小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的 管理 。它的確無需有龐大的中央參謀服務部門，在許多領域中也無需有復雜的程序和技術。事實上，小企業也負擔不起龐大的參謀服務部門和復雜的程序，但它的確需要有高度的 管理 。
1. 小企業也要有戰略
小企業經不起處于邊緣狀態，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。
用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位（無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說），也可能表現為在某一方面非常卓越（如提供某種服務的能力），或有某種獨特的技術。
即使再小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。舉個例子，美國大城市周圍的郊區一般都有過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。
當在 1950 年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾所是相當大的。
在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。
這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單在幾個月以前就已經知道了。
而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意成了其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，雖然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。
這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又出現了另一個問題，因而一般的小企業都不是成功的企業。
因此， 管理 一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業是什么以及它應該是什么？
2. 小企業也要有個高管班子
一個小企業就是一個至多只要求一個人以全部時間從事高層 管理 工作而不做其它事情的企業。事實上，絕大多數小企業的第一把手往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。
但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。絕大多數小企業認為它們知道什么是關鍵活動，并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。
可能每一個人都在談論關鍵活動，但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。這種情況所需要的通常并不是更多的人員，而是多思考一下，多做些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。
這事實上還意味著，即使是小企業也需要一個高層 管理 班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層 管理 工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個 管理 集團知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什么，以及誰負責進行每項活動。
小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。
3. 小企業也要有“數據思維”
小企業在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用于能產生成果的地方；它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方，會有追加資金的需要。
小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處于繁榮狀況，一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。小企業還必須了解環境中的重大變化，其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。
通常的會計資料雖然是必需的，但還不夠。小企業必須了解它的每一個關鍵人員在什么職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如何在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴于兩、三個大主顧，其它的分散在幾百個主顧那里 ? 因此，它易受打擊的程度有多大？
應該特別注意小企業所需要而通常又難于得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數據。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金流量的就更少了。
它們全都知道或應該知道自己的應收賬款，但一般并不知道它們的顧客、它們的經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫里。因此，它們需要有關于自己產品的最終市場，即從代銷商那里購買物品的消費者情報。
絕大多數企業的數據是很容易得到的，特別是它們很少要求精確度很高的數據。但是，小企業最需要的數據卻并不是通常的會計模式所能提供的，而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的利用情況聯系起來的數據。這些數據一方面要能確定未來的機會，另一方面又能防止可能的危險。
1. 小企業也要有戰略
小企業經不起處于邊緣狀態，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。
用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位（無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說），也可能表現為在某一方面非常卓越（如提供某種服務的能力），或有某種獨特的技術。
即使再小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。舉個例子，美國大城市周圍的郊區一般都有過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。
當在 1950 年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾所是相當大的。
在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。
這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單在幾個月以前就已經知道了。
而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意成了其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，雖然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。
這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又出現了另一個問題，因而一般的小企業都不是成功的企業。
因此， 管理 一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業是什么以及它應該是什么？
2. 小企業也要有個高管班子
一個小企業就是一個至多只要求一個人以全部時間從事高層 管理 工作而不做其它事情的企業。事實上，絕大多數小企業的第一把手往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。
但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。絕大多數小企業認為它們知道什么是關鍵活動，并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。
可能每一個人都在談論關鍵活動，但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。這種情況所需要的通常并不是更多的人員，而是多思考一下，多做些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。
這事實上還意味著，即使是小企業也需要一個高層 管理 班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層 管理 工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個 管理 集團知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什么，以及誰負責進行每項活動。
小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。
3. 小企業也要有“數據思維”
小企業在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用于能產生成果的地方；它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方，會有追加資金的需要。
小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處于繁榮狀況，一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。小企業還必須了解環境中的重大變化，其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。
通常的會計資料雖然是必需的，但還不夠。小企業必須了解它的每一個關鍵人員在什么職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如何在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴于兩、三個大主顧，其它的分散在幾百個主顧那里 ? 因此，它易受打擊的程度有多大？
應該特別注意小企業所需要而通常又難于得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數據。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金流量的就更少了。
它們全都知道或應該知道自己的應收賬款，但一般并不知道它們的顧客、它們的經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫里。因此，它們需要有關于自己產品的最終市場，即從代銷商那里購買物品的消費者情報。
絕大多數企業的數據是很容易得到的，特別是它們很少要求精確度很高的數據。但是，小企業最需要的數據卻并不是通常的會計模式所能提供的，而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的利用情況聯系起來的數據。這些數據一方面要能確定未來的機會，另一方面又能防止可能的危險。
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本文來源： 小企業管理的3個關鍵點
