到了18.7億元。主要是山姆會員店通過大批量進(jìn)貨、用大而簡單的復(fù)合包裝、卡板式陳列降低成本，采用倉庫和賣場合二為一的銷售方式大量吸引顧客買貨。例如，山姆會員店總共有5000多種品類，還能做到給消費(fèi)者一種“商品都是自己所需且性價(jià)比高”的感覺。否則，消費(fèi)者很難為那每年150元的會員卡費(fèi)買單。因此，沃爾瑪旗下的山姆會員店深深吸引了許多國內(nèi)零售企業(yè)，并以此為模板，積極學(xué)習(xí)、參照。
再者，中國生活模式的改變與提升也促成了國內(nèi)倉儲式零售開始逆襲。在美國，倉儲零售業(yè)態(tài)一直較為發(fā)達(dá)且受到消費(fèi)者追捧，奇怪的是在中國倉儲式零售發(fā)展過程中卻是幾經(jīng)挫折。沃爾瑪在進(jìn)入中國將近20年的時(shí)間內(nèi)，山姆店只開了10家左右。而其他零售商，無論是最早進(jìn)駐的萬客隆，還是普爾斯馬特、麥德龍超市，倉儲式超市在中國的發(fā)展也是一波三折、命運(yùn)多舛。
然而，這一兩年來，風(fēng)水開始逆轉(zhuǎn)。當(dāng)沃爾瑪紛紛在中國關(guān)閉大量一二線城市盈利不佳的門店時(shí)，十多年來不振的會員制倉儲式超市業(yè)態(tài)業(yè)績反而逐年步步高，促使沃爾瑪決定未來在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會員店，并計(jì)劃未來三年將自有品牌從6％提升到20％。據(jù)悉，從去年至今，麥德龍新開12家門店，銷售額增長8％，凈利潤增長12％。這些信號，是不是預(yù)示著中國倉儲式零售業(yè)態(tài)迎來了新春天？這或許也是 物美 加大中國倉儲式超市發(fā)展的理由。
為何倉儲式零售開始逆襲？一是年年暴增的私家車成了倉儲式超市的重大推力。因?yàn)閭}儲式超市選址偏遠(yuǎn)，而大部分商品又是批量購買。如果沒有私家車，對于消費(fèi)者來說將很難舉步前去。隨著中國私家車擁有量的不斷提高，倉儲式超市的消費(fèi)方式也會成為新的生活消費(fèi)方式。二是生活水平的日益提高抵消了國人對年費(fèi)的抵制。每年收取固定會員費(fèi)對早期中國的消費(fèi)者來說是件反感的事情——每年消費(fèi)者購物數(shù)量有限，會費(fèi)過高，消費(fèi)者覺得不劃算。所以，隨后幾年，不少超市都頻頻降低或者取消了會員費(fèi)。但是隨著生活品質(zhì)和收入的提高，消費(fèi)者更注重商品品質(zhì)與身份的契合，而會員費(fèi)所占據(jù)的比例似乎可忽略不計(jì)了，因此對于會員費(fèi)的收取，消費(fèi)者也變得更容易認(rèn)可。三是批量購物更符合中國的家庭消費(fèi)情況。對于歐美國家的人來說，兩三代住在同一個(gè)屋檐下是罕見的，但是在非常重視家庭觀念的中國卻是屢見不鮮，所以倉儲式零售商的批量包裝更符合中國的家庭消費(fèi)觀念與節(jié)約的習(xí)慣。
挑戰(zhàn)仍不少
在沃爾瑪山姆店和麥德龍這些外資巨頭布局的倉儲式會員店近一兩年煥發(fā)出第二春，讓 物美 等本土零售企業(yè)也蠢蠢欲動，開始嘗試這一業(yè)態(tài)。
物美 這次涉入會員店業(yè)態(tài)，似乎顯得信心十足，力爭比拼沃爾瑪山姆會員店。此次 物美 會員店大部分管理層都來自于對山姆會員店的“挖掘”，因此在賣場管理和商品采購方面就不缺經(jīng)驗(yàn)了。還有， 物美 在采購方面也學(xué)沃爾瑪，跟美國倉儲會員店Costco亦簽訂了采購協(xié)議，美國Costco的許多熱銷商品將出現(xiàn)在 物美 會員店。 物美 力圖開業(yè)后 物美 會員店的商品會比大賣場便宜10%左右，也能比沃爾瑪山姆會員店便宜1％。
但會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力、供應(yīng)鏈協(xié)同力，以及與廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等要求非常高。
