俗語說：人小鬼大。而寫文章的規則卻翻了個頭：題目大內容小。為何這么說呢？就拿本文的題目來看，運營 連鎖藥店 是多么大個攤子，但細下來分， 連鎖藥店 無非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個生意。
那么如何運營 連鎖藥店 呢？
我的第一個觀點：經營好單個藥店。
藥店數量的多與寡并不代表經營質量的高與低。我們來看下2005年中國藥品零售連鎖企業調查報告。我只舉兩個對比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數據），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數4535家（05年門店數排名第1位），05年銷售總額10個億（排名第8位）。數學計算下，我們可以看到這么個現象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運營費用都打發不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規模是沒有太多意義的，除非有人出高價收購達到套現，否則虧今虧明虧垮臺，但可惜的是現在這種傻帽幾乎絕跡了。
單店的運營質量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經營，持續不斷的人流量是提高單店運營質量的核心。持續不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務，聯誼會等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業人員去探索實踐。我透個新思路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價促銷、定量贈品、回收藥等都是這樣；當然也有例外，比如微笑服務、免費診療就屬于“先予而后得”。“先予而后得”與會員卡的精細運營是相得益彰的，我們現在對會員卡的運營極其粗略，會員卡的運營可參見保健品的會員卡運營或媒體的讀者俱樂部。
單店運營上去了，我們可以看到什么結果？比如桐君閣，如果單店日營業額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達到20個億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業額可以達到2000塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達到20億，而毛利卻可以增長4倍。
運營好單個藥店，是最精細化的運營策略。單店的運營說簡單也簡單，說復雜也復雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。
我的第二個觀點：提高運營效率。
對單店來講，只要運營質量上去了，收入和利潤也就來了。而 連鎖藥店 的運營要復雜得多，因為它是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關的，效率高成本低，反之亦然。 連鎖藥店 如果有規模沒效益，幾乎可以判斷這個 連鎖藥店 企業效率低下或者成本高昂。
運營效率體現這么幾個方面：一貨品流轉周期，二資金流轉周期，三經營成本，四資源收益，五頭腦效率等。
貨品流轉周期指的是藥品從進倉庫到售出的時間長度。貨品流轉周期越短，經營效率越高，反之亦然。但 連鎖藥店 經營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠實時監控每一貨品實時位置確實是件難事，但是任何貨品流轉周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業的立身之本。雖然現今 連鎖藥店 的運營中已經引入了ERP或CRM軟件，但大多數只是擺設而已，有些甚至拖累了運營效率，為何這樣？企業的文化、執行力出了問題。縮短貨品流轉周期本身是件非常瑣碎、非常刻板的活兒，如果不從細節去做、不改變態度去做，再先進的管理工具也會是白搭。
二資金流轉周期。資金流轉周期跟庫存、應付帳款、應收帳款等指標是相依存的。資金流轉周期跟貨品流轉周期成正相關的關系。另外提高資金流轉周期的法寶就是延長付款周期，現今中國的零售業大多這樣做。不過我提醒 連鎖藥店 的經營者們，延長付款只是外部技巧而已，內部挖潛才是真正的策略。有這樣一個事實是明顯存在的，那就是現今30-60天付款周期已經成為行規的時候，不還是有那么多 連鎖藥店 企業仍然虧損或者微利嘛！
三經營成本。節儉是任何企業和個人的美德，現今大多數藥品零售企業都注意到了這點。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質比。節省成本應該是節儉企業內部成本，而不是去克扣消費者權益，或者減少必要的市場運營費用。成本與品質比決定了企業能否當前能生存同時中期能發展，而不是走兩個極端（能生存或中期發展）。
四資源收益。資源收益是個書面詞兒，實際上就是利用 連鎖藥店 這個平臺獲得的主業之外的收益，比如條碼費、進店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費等等。現在很多藥店主業的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個，我只是提醒所有的 連鎖藥店 管理者們：要注意推薦費。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費用收得叫人罵娘，我實話實說。而終端掛金， 連鎖藥店 的經營者們如何運轉謀劃，倒是個事兒。
五頭腦效率。這是經營高下的關鍵。打個簡單的比方，同樣一個藥店給兩個人分別經營，經營的結果必然優劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經有“買一份，賣一份薄ⅰ磅宦蛄閌邸敝擔贍苷嬲齙接屑肝荒兀客紡孕嗜綣檬擲春飭康幕埃褪瞧笠刀允諧”浠撓Ρ淥俁取１熱緹赫杲導哿耍敲賜紡孕示褪嵌喑な奔淠誥齠ń導芻故遣喚導郟翟趺唇擔喚翟趺從Χ圓喚檔鵲取Ｍ紡孕示齠似笠檔木導ǎ從λ俁仍嬌煸僥苷莆帳諧∠然Ｍ紡孕什⒉皇塹ゴ康男畔⒋砟芰Γ親裱諂笠稻砟畹目燜儆行У木霾吣芰ΑＭ紡孕適峭哦擁模皇歉鋈說摹＝鲇懈鋈送紡孕剩荒艸曬σ皇薄?
