天下的生意，沒有絕對的能不能做，而在于做好的邏輯，它包含很多方面，其中一些關(guān)鍵要素，左右成敗。 自有品牌 這件事到今天，更多企業(yè)把它看成了突圍的機會點，也有施行嘗到甜頭的公司。但多數(shù)企業(yè)權(quán)衡這件事的時候，心態(tài)大致都很復(fù)雜，風(fēng)險和利益都很清楚，真正下決心做，又是另外一回事。從現(xiàn)實來看，不做的多于在做的，做差的，多于做好的，所以從事實上，這是一件苦逼的事。
一、 自有品牌 的邏輯
作為參與方，商家看重了去中介化的巨大溢利，以為消費者會選擇性價比從而轉(zhuǎn)換購買品牌。 自有品牌 的操作事實上是廠家向消費者價值傳送認(rèn)同邏輯，核心是比較成本和收益。
1、消費者選擇邏輯
消費者為什么會買 自有品牌 ?這里面有品牌的信任、價值的追求、心理的偏好、過往的消費習(xí)慣、個人能力等包羅萬象的心理因素，不同的品類不同的腦圖，但抓住消費者購買決策樹中的主要兩三點大致能看出問題，對一般商品來說，大致是價格、品質(zhì)和功能!
而就是這兩三點上，很容易出現(xiàn)問題。企業(yè)往往自以為了解消費者，但事實上分析客層并抓住主要群體很難。即使超市知道主客群，要完全激發(fā)消費，創(chuàng)造持續(xù)效益，必須得讓顧客“哇”，得有“情懷”，得“變態(tài)”，得“極致”并針對“社群”，現(xiàn)在零售企業(yè)做得到嗎?
有人說超市賣的是日常消費品，不需要那么高深。可有時越是簡單的東西，越難超越。牙刷、垃圾袋、盆子、玻璃杯、牙刷……多少企業(yè)嘗試過，最后留下的都是一堆的庫存!可能越簡單的東西越復(fù)雜，購買杯子，重價、重型、重質(zhì)、重材、重感覺什么都有，簡單的定義 自有品牌 杯子，可能是錨定了價格追求一類人;而這一類人有多少企業(yè)并不知道，分析數(shù)據(jù)得出的是歷史消費結(jié)論，未來可能大有不同。下一階段消費者選擇的邏輯是什么呢?
從競選角度，企業(yè)回避不了 自有品牌 與各層級品牌比較，在質(zhì)量、價格、品牌的三維挑戰(zhàn)中，質(zhì)量又好又便宜、質(zhì)量不好就是便宜，再加上品牌心智， 自有品牌 很難找到自己清晰的定位，因為企業(yè)自認(rèn)為的品類藍(lán)海，廠家的競爭往往是紅海!品牌廠商群從來也不是死人，他們靠品牌和品類安身立命，變化能力比超市更強。過去作為平臺，超市的優(yōu)勢是可以隨時選換商品變道，但到超市自己做 自有品牌 定位時，依照品類特性，超市選的準(zhǔn)嗎?
因此，從營銷“消費邏輯”的角度，超市在消費者定義、消費滿足能力和商品定位能力方面都讓人懷疑。
2、投入與回報的邏輯
對企業(yè)來說，操作 自有品牌 就像一場困難的婚姻，開始不一定好，過程更加痛苦。 自有品牌 更在于運營機制設(shè)計，由此延伸出投入和回報問題。
與現(xiàn)有的賬期、代銷或聯(lián)營機制相比，自由與品牌的營運投入和回報遠(yuǎn)沒有想象中的可愛，其中更為重要的在于隱形成本與綜合成本。
(1)人才投入：超市至少要選一批優(yōu)秀的人吧，所以買手很可貴，買手價很高，否則，后續(xù)的操作相當(dāng)于女人嫁錯了郎;而事實上很多選擇是不幸的。
(2)精力投入：商品的選類、選型、看樣、談判、質(zhì)控、交貨、鋪貨、定價、促銷、陳列、清庫、銷賬等等協(xié)調(diào)工作，超市發(fā)現(xiàn)原來做大爺?shù)氖娣兆樱趺匆幌伦幼兊孟衲虌屢粯訜Ｅc受人伺候相比， 自有品牌 總是很鬧心。這些鬧心，高層未必體會，是許多執(zhí)行層背地罵娘的。
(3)資源投入：在過去的利益格局下， 自有品牌 在陳列、倉庫、退貨和物流占用上，都像是浪費和折騰，原來一切都有收益，現(xiàn)在自家人只有義務(wù)。
(4)成本投入：預(yù)付款、滯銷占用、促銷自虧、其他費用等，與現(xiàn)有的管理考核機制相比，都是減分項，從利益捆綁上，基層營運人員十分消極。
而所有投入的回報，只是那個看起來很高的 自有品牌 毛利率!40%~60%又能怎樣?不及超市一場特賣帶來的驚喜!因此，從操作體制上，由于是自己人，許多 自有品牌 從進(jìn)店開始，都像個麻煩的另類，投入太多，回報太少!如何保證投入的有效回報呢?很難!