在尚佳會員店開業(yè)之前，北京地區(qū)分別有兩家沃爾瑪山姆會員店、三家德國麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)商場。這兩家外資賣場在倉儲式會員制商店領(lǐng)域扎根多年，管理經(jīng)驗(yàn)及商品品類都已相當(dāng)成熟完善。而相比之下， 物美 選擇進(jìn)入新的零售業(yè)態(tài)，顯然有太多內(nèi)容需要準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)與完善。這一點(diǎn)在尚佳會員店店內(nèi)未完善豐富的品類、略顯凌亂粗放的商品陳列和人員服務(wù)不太老到等多方面都有所體現(xiàn)。
相比普通賣場，倉儲式會員制商店最大的不同在于精簡的品類，要“一擊必中”，直接為顧客提供最優(yōu)購物選擇，這不僅考驗(yàn)渠道能力，也考驗(yàn)買手能力、商品研發(fā)能力。以山姆會員店為例，與沃爾瑪賣場動輒數(shù)萬的SKU(單品)不同，山姆會員店SKU僅5000左右，但產(chǎn)品卻大多非常有特色甚至獨(dú)缺性，性價(jià)比很高。山姆會員店規(guī)劃未來三年自有品牌占比達(dá)20％，這就要求企業(yè)不僅能掌控獨(dú)家供應(yīng)商渠道，此外還要有強(qiáng)大的自有商品研發(fā)能力，以自有品牌和獨(dú)家供貨渠道形成不可替代的商品優(yōu)勢。顯然，山姆會員店對此是有信心的。 物美 之所以遭遇開門不利，可以反襯出自主開發(fā)商品渠道及研發(fā)品牌的能力對于一家零售企業(yè)的重要性——獨(dú)家的商品不僅可以讓企業(yè)免于競爭疲態(tài)，也代表著更短的周轉(zhuǎn)流通環(huán)節(jié)和更高的利潤率，同時(shí)也反映出沃爾瑪山姆會員店自恃有國家后盾——美國良好的產(chǎn)品品質(zhì)及源源不斷獨(dú)家代理的特色域外商品，讓其擁有強(qiáng)大而持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢。
但從目前看來，在 物美 尚佳店內(nèi)僅有不足3000的SKU，并且進(jìn)口產(chǎn)品優(yōu)勢在非鮮食商品中體現(xiàn)薄弱，多數(shù)商品以簡單的塑封批量捆綁，并且出現(xiàn)大面積同一品牌鋪貨的情況。因此， 物美 還有很大的空間要提升改進(jìn)。
以150元會員卡年費(fèi)為門檻，似乎天然劃分出倉儲式會員制商店與普通賣場的界限，但這張會員卡之外還有更多內(nèi)涵，利潤率更高的新業(yè)態(tài)背后是與普通賣場截然不同的新的路徑和新的考驗(yàn)。 物美 受益于北京本地企業(yè)優(yōu)勢能夠快速擴(kuò)張，但速度先行并不能彌補(bǔ)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的匱乏。想要在這個(gè)市場搶食一份蛋糕，要趕超沃爾瑪、麥德龍， 物美 還有較長的路要走。
倉儲式超市雖然近年開始觸底反彈，但未來幾年在中國的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，對于準(zhǔn)備踏入這一領(lǐng)域的包括 物美 在內(nèi)的本土零售商來說仍面臨著不少挑戰(zhàn)。比如，消費(fèi)者倉儲消費(fèi)購物習(xí)慣還沒大量養(yǎng)成；培育并形成不可替代的自有商品研發(fā)能力、獨(dú)家供貨渠道，短時(shí)難度很大。
能否如愿打造商業(yè)帝國
自從 物美 商業(yè)于2003年11月赴港上市后，大舉擴(kuò)軍，先后收購了北京超市發(fā)連鎖股份有限公司、京北大世界等，甚至還與華潤集團(tuán)競購了家世界。