我的第三個觀點：找到運營模式。
藥品營銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動銷的系統運作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒有可行的“模式”卻會跑馬圈地的話，結果就是錢扔出去多少卻聽不到打水聲。“模式”是系統的，而不是單個的戰術。比如有的運營者把低價看成了制勝的法寶，可是低價人人都會，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要 再低嗎？所以低價不好玩，因為沒有任何壁壘。真正的低價是由系統管理支撐的，舉個遠在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問下，中國的藥品零售商當中最高明者能及得上沃爾瑪的幾成？
那么如何運營 連鎖藥店 呢？
我的第一個觀點：經營好單個藥店。
藥店數量的多與寡并不代表經營質量的高與低。我們來看下2005年中國藥品零售連鎖企業調查報告。我只舉兩個對比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數據），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數4535家（05年門店數排名第1位），05年銷售總額10個億（排名第8位）。數學計算下，我們可以看到這么個現象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運營費用都打發不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規模是沒有太多意義的，除非有人出高價收購達到套現，否則虧今虧明虧垮臺，但可惜的是現在這種傻帽幾乎絕跡了。
單店的運營質量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經營，持續不斷的人流量是提高單店運營質量的核心。持續不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務，聯誼會等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業人員去探索實踐。我透個新思路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價促銷、定量贈品、回收藥等都是這樣；當然也有例外，比如微笑服務、免費診療就屬于“先予而后得”。“先予而后得”與會員卡的精細運營是相得益彰的，我們現在對會員卡的運營極其粗略，會員卡的運營可參見保健品的會員卡運營或媒體的讀者俱樂部。
單店運營上去了，我們可以看到什么結果？比如桐君閣，如果單店日營業額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達到20個億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業額可以達到2000塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達到20億，而毛利卻可以增長4倍。
運營好單個藥店，是最精細化的運營策略。單店的運營說簡單也簡單，說復雜也復雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。
我的第二個觀點：提高運營效率。
對單店來講，只要運營質量上去了，收入和利潤也就來了。而 連鎖藥店 的運營要復雜得多，因為它是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關的，效率高成本低，反之亦然。 連鎖藥店 如果有規模沒效益，幾乎可以判斷這個 連鎖藥店 企業效率低下或者成本高昂。
運營效率體現這么幾個方面：一貨品流轉周期，二資金流轉周期，三經營成本，四資源收益，五頭腦效率等。
貨品流轉周期指的是藥品從進倉庫到售出的時間長度。貨品流轉周期越短，經營效率越高，反之亦然。但 連鎖藥店 經營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠實時監控每一貨品實時位置確實是件難事，但是任何貨品流轉周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業的立身之本。雖然現今 連鎖藥店 的運營中已經引入了ERP或CRM軟件，但大多數只是擺設而已，有些甚至拖累了運營效率，為何這樣？企業的文化、執行力出了問題。縮短貨品流轉周期本身是件非常瑣碎、非常刻板的活兒，如果不從細節去做、不改變態度去做，再先進的管理工具也會是白搭。
二資金流轉周期。資金流轉周期跟庫存、應付帳款、應收帳款等指標是相依存的。資金流轉周期跟貨品流轉周期成正相關的關系。另外提高資金流轉周期的法寶就是延長付款周期，現今中國的零售業大多這樣做。不過我提醒 連鎖藥店 的經營者們，延長付款只是外部技巧而已，內部挖潛才是真正的策略。有這樣一個事實是明顯存在的，那就是現今30-60天付款周期已經成為行規的時候，不還是有那么多 連鎖藥店 企業仍然虧損或者微利嘛！
三經營成本。節儉是任何企業和個人的美德，現今大多數藥品零售企業都注意到了這點。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質比。節省成本應該是節儉企業內部成本，而不是去克扣消費者權益，或者減少必要的市場運營費用。成本與品質比決定了企業能否當前能生存同時中期能發展，而不是走兩個極端（能生存或中期發展）。
四資源收益。資源收益是個書面詞兒，實際上就是利用 連鎖藥店 這個平臺獲得的主業之外的收益，比如條碼費、進店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費等等。現在很多藥店主業的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個，我只是提醒所有的 連鎖藥店 管理者們：要注意推薦費。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費用收得叫人罵娘，我實話實說。而終端掛金， 連鎖藥店 的經營者們如何運轉謀劃，倒是個事兒。
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本文來源： 如何運營連鎖藥店(上)
