當(dāng)你作為一個運營總監(jiān)，臨近年末的時候遮遮掩掩的跟老板講今年公司虧損xxx萬的時候，可能換來的是老板的降龍十八掌；當(dāng)你一臉執(zhí)著的跟老板講：今年我們戰(zhàn)略性虧損xxx萬元時，老板既有可能更為惱怒的對你使用獅吼功，當(dāng)然，也有可能會帶著偏見的聽你細細講完這些“歪理”。
有人認(rèn)為，戰(zhàn)略性虧損，這是一個不折不扣的偽命題。因為商人向來以逐利為目的，一切盈利的行為可以統(tǒng)一歸為有效行為；同時一切虧損的作為可以形容為作死行為。來自法迪服飾的@葛峰man 曾經(jīng)在自己的微博上表示講：我真的不相信有人可以做到新店不虧本而又快速盈利,業(yè)績1000萬元以上的請舉例說明。此言一出，鮮花板磚統(tǒng)統(tǒng)飛向了這位在2013年利用“戰(zhàn)略性虧損奇跡”反季甩賣羽絨服，后期提價最終盈利的超級操盤手。從陣痛期的虧損到盈利后的戰(zhàn)略性投資，也被當(dāng)做是戰(zhàn)略性虧損成立可能的佐證是偽命題的最完美解答。
然而，也是去年，因為南極人和北極絨的水火難容，鬧的淘寶 “滿城盡帶黃金甲”。一場“南北戰(zhàn)爭”的結(jié)局最后是兩家都吃力不討好，戰(zhàn)略性虧損變成了實虧。
南北戰(zhàn)爭之所以會爆發(fā)，源于他們低價甩賣的產(chǎn)品：黃金甲保暖內(nèi)衣。兩家所售的產(chǎn)品無論是從外形、，面料、，價格都一模一樣，這并不是什么浪漫的巧合，而是生產(chǎn)商同時為兩家競爭企業(yè)進行供貨，且全年都在不停地的為兩家生產(chǎn)，為這場戰(zhàn)爭的爆發(fā)埋下了不安的種子。黃金甲保暖內(nèi)衣早已不是什么新品，早在2012年初就已經(jīng)在市面上銷售，由于材料厚實，保暖效果卓越，名字吉利等諸多優(yōu)勢，迅速得到了用戶的親睞和市場的關(guān)注。
南極人和北極絨在他們各自的供應(yīng)鏈上，無論是深度還是長度都是毫無壓力，這滿足了他們前期壓低價格沖銷量的基礎(chǔ)。兩個品牌使用了相同的布局：一家旗艦店+N家分銷店，這是典型的品牌商做法，以男裝品牌七匹狼“群狼”布局模式具有代表性。這樣做的好處是分銷商利用價格優(yōu)勢打壓旗艦店銷售業(yè)績，銷售的同時不用對貨，而且這兩家同時擁有深厚的資金基礎(chǔ)。黃金甲在一段時間內(nèi)確實將知名度做大做響，又一個“爆款神案”的降臨已成定局。
兩個品牌，一個產(chǎn)品，一種模式，并相撞在戰(zhàn)略虧損的道路上。如同殺馬特在街頭撞見非主流。一切特立獨行的特性彈指間蕩然無存，直到今天南極人和北極絨的惡性競爭還在持續(xù)，唯有死者才看到這場南北戰(zhàn)爭的結(jié)束。雖然雙方已經(jīng)頂不住壓力開始后期提價，但是兩家的行動完全一致，幾乎可以用“向前看，齊步走”來形容。葛峰-法迪的成功案例確實讓人有些怦然心動，但區(qū)別與“黃金甲”案例的有以下幾點：
1.法迪在葛峰入手前是一家線下實體羽絨服店，直到13年1月才正式入駐天貓，當(dāng)年6月葛峰開始正式接手，基本上這是一家處于競爭劣勢新店。葛峰前期一上手就進行反季甩賣的是為了在短期內(nèi)占領(lǐng)關(guān)鍵詞，以便后期旺季競爭。“南北”兩家都是入駐天貓多年的老店，虧本甩賣的動機不存在新店沖榜一說，且兩家實力旗鼓相當(dāng)。
2.虧本營銷是短期沖榜的一種手段，對供應(yīng)鏈和資金的要求極高。法迪在雙十一之前選擇虧本，雙十一之后便開始登陸聚劃算唯品會，扭虧為盈,速戰(zhàn)速決；南北兩家之間的競爭早在當(dāng)年9月就已經(jīng)打響，時間跨度過長的直接原因是：制造商全年都在為兩家生產(chǎn)，庫存壓力過高,變成了甩庫存的持久戰(zhàn)，新品上新跟不上換季流量銳減的速度，一件黃金甲賣了兩三年還在開足馬力繼續(xù)甩賣。
3.法迪沒有選擇品牌商在天貓和淘寶開設(shè)一家旗艦店+N家分銷店的布局,法迪只有一個旗艦店和一個女裝專賣店，流量相對起來。南北兩家擁有巨量的分銷點，相反的流量分散。
回到偽命題”戰(zhàn)略性虧損”.之所以要加上戰(zhàn)略性三個字，包含的隱藏信息是：”階段性，暫時的”，如果一直持續(xù)這種“殺敵一萬自損八千”的行為，結(jié)局往往是品牌調(diào)性被嚴(yán)重影響，品牌價值被稀釋，客單價暴跌。一正一反的兩個案例，綜上所述：戰(zhàn)略性虧損其實并不是一般中小玩家能玩，且玩得起的游戲。
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本文來源： 戰(zhàn)略性虧損營銷究竟能不能做？