隨后， 物美 相繼“吞”下了美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售龍頭。其中并購案例中最為華麗的一筆無疑是對新華百貨的競購，當(dāng)時(shí)盡管有沃爾瑪與海航集團(tuán)等實(shí)力派加入競購軍團(tuán)，但 物美 系最終獲勝，在2006年4月取代銀川新華百貨商店成為新華百貨的新晉大股東，新華百貨由此成為 物美 系在百貨方面又一個(gè)資本上市運(yùn)作平臺。
在2010年， 物美 又收購了正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花在天津的4家門店，卜蜂蓮花從此退出了零售市場。2014年12月， 物美 商業(yè)又以14億元的代價(jià)收購了中國百安居70%的股權(quán)，進(jìn)行跨業(yè)態(tài)經(jīng)營。
物美 前幾年收購美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售商屬于低風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作，與永輝超市、新華都等相比， 物美 近年來在超市業(yè)上的競爭優(yōu)勢不太突出。在去年11月召開的 物美 集團(tuán)20周年慶祝會上， 物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。而要在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億級別的銷售規(guī)模，不斷并購整合、開拓新的業(yè)務(wù)增長模式則是 物美 必須要走的一條路。于是， 物美 近兩年動作頻頻，嘗試突破傳統(tǒng)領(lǐng)域，力圖跨業(yè)經(jīng)營、多元化運(yùn)作。不管是拿下北京首塊掛牌出售的純地下商業(yè)地塊、跨業(yè)態(tài)控股百安居，還是做O2O業(yè)務(wù)、聯(lián)合支付寶等動作， 物美 一直在努力做新的嘗試。值得指出的是， 物美 還切入消費(fèi)者金融，2014年7月通過與重慶百貨等7家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立重慶馬上消費(fèi)金融股份有限公司， 物美 持股10％。這些舉措都是力求扭轉(zhuǎn)當(dāng)前“慢增長”的困局。
物美 在今年的中報(bào)中表示，應(yīng)對電商沖擊及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響， 物美 將擴(kuò)大區(qū)域規(guī)模，持續(xù)在以京津冀為中心的華北、以浙江為中心的華東地區(qū)通過購買或租賃商業(yè)物業(yè)的形式擴(kuò)展大賣場、生活超市等業(yè)態(tài)的實(shí)體店。上半年 物美 的版圖在穩(wěn)定擴(kuò)展中。報(bào)告期內(nèi)， 物美 新開大型超市直營店12家，其中北京、河北共6家，天津1家，浙江5家，便利店超市直營店20家，新開加盟店3家，關(guān)閉12家。截至上半年底，在 物美 系的版圖中， 物美 商業(yè)在全國共擁有541家零售網(wǎng)絡(luò)，包括145家大型超市門店及396家便利超市，主要以直營店的形式分布在京津等地區(qū)，年銷售超過400億元。
從此前 物美 的一些動作看，收購?fù)虚T店也是其拓展方式之一，而全面開發(fā)布局倉儲會員店則是拓展規(guī)模、加速提升盈利點(diǎn)的主要新舉措。
當(dāng)然，近年來零售行業(yè)普遍低迷， 物美 系自然難以獨(dú)善其身，不過 物美 商業(yè)在倉儲會員店的探索運(yùn)作能否轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)性的業(yè)績，以及能否助推 物美 系的進(jìn)一步發(fā)展壯大則有待觀察。
不過， 物美 集團(tuán)CEO許少川還是對未來充滿了信心：“從目前來看，我們將會提前實(shí)現(xiàn)1000億元的目標(biāo)。”