二、做好 自有品牌 的經(jīng)營要素
國外 自有品牌 的發(fā)展，有其商業(yè)發(fā)展和社會環(huán)境的支持要素，比如如相對有序的市場競爭、有信譽質(zhì)量體系和生產(chǎn)體系、相對理性的消費市場、相對專業(yè)的社會分工和相對公平的商業(yè)合作，商品從相對缺乏到極大豐富，本身孕育了消費教育的過程，所以許多超市的 自有品牌 運作，與供應(yīng)商供貨內(nèi)容無大差異，買斷制、不退貨、源頭可信等，這些環(huán)境，中國需要一個過程才有。而中國，超市 “以通道費用為主要收益的盈利模式”和“唯業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的基層考核機制”可能是 自有品牌 很難暢行的根源，這兩點決定著采購和營運可能都缺乏積極性。
相對而言，營銷 自有品牌 成敗的經(jīng)營要素如下：
1、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與組織文化
所謂戰(zhàn)略選擇，更多應(yīng)是企業(yè)的商品管理體系追求。對超市來說，中小類是很難差異的，但經(jīng)營結(jié)果一定是有差異的。企業(yè)的是否著力打造商品差異化并為此分配組織資源很重要。福建元初食品很有特色，可能她的成長歷史，但我更相信源于經(jīng)營的選擇;永輝的生鮮源于歷史，我們看到現(xiàn)在是因為資源側(cè)重;名創(chuàng)優(yōu)品可能是個假洋鬼子，但我看到了門店暫時的人氣和一體化的運作機制。假如企業(yè)選擇 自有品牌 的差異化戰(zhàn)略，為此配套的政策和資源，我相信會有闖出天地的人，但許多企業(yè)只是試水而已。
另一方面，企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)有足夠的擔(dān)當(dāng)文化、冒險文化和務(wù)實運作文化，如果一灘稀泥，執(zhí)行團隊缺乏銳氣，大家都怕承擔(dān)責(zé)任， 自有品牌 這件事還是少做為好。因為 自有品牌 需要大量的協(xié)調(diào)、協(xié)作，從采購到門店端營運整個價值鏈需要一體行動，缺乏這些要素，任何努力的結(jié)果無疑都會事倍功半。
2、 自有品牌 的機制設(shè)計
自有品牌 要從單純的銷售管理轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)和行銷管理上，超市內(nèi)部鏈條擴充為“工廠→采購→物流→門店”新的價值鏈，從原來以周轉(zhuǎn)為核心的商品管理，分割為各段不同重點。每一段的操作，內(nèi)部你靠鼓勵員工沒有用，專業(yè)操作才更真實;并且激勵是一方面，強化過程管理質(zhì)量才更關(guān)鍵。超市可能需要：
(1)專業(yè)的研究消費： 瞄準(zhǔn)當(dāng)下的主流，并盡可能的預(yù)測下階段的可能。需要設(shè)計師要素，這些，不是現(xiàn)在的采購或豐富經(jīng)驗的營運經(jīng)理所能達(dá)成的。我們更愿意看到采購去“無中生有”。
當(dāng)然不同商品的不同專業(yè)要求，有的 自有品牌 重在品類選擇、有的重在渠道、有的重在設(shè)計，道同形異。從理論上說，質(zhì)量、設(shè)計、包裝等等最好都很完美，因為可能任何一條失誤都會是業(yè)務(wù)猝死。
(2)專業(yè)的生產(chǎn)管理：工廠樂見你來樣制作，反正我什么都不用管。采購還要做生產(chǎn)管理和質(zhì)檢。某家企業(yè)做 自有品牌 服裝，曾經(jīng)封樣嚴(yán)約，可交貨后才發(fā)現(xiàn)問題一堆，采購和廠家都拍胸脯保證的。因此，管工藝、管工序、管生產(chǎn)， 自有品牌 的運作，甩手掌柜不可當(dāng)。
