2003年，佘雨原與幾位合伙人創建美即面膜。對于內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。
可采之劫
2005年之前，SK-II曾是中國內地、臺灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產品。在外資面膜品 牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭并非易事，本土擴張首當其沖的難題是渠道。當時，超市大賣場業態亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼 未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。“深圳那時五六十米就有一個藥店。”佘雨原回憶說。佘注意到一個 現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規模龐大、主打中醫藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜 等。佘在此階段帶領團隊以“總代理”的身份與生產商可采面膜合作，從無到有一手打造了可采品牌，后者年銷售額迅速超過5億元。
佘雨原
這一銷售奇跡亦加速雙方合作關系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨“無貨可賣”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。
“之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。”佘雨原說。在佘看來，由于企業的供應鏈條上分工不明確，可采做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業案例。“我們做營銷策劃很興奮，但‘總經理’角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來干。” 佘雨原解釋說。
彼時被可采掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟 著你做，行嗎？。”有人曾傳言稱其在代理可采時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。
波折才剛剛開始。“被動創業”的佘雨原急于證明自己，僅三個月后，他就推出一款名為“火鶴藍”的潔陰產品。新品上市后，佘才發現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。
美即之旅
佘雨原不得不屢敗屢戰，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專柜，彼時間連他自 己都在懷疑——“商場專柜怎么可能只賣面膜呢？它的銷量根本承載不了柜臺成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜 售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。
美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場專柜取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門 店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。“不進屈臣氏的話等于你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化 與護膚品專業化的結合，只有屈臣氏能做到這點。” 佘雨原解釋說。
當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。
但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。后者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒有形成品牌區隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向 其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。
單片化
在走訪市場時，佘雨原發現快消品的暢銷款多有明確的價格區間。一件單品若超過七八十元，消費者就會遲疑。以寶潔為例，海飛絲、飄柔和潘婷最初均沒有超過40元的產品。如何降低售價進行突圍，佘仍需獨門絕技。
2005年的一天深夜，佘雨原從盒裝潔陰藥巾中受到啟發，“我突然想消費者根本不需要一下買這么多，五片一盒的包裝他們多久才用一次？”他靈感一閃 想到面膜完全可以單片銷售。他興奮的拿起電話打給下屬，并找來奧美做營銷策劃，而后又與包裝設計公司研究設計。以往保健品的從業經歷使得佘意識到面膜產品 從專業化走向快消化是必然趨勢，其主流市場不應是藥店等專業化通路，只有大眾快消化才能帶動巨量銷售規模，而且所有面膜均應該單片開架銷售。他將美即面膜 的品牌定位確定為“在大眾快消領域創建一個具有休閑美容特質的面膜新品類，并成為這個品類的領導者”。
快消化
新出爐的方案是將面膜產品深度“快消化”，單片銷售，定價為8元。 為了更符合“快消化”的感覺和力量，美即面膜從4款調整為15款產品，并采用五彩繽紛的“圓圈方”的設計。如此一來，細分產品涵蓋各種成分和功能，消費者 購買選擇增多，樂趣也大大增加。佘雨原對產品要求精益求精，為了尋找到合適的織布材料，他曾要求日本供應商為其提供40余款無紡布樣品供其挑選，此外，他 亦選用美容專利技術和進口原料完善其產品。
在擴大產品線方面，佘雨原與廣州奧美整合行銷集團董事長招嘉寧曾大為爭執。由于功能、成分的不同，15款產品的成本不盡相同，例如抗皺系列精華含量 高應該更貴，而補水則應該便宜。佘雨原想在其中設置三個價格區間，但遭到后者的強烈反對。招嘉寧認為快消品最大特點的是“不設門檻”，若有門檻就需要選 擇，而一旦選擇增多，消費者就可能放棄購買。“越專業的東西門檻越多，比如一個瓶子比另一個貴五百，你需要向消費者解釋為什么，這個是專業性產品的做法， 大眾快消化的做法是價格上不設過多門檻。”佘雨原最終選擇妥協，美即15款產品全部按照每片8元的價格上市。事實證明，如此決策非常明智。
好渠道
單片式售賣和快消化很快為美即打開局面。佘雨原帶著新產品和新理念再一次找到時任屈臣氏中國區總經理譚麗嫻，譚敏銳地意識到這一設想非比尋常。她決 定在國慶期間為美即預留絕好位置。美即選擇了‘端架’—主過道貨架的端頭陳列位置，其陳列形同一面矮墻。實驗之初，佘雨原非常緊張，幾乎不敢離店。巡店 時，他曾碰到屈臣氏全球總裁，后者特別查看了美即貨架，并稱贊說這一設計很有創意。搭上屈臣氏這輛快車，美即如虎添翼。
如今，屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店—每家屈臣氏店面，美即的月銷 售均高達數萬元，并一度貢獻約70%的銷售額。在大獲成功之時，美即亦開始擇機拓展二三線城市的傳統渠道（百貨和連鎖超市）及專營店渠道。2010年，美 即在香港證券交易所上市，2012年美即的營收突破10億元人。
50億的夢想
調研公司CTR的數據顯示，2011年國內面膜行業增速高達29%，面膜品類已成為零售額過百億的大品類，美即則以 1.4 倍行業增速繼續領先，其市場占有率高達18.5%。在佘雨原看來，美即成功在于國際品牌注定無法覆蓋所有市場，其留下的市場空白足以支持支撐本土品牌。此 外，迥異于面霜、精華和眼霜等品類，大品牌背靠的美容科技和歐美的成功經驗并非高不可攀，面膜這一細分市場的競爭并不具有護膚品市場的代表性。而在 OTC、美妝連鎖等新渠道的刺激下，新的消費增量足以遠超舊渠道的原有容量。
佘雨原的新目標是在五年內將企業做到50億規模。他承認現在的美即還沒有能力做到上述規模，管理、人力資源均是實際挑戰，而快消品巨頭寶潔的再戰江 湖更不容小覷。今年3月中上市的玉蘭油花肌悅系列面膜采用了與美即主力產品“繽紛”系列面膜價格接近的產品策略，其在上市之初亦選擇了與美即相同 的“非專柜渠道”，而高培告訴記者這一銷售策略成績斐然，“單在屈臣氏，上市第一個月就達到每分鐘賣出1片的銷售成績。”
“關鍵不是市場能不能容下五十億的企業，而是我的企業有沒有能力做到五十億。”佘雨原對《環球企業家》說。顯然，現在還不是“停下來，享受美麗”的時候。
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本文來源： 解析美即面膜銷售過億的奇跡之旅