物美 商業(yè)首家倉儲會員模式的門店北京尚佳店開業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。據(jù) 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績報(bào)告顯示，今年上半年?duì)I收雖然實(shí)現(xiàn)增長，但凈利潤卻較去年同期下降19.5％。自此， 物美 已連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 的未來會怎樣？
物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。
布局倉儲會員店
從沃爾瑪山姆會員店挖人、從東方家園租借場地、會員卡持續(xù)宣傳拓展，從去年底籌備到5月預(yù)計(jì)開業(yè)一直到今年8月10日正式開張， 物美 商業(yè)首家倉儲會員模式的門店北京尚佳店本以為萬事皆備，可一炮打響，沒料到開業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。
師夷學(xué)洋、走出紅海打造新利基本是 物美 開立首家倉儲會員店的初衷。然而，沃爾瑪對這個(gè)“學(xué)徒”并不領(lǐng)情，反而祭出反制手段，搞了個(gè)“堅(jiān)壁清野”，讓 物美 尚佳會員店一開張便面臨著最大沖擊。雖然沒有足夠證據(jù)證實(shí)是沃爾瑪對這些長期合作的供應(yīng)商施加了壓力，但無風(fēng)不起浪，多少總有些瓜葛。
不過雖然遭遇“開門黑”，但 物美 還是堅(jiān)持發(fā)展新模式不變，稱未來兩年會在北京開設(shè)5家會員店，在其他城市 物美 也會積極考慮對會員店的嘗試與推廣。
為何 物美 近來對會員店模式如此“執(zhí)著沉迷”？
首先，在實(shí)體零售業(yè)震蕩走低以及電商的沖擊下， 物美 自去年一季度開始業(yè)績連續(xù)同比下滑。 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績報(bào)告顯示，截至今年6月31日， 物美 收益總額為116.8億元，較去年同期增長12%。集團(tuán)收益總額持續(xù)增長主要是源于新開店鋪帶來的銷售增長、可比較店鋪的銷售增長、來自供貨商的收入增長及租賃收入增長。但是，報(bào)告期內(nèi) 物美 集團(tuán)凈利潤為2.5億元，較去年同期下降了19.5%。這也是 物美 連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 方面表示，主要是受電商的沖擊以及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，中國零售行業(yè)已從高速擴(kuò)張的時(shí)期逐漸步入發(fā)展調(diào)整期。因此， 物美 必須要尋找新藍(lán)海，調(diào)整經(jīng)營模式。
其次，量大利高的沃爾瑪山姆會員模式店成了包括 物美 在內(nèi)的國內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。統(tǒng)計(jì)資料顯示，一般超市大賣場的年銷售額在2億元左右，而山姆會員商店的年銷售額在12.5億元左右，深圳福田山姆會員店的年銷售額更是達(dá)到了18.7億元。主要是山姆會員店通過大批量進(jìn)貨、用大而簡單的復(fù)合包裝、卡板式陳列降低成本，采用倉庫和賣場合二為一的銷售方式大量吸引顧客買貨。例如，山姆會員店總共有5000多種品類，還能做到給消費(fèi)者一種“商品都是自己所需且性價(jià)比高”的感覺。否則，消費(fèi)者很難為那每年150元的會員卡費(fèi)買單。因此，沃爾瑪旗下的山姆會員店深深吸引了許多國內(nèi)零售企業(yè)，并以此為模板，積極學(xué)習(xí)、參照。