(3)系統(tǒng)的規(guī)劃，一體化的激勵。操作 自有品牌 開始，企業(yè)內(nèi)部先要規(guī)劃好所需的品項、渠道資源、資金計劃、陳列支持、定價削價、尾貨處理和過程協(xié)調(diào)，從采購、到物流、到門店設(shè)計好管理要求，制定比供應(yīng)商商品更嚴(yán)格的數(shù)據(jù)指標(biāo)。其中三點比較重要：
庫存小量試錯：寧愿初期成本略高，個別門店小批量試錯。
快速去庫存化和促銷：一旦出現(xiàn)滯銷或尾貨，制定降價、贈品或其他去庫存化手段，否則會成為系統(tǒng)的毒瘤。
終端管理：采購無法全時段在終端，門店的運營主管并不總是那么自覺，超市系統(tǒng)許多時候就是需要嚴(yán)格的任務(wù)制、行政命令和強制要求，對于出樣、銷售、美陳做出規(guī)定。勸說和獎勵是一部分，但都很難單獨有效。
(4)強化過程管理質(zhì)量，想好下水道的事情。商品鋪貨后，采購還要做好奶媽。每日存貨跟蹤、銷量統(tǒng)計、隨時的促銷折價、門店的陳列檢查、問題商品的銷毀等等，你得真像親兒子一樣對待。
當(dāng)然，不同的企業(yè)有不同的機制和執(zhí)行力體系，超市選擇操作 自有品牌 之后，必須圍繞周轉(zhuǎn)掃除一切障礙，而這些本質(zhì)，體現(xiàn)了不同超市系統(tǒng)的專業(yè)水準(zhǔn)。可能你能成功，別人無法模仿!
總的來說，相對產(chǎn)品，我更加信賴組織的力量。 自有品牌 經(jīng)營是依賴良好的組織系統(tǒng)才能做好的事業(yè)，那些連生鮮都做不好的企業(yè)還是算了。如果要做，我更建議企業(yè)做體制外創(chuàng)新，在賣場中批出專區(qū)、專門的考核體制、終端配專人打理，更加需要選擇新的多渠道進(jìn)行銷售。可能這些需要成本，但如果 自有品牌 不能像供應(yīng)商一樣承載營運成本， 自有品牌 的自身的價值厚度就有問題， 自有品牌 的供應(yīng)鏈溢價也缺乏效率。
三、結(jié)尾
知易行難，有時候我們講的道理，僅僅是一種理論方案，它扭轉(zhuǎn)不了企業(yè)龐大的自轉(zhuǎn)勢能，所以，我還是不太看好現(xiàn)有的超市體系能夠做好 自有品牌 這件事，應(yīng)對未來個性化、風(fēng)格化、情懷化的消費需求，大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)無疑受小批量的私人定制分化，零售的傳送價值，在身處商品王國的中國零售業(yè)，還是乖乖強化自身的品類組合和品類運作能力更為現(xiàn)實!
但是我依然要祝愿未來。我認(rèn)為一批規(guī)模尚小、靈活經(jīng)營的后起之秀，可能會在未來有更多創(chuàng)造。他們可以放下包袱，可以專門從設(shè)計師品牌、小批量采購、電商終端零庫存、快速商品調(diào)整等多種基于互聯(lián)網(wǎng)運作機制，這種效率無以倫比，因為從本質(zhì)上，這種 自有品牌 操作，切中了新消費群的價值需求，遵循了成本效率原則，更加現(xiàn)實的用新的技術(shù)手段實現(xiàn)了可能，那是時代的超市。但如果還是傳統(tǒng)，甚至向國外機械學(xué)習(xí)，也將是死路一條!
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本文來源： 自有品牌扔是苦差事，是否死路一條？
