5月14日， 萬達(dá) 與萬科在京簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方宣布建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，未來將共同組成由雙方集團(tuán)高層擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組，互相交流項(xiàng)目合作信息。雙方的合作不僅限于國內(nèi)，也將在全球范圍內(nèi)開展深度合作。
合作兩大動(dòng)因
RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心總經(jīng)理陳曦表示，基于國內(nèi)現(xiàn)有的金融環(huán)境，“兩萬”合作的深層意義在于通過品牌綁定進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)輸出，是較為適于國內(nèi)環(huán)境的用別人的錢幫自己賺錢的“輕資產(chǎn)”玩法。
具體而言，“兩萬”此次合作的主要有如下兩大核心動(dòng)因：
首先，“兩萬”一方是商業(yè)地產(chǎn)龍頭，一方是住宅龍頭，兩者合作從互補(bǔ)層面的動(dòng)因不言而喻。但是，可能會被忽略的是，最近一段時(shí)間，“兩萬”轉(zhuǎn)型都有一個(gè)明確的方向，即要做“輕資產(chǎn)”。兩者皆認(rèn)為，在未來，地產(chǎn)行業(yè)的溢價(jià)收益將成為房企賺取利潤的主要方向。但是，基于國內(nèi)的市場環(huán)境，可用的金融產(chǎn)品及工具受限，采取與成熟國家類似的“輕資產(chǎn)”模式比較難。因此，在國內(nèi)，最有效的“輕資產(chǎn)”玩法則是品牌與管理的輸出，即“用別人的錢幫自己賺錢”。
雖然“兩萬”的品牌及管理價(jià)值都擁有不錯(cuò)的溢價(jià)，但在各自非精深的領(lǐng)域，都有一定瓶頸：萬科做商業(yè)尚未形成規(guī)模;相比商業(yè)， 萬達(dá) 的住宅開發(fā)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。兩個(gè)品牌若聯(lián)合成一個(gè)統(tǒng)一的品牌進(jìn)行管理輸出，可形成一個(gè)有效的組合，溢價(jià)能力會得到有效提升。
第二，在“互聯(lián)網(wǎng)+”這一長遠(yuǎn)的領(lǐng)域，兩者也是有所互補(bǔ)。 萬達(dá) 做過多輪O2O的嘗試與實(shí)踐，擁有足夠的寬度和大手筆;萬科在精耕商圈、社區(qū)商業(yè)、社區(qū)O2O以及智慧商圈等領(lǐng)域，也已形成一定優(yōu)勢。一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域擁有足夠的魄力和寬度，另一方則有足夠的精細(xì)程度與深度，兩者也形成了一定的互補(bǔ)。
總而言之，兩者的結(jié)合可讓兩個(gè)品牌在品牌輸出領(lǐng)域更加的立體、更有競爭力。
雙方仍需磨合
就未來的合作中，最為需要關(guān)注的點(diǎn)，RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心總經(jīng)理陳曦認(rèn)為，主要有如下兩點(diǎn)：
第一，是在文化層面。眾所周知， 萬達(dá) 是一家強(qiáng)調(diào)軍事化管理、有霸氣的企業(yè);萬科則為比較講究人性化，或者說比較秀氣的企業(yè)。兩家“一南一北”企業(yè)，在文化上是擁有不同的基因的，合作中必然需要一定的協(xié)調(diào)與磨合。
第二，則在住宅和商業(yè)兩種產(chǎn)品的特質(zhì)層面。商業(yè)是足夠豐富且較為靈活的產(chǎn)品。比如， 萬達(dá) 廣場即便去一個(gè)四線城市，甚至五線城市，其項(xiàng)目的投資收益以及對于城市的影響力都能在一定程度上得到顯現(xiàn);相較而言，住宅產(chǎn)品的定位、包容性和表現(xiàn)形式相對不如商業(yè)產(chǎn)品寬泛靈活，這也就意味著，當(dāng)萬科不甚復(fù)雜的產(chǎn)品線下沉到一定級別的小城市之時(shí)，相較當(dāng)?shù)匾延械钠髽I(yè)，不一定會擁有較高的品牌附加值及影響力。也就是說，“兩萬”聯(lián)合品牌如果下沉到比較靠下的城市之時(shí)，可能 萬達(dá) 產(chǎn)品的價(jià)值會比較穩(wěn)定，萬科的品牌溢價(jià)則會顯得有一些弱。
萬達(dá) 萬科戰(zhàn)略合作簽約儀式現(xiàn)場實(shí)錄
萬達(dá) 集團(tuán)董事長王健林
中國房地產(chǎn)市場已進(jìn)入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需要新思維、新模式。 萬達(dá) 與萬科的戰(zhàn)略合作是一次全新嘗試，對 萬達(dá) 來說，通過與萬科合作， 萬達(dá) 可以集中精力，加快實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。同時(shí)雙方合作也是對行業(yè)和社會的貢獻(xiàn)，可以更有效地利用社會資源，減少浪費(fèi)，對行業(yè)發(fā)展起到示范作用。