再者，中國生活模式的改變與提升也促成了國內(nèi)倉儲式零售開始逆襲。在美國，倉儲零售業(yè)態(tài)一直較為發(fā)達(dá)且受到消費(fèi)者追捧，奇怪的是在中國倉儲式零售發(fā)展過程中卻是幾經(jīng)挫折。沃爾瑪在進(jìn)入中國將近20年的時(shí)間內(nèi)，山姆店只開了10家左右。而其他零售商，無論是最早進(jìn)駐的萬客隆，還是普爾斯馬特、麥德龍超市，倉儲式超市在中國的發(fā)展也是一波三折、命運(yùn)多舛。
然而，這一兩年來，風(fēng)水開始逆轉(zhuǎn)。當(dāng)沃爾瑪紛紛在中國關(guān)閉大量一二線城市盈利不佳的門店時(shí)，十多年來不振的會員制倉儲式超市業(yè)態(tài)業(yè)績反而逐年步步高，促使沃爾瑪決定未來在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會員店，并計(jì)劃未來三年將自有品牌從6％提升到20％。據(jù)悉，從去年至今，麥德龍新開12家門店，銷售額增長8％，凈利潤增長12％。這些信號，是不是預(yù)示著中國倉儲式零售業(yè)態(tài)迎來了新春天？這或許也是 物美 加大中國倉儲式超市發(fā)展的理由。
為何倉儲式零售開始逆襲？一是年年暴增的私家車成了倉儲式超市的重大推力。因?yàn)閭}儲式超市選址偏遠(yuǎn)，而大部分商品又是批量購買。如果沒有私家車，對于消費(fèi)者來說將很難舉步前去。隨著中國私家車擁有量的不斷提高，倉儲式超市的消費(fèi)方式也會成為新的生活消費(fèi)方式。二是生活水平的日益提高抵消了國人對年費(fèi)的抵制。每年收取固定會員費(fèi)對早期中國的消費(fèi)者來說是件反感的事情——每年消費(fèi)者購物數(shù)量有限，會費(fèi)過高，消費(fèi)者覺得不劃算。所以，隨后幾年，不少超市都頻頻降低或者取消了會員費(fèi)。但是隨著生活品質(zhì)和收入的提高，消費(fèi)者更注重商品品質(zhì)與身份的契合，而會員費(fèi)所占據(jù)的比例似乎可忽略不計(jì)了，因此對于會員費(fèi)的收取，消費(fèi)者也變得更容易認(rèn)可。三是批量購物更符合中國的家庭消費(fèi)情況。對于歐美國家的人來說，兩三代住在同一個(gè)屋檐下是罕見的，但是在非常重視家庭觀念的中國卻是屢見不鮮，所以倉儲式零售商的批量包裝更符合中國的家庭消費(fèi)觀念與節(jié)約的習(xí)慣。
挑戰(zhàn)仍不少
在沃爾瑪山姆店和麥德龍這些外資巨頭布局的倉儲式會員店近一兩年煥發(fā)出第二春，讓 物美 等本土零售企業(yè)也蠢蠢欲動，開始嘗試這一業(yè)態(tài)。
物美 這次涉入會員店業(yè)態(tài)，似乎顯得信心十足，力爭比拼沃爾瑪山姆會員店。此次 物美 會員店大部分管理層都來自于對山姆會員店的“挖掘”，因此在賣場管理和商品采購方面就不缺經(jīng)驗(yàn)了。還有， 物美 在采購方面也學(xué)沃爾瑪，跟美國倉儲會員店Costco亦簽訂了采購協(xié)議，美國Costco的許多熱銷商品將出現(xiàn)在 物美 會員店。 物美 力圖開業(yè)后 物美 會員店的商品會比大賣場便宜10%左右，也能比沃爾瑪山姆會員店便宜1％。
但會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力、供應(yīng)鏈協(xié)同力，以及與廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等要求非常高。
在尚佳會員店開業(yè)之前，北京地區(qū)分別有兩家沃爾瑪山姆會員店、三家德國麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)商場。這兩家外資賣場在倉儲式會員制商店領(lǐng)域扎根多年，管理經(jīng)驗(yàn)及商品品類都已相當(dāng)成熟完善。而相比之下， 物美 選擇進(jìn)入新的零售業(yè)態(tài)，顯然有太多內(nèi)容需要準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)與完善。這一點(diǎn)在尚佳會員店店內(nèi)未完善豐富的品類、略顯凌亂粗放的商品陳列和人員服務(wù)不太老到等多方面都有所體現(xiàn)。
相比普通賣場，倉儲式會員制商店最大的不同在于精簡的品類，要“一擊必中”，直接為顧客提供最優(yōu)購物選擇，這不僅考驗(yàn)渠道能力，也考驗(yàn)買手能力、商品研發(fā)能力。以山姆會員店為例，與沃爾瑪賣場動輒數(shù)萬的SKU(單品)不同，山姆會員店SKU僅5000左右，但產(chǎn)品卻大多非常有特色甚至獨(dú)缺性，性價(jià)比很高。山姆會員店規(guī)劃未來三年自有品牌占比達(dá)20％，這就要求企業(yè)不僅能掌控獨(dú)家供應(yīng)商渠道，此外還要有強(qiáng)大的自有商品研發(fā)能力，以自有品牌和獨(dú)家供貨渠道形成不可替代的商品優(yōu)勢。顯然，山姆會員店對此是有信心的。 物美 之所以遭遇開門不利，可以反襯出自主開發(fā)商品渠道及研發(fā)品牌的能力對于一家零售企業(yè)的重要性——獨(dú)家的商品不僅可以讓企業(yè)免于競爭疲態(tài)，也代表著更短的周轉(zhuǎn)流通環(huán)節(jié)和更高的利潤率，同時(shí)也反映出沃爾瑪山姆會員店自恃有國家后盾——美國良好的產(chǎn)品品質(zhì)及源源不斷獨(dú)家代理的特色域外商品，讓其擁有強(qiáng)大而持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢。
但從目前看來，在 物美 尚佳店內(nèi)僅有不足3000的SKU，并且進(jìn)口產(chǎn)品優(yōu)勢在非鮮食商品中體現(xiàn)薄弱，多數(shù)商品以簡單的塑封批量捆綁，并且出現(xiàn)大面積同一品牌鋪貨的情況。因此， 物美 還有很大的空間要提升改進(jìn)。
以150元會員卡年費(fèi)為門檻，似乎天然劃分出倉儲式會員制商店與普通賣場的界限，但這張會員卡之外還有更多內(nèi)涵，利潤率更高的新業(yè)態(tài)背后是與普通賣場截然不同的新的路徑和新的考驗(yàn)。 物美 受益于北京本地企業(yè)優(yōu)勢能夠快速擴(kuò)張，但速度先行并不能彌補(bǔ)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的匱乏。想要在這個(gè)市場搶食一份蛋糕，要趕超沃爾瑪、麥德龍， 物美 還有較長的路要走。
倉儲式超市雖然近年開始觸底反彈，但未來幾年在中國的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，對于準(zhǔn)備踏入這一領(lǐng)域的包括 物美 在內(nèi)的本土零售商來說仍面臨著不少挑戰(zhàn)。比如，消費(fèi)者倉儲消費(fèi)購物習(xí)慣還沒大量養(yǎng)成；培育并形成不可替代的自有商品研發(fā)能力、獨(dú)家供貨渠道，短時(shí)難度很大。
能否如愿打造商業(yè)帝國
自從 物美 商業(yè)于2003年11月赴港上市后，大舉擴(kuò)軍，先后收購了北京超市發(fā)連鎖股份有限公司、京北大世界等，甚至還與華潤集團(tuán)競購了家世界。
隨后， 物美 相繼“吞”下了美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售龍頭。其中并購案例中最為華麗的一筆無疑是對新華百貨的競購，當(dāng)時(shí)盡管有沃爾瑪與海航集團(tuán)等實(shí)力派加入競購軍團(tuán)，但 物美 系最終獲勝，在2006年4月取代銀川新華百貨商店成為新華百貨的新晉大股東，新華百貨由此成為 物美 系在百貨方面又一個(gè)資本上市運(yùn)作平臺。
在2010年， 物美 又收購了正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花在天津的4家門店，卜蜂蓮花從此退出了零售市場。2014年12月， 物美 商業(yè)又以14億元的代價(jià)收購了中國百安居70%的股權(quán)，進(jìn)行跨業(yè)態(tài)經(jīng)營。