雙方的合作絕對不是大家想像的拿地那么簡單，一起拿地開發(fā)，那太淺了。我們合作是深層次的。我們合作也開啟了行業(yè)嶄新的模式。 萬達(dá) 是全球最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，萬科也是世界房地產(chǎn)銷售最大的企業(yè)，這兩家走在一起，不但有競爭更有合作，不是簡單地抱團(tuán)，拿地沒錢了互相抱團(tuán)，不是這樣。而是要用各自的優(yōu)勢，我們在成本細(xì)節(jié)控制上不如萬科， 萬達(dá) 在旅游文化等產(chǎn)業(yè)模式上可能更擅長。今天簽協(xié)議是合作的開始，很快有陸續(xù)行動(dòng)。
萬科集團(tuán)總裁郁亮
白銀時(shí)代，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍有廣闊的發(fā)展空間，也將萌發(fā)許多新的機(jī)會，這為優(yōu)秀企業(yè)之間的合作提供了良好的契機(jī)。和 萬達(dá) 的合作，有助于充分發(fā)揮萬科在住宅領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢，獲得更多的客戶和發(fā)展機(jī)會;也有助于提升自身的商業(yè)地產(chǎn)能力，推動(dòng)公司更好的向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
萬科 萬達(dá) 特別有緣，都姓萬，創(chuàng)始人都姓王。現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)特點(diǎn)是，跟金融的結(jié)合。全球最大的，背后都有金融機(jī)構(gòu)支持。金融的影子在其中扮演著重要角色。合作代表著行業(yè)的合作開始。任何一家開發(fā)商都不具備全行業(yè)需要的全部優(yōu)勢。我們從黃金時(shí)代過來的，更需要優(yōu)勢互補(bǔ)。今天合作也是雙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。萬科有幸跟 萬達(dá) 在白銀時(shí)代開啟的時(shí)候，對各自轉(zhuǎn)型都有巨大幫助。
雙方代表答記者問
第一個(gè)問題： 雙方怎么達(dá)成合作意向？
王健林：慢慢談判達(dá)成模式，雙方不謀而合。我們有戰(zhàn)略長期合作，核心是發(fā)揮各自優(yōu)勢。
郁亮：我們是門當(dāng)戶對，一見鐘情。雙方合作可以節(jié)約交易成本，跟熟悉的交易對手談，決策很快。
第二個(gè)問題： 萬達(dá) 第四次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)展怎么樣，最大挑戰(zhàn)是什么？
王健林：按計(jì)劃在走，從簽約到開業(yè)有一個(gè)過程。今年開業(yè)26個(gè)全是重資產(chǎn)，明年50個(gè)全是輕資產(chǎn)，2020年大部分都是輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)考核成本控制功夫、招商中心控制能力。
第三個(gè)問題：萬科合作 萬達(dá) 是不是轉(zhuǎn)型的一部分，萬科商業(yè)定位是什么？
郁亮：我們做商業(yè)地產(chǎn)壓力很大，結(jié)盟不是排他、壟斷。
第四個(gè)問題：雙方在金融板塊怎么合作？
郁亮：我們?nèi)谫Y渠道多，資產(chǎn)管理渠道多，但沒有金融板塊， 萬達(dá) 卻有金融板塊，未來不排除合作可能。
第五個(gè)問題：你們都是霸主，但為什么現(xiàn)在才合作？
王健林：我們認(rèn)識20年現(xiàn)在才合作，原來有差異，但差異也不大，過去供不應(yīng)求，現(xiàn)在也不是過不下去了，我們都活得挺好，但現(xiàn)在突然找到雙方合作有更大價(jià)值點(diǎn)，而且我們有更大層面的探討。現(xiàn)在有合作時(shí)機(jī)、心態(tài)和心理，這是很多行業(yè)巨頭做不到的，盡管也有競爭在。
第六個(gè)問題： 萬達(dá) 廣場看重三四線，萬科傾向一二線城市，你們的方向能一致嗎？
王健林：我們不是綁定在一起，我們探討千億的合作項(xiàng)目。
郁亮：我們對一二線城市反而是有警惕的。
第七個(gè)問題：你們談判過程最糾結(jié)的是什么？
王健林：目前來看只會跟萬科，沒跟第二家談過，但萬科不排除找別人，這個(gè)我們不管。雙方肯定要成立合資公司。
郁亮：雙方談判太順利了，沒故事講給你們聽。
第八個(gè)問題：會不會涉及業(yè)務(wù)重組，把住宅交給給萬科？
王健林：倆上市公司怎么可能重組！
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本文來源： “萬萬”沒想到：萬科與萬達(dá)合作了