物美 前幾年收購美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售商屬于低風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作，與永輝超市、新華都等相比， 物美 近年來在超市業(yè)上的競爭優(yōu)勢不太突出。在去年11月召開的 物美 集團(tuán)20周年慶祝會上， 物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。而要在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億級別的銷售規(guī)模，不斷并購整合、開拓新的業(yè)務(wù)增長模式則是 物美 必須要走的一條路。于是， 物美 近兩年動作頻頻，嘗試突破傳統(tǒng)領(lǐng)域，力圖跨業(yè)經(jīng)營、多元化運(yùn)作。不管是拿下北京首塊掛牌出售的純地下商業(yè)地塊、跨業(yè)態(tài)控股百安居，還是做O2O業(yè)務(wù)、聯(lián)合支付寶等動作， 物美 一直在努力做新的嘗試。值得指出的是， 物美 還切入消費(fèi)者金融，2014年7月通過與重慶百貨等7家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立重慶馬上消費(fèi)金融股份有限公司， 物美 持股10％。這些舉措都是力求扭轉(zhuǎn)當(dāng)前“慢增長”的困局。
物美 在今年的中報(bào)中表示，應(yīng)對電商沖擊及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響， 物美 將擴(kuò)大區(qū)域規(guī)模，持續(xù)在以京津冀為中心的華北、以浙江為中心的華東地區(qū)通過購買或租賃商業(yè)物業(yè)的形式擴(kuò)展大賣場、生活超市等業(yè)態(tài)的實(shí)體店。上半年 物美 的版圖在穩(wěn)定擴(kuò)展中。報(bào)告期內(nèi)， 物美 新開大型超市直營店12家，其中北京、河北共6家，天津1家，浙江5家，便利店超市直營店20家，新開加盟店3家，關(guān)閉12家。截至上半年底，在 物美 系的版圖中， 物美 商業(yè)在全國共擁有541家零售網(wǎng)絡(luò)，包括145家大型超市門店及396家便利超市，主要以直營店的形式分布在京津等地區(qū)，年銷售超過400億元。
從此前 物美 的一些動作看，收購?fù)虚T店也是其拓展方式之一，而全面開發(fā)布局倉儲會員店則是拓展規(guī)模、加速提升盈利點(diǎn)的主要新舉措。
當(dāng)然，近年來零售行業(yè)普遍低迷， 物美 系自然難以獨(dú)善其身，不過 物美 商業(yè)在倉儲會員店的探索運(yùn)作能否轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)性的業(yè)績，以及能否助推 物美 系的進(jìn)一步發(fā)展壯大則有待觀察。
不過， 物美 集團(tuán)CEO許少川還是對未來充滿了信心：“從目前來看，我們將會提前實(shí)現(xiàn)1000億元的目標(biāo)。”
物美 商業(yè)首家倉儲會員模式的門店北京尚佳店開業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。據(jù) 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績報(bào)告顯示，今年上半年?duì)I收雖然實(shí)現(xiàn)增長，但凈利潤卻較去年同期下降19.5％。自此， 物美 已連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 的未來會怎樣？
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本文來源： 物美欲重拾零售霸主地位
