宗慶后成為胡潤與福布斯兩個富豪排行榜2010年中國首富，這可以算是對“達娃”非正常離婚之后，宗慶后領導下的 娃哈哈 的一種肯定：市場接受了中國式企業家。
在當前這種光環效應下，宗慶后正在進入馬云說過的狀態：當你成功時，你說的每一句話都是真理。
但是，光環不僅代表成就與輝煌，還會令光環之外的“黑洞”（憂患）也變得更加觸目。
羅建幸，宗慶后曾經的助手，出版財經著作《宗慶后與 娃哈哈 ：一個中國著名企業的深度研究》，在10月29日撰寫《迭創巔峰還是強弩之末： 娃哈哈 宗慶后再次榮登中國首富有感》一文中指出：
2010年 娃哈哈 業績增長乏力，在江浙主力市場區域， 娃哈哈 銷量開始下降，部分區域下滑30%以上。今年 娃哈哈 集團報以及公開報道都沒有 娃哈哈 業績增長的相關消息。不要說700億元，500億元也難以達成。
近幾年的 娃哈哈 強勢產品：營養快線、爽歪歪等已經到了生命周期的成熟期，無發展后勁；去年的明星產品HELLO-C已經大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產品，新推的 娃哈哈 愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數據)。聽說因銷售不暢， 娃哈哈 還給每位員工攤派每人賣6罐的任務，簡單推算，今年 娃哈哈 愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預計中的一個零頭！
宗慶后似乎看到企業發展的瓶頸（宗慶后曾經透露， 娃哈哈 飲料能夠做到500億元已經是極限了），但是他沒有在飲料主業的組織構架變革、人類資源變革等夯實現代企業管理制度上持續進步、持續創新，為實現他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業、零售業和高新技術行業三大領域。
羅建幸還指出 娃哈哈 在聯銷體模式、快營銷的媒體傳播模式、股權結構、集團管理、接班人、公司文化等層面存在的問題，都具現實性價值。
羅建幸此文觸發了本人對于 娃哈哈 一直以來的一種思考，就是 娃哈哈 真正的“戰略性”問題究竟是什么？
如果我們在羅建幸上述 娃哈哈 包括宗慶后的所有問題之中，必須選擇“一個”核心的問題，作為對 娃哈哈 邁向1000億級規模最重要的因素，那么是什么？----這才是 娃哈哈 真正的問題。
從 娃哈哈 今天的企業規模及宗慶后本人的風格來說， 娃哈哈 出現黃光裕式個人問題及國美股權分散問題的概率幾乎沒有，宗慶后掌握著對于 娃哈哈 的控制權，象秦始皇那樣勤政，個人嗜好極少，在上下游價值鏈合作商中聲望極高。
領導人沒有問題、治理結構（領導權與執行力）沒有問題、聯銷體模式也沒有問題，那么剩下的問題是什么呢？
我們認為是 娃哈哈 崛起至432億元品牌過程里一直沒有解決的真正問題：產品！
娃哈哈 去年的銷售額里，貢獻最多的水、茶、營養快線三大產品群，2010年呈現“滯漲”的局面， 娃哈哈 目前主要是通過推出大量全國性新品、及區域公司地區性產品的方式維持規模。
問題正在這里！
曾經的首富丁磊驚嘆：“在沒什么高科技含量的飲料業，靠賣一兩元一瓶的飲料成為中國首富，簡直不可思議”----這個驚嘆里面，反映了這位“養豬”玩票的IT人的無知（忘記了可口可樂的財富價值），但卻擊中了 娃哈哈 的問題：在中國，正是賣1、2元的飲料才能成就首富，要是賣匯源果汁成了中國首富，那中國人的生活水準可就“趕英超美”了。
問對了問題，才能找到本質。
娃哈哈 的戰略問題是： 娃哈哈 是否可以成為可口可樂式的品牌？如果不能，為什么？可口可樂的戰略核心是什么？
可口可樂的戰略核心，不是廣告、資本、合資、秘方，而是可口可樂為什么成為“每一個人”的飲料產品？
成就可口可樂的，正是兩大核心產品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產品策略”，并沒有改變可口可樂的戰略本質：也就說，沒有可口可樂這種產品，就不會有今天的可樂帝國。
那么， 娃哈哈 的產品里，哪一個可以與可口可樂相提并論的？
不用想，現在一個也沒有。
我們將可口可樂當做一個既成事實太久了，以至于開始忽視了在“產品戰略”這個最隱秘的層面的思考：為什么可口可樂這樣一種飲料風靡全球？
秘方、美國大兵、美國文化，這些都是產品戰略里的“輔助性元素”，核心元素是：可口可樂這種產品到底滿足的消費者的什么最本質的需求？
按照可口可樂的品牌傳播訴求，我們看到，可樂的核心利益是“解渴”，特別是運動時/后的解渴與醒神。
但是，最解渴的飲料是水，飲用量最大的也是水，為什么不是一個水的產品品牌成為世界級的超級品牌呢？
原因有三：1、飲用水的供應分散，筒裝/家庭自過濾等瓜分了水市場的半壁江山，但其品牌企業地方化嚴重；2、礦泉水被認為是營養水，但受限于水源地，只能支撐少數高端品牌如巴黎水、依云等；3、世界范圍內，飲用水標準不一，不可能出現一種“標準化”的普通水產品。
我們用上述三原則再反觀所有可以成為“世界級無差別人群消費的飲料產品”的特質，如可樂、雪碧、啤酒（也包括其他食品品類如巧克力、餅干）等，就會發現其中奧妙：1、這種產品不是家庭可以制作（配方性）；2、產品配料可以標準化、成本可控；3、能滿足無差別人群（年齡、國家）的基礎需求；4、跨區域/民族消費者的口感適應可以培養。
只有滿足了上述特質的產品，才是可以支撐起一個超級飲料品牌的核心元素。這是根本點，在這個根本點確立之后，企業就可以集中所有的火力，培育產品的消費市場與品牌文化。
娃哈哈 現在最缺的就是這個“戰略性的產品”，解決了這個難題， 娃哈哈 就可以成為世界級的飲料巨頭，反之，就恐怕真的到了“強弩之末”了！
娃哈哈 現在的這個產品戰略問題，是獨一無二的課題。目前與 娃哈哈 同等量級的康師傅、統一、今麥郎三大飲料企業，只有 娃哈哈 是飲料主導的，其他三個都是多元化品類；而農夫山泉、王老吉等走得是“價值型飲料”的路線，向 娃哈哈 產品模式轉型的機會有，但不會短期構成威脅。
因此，這個戰略產品課題，就要看 娃哈哈 能否意識到并可以破解了。
解得好，進入高位放量增長；解不好，疲于維持規模。
王老吉的下滑、 娃哈哈 、康師傅等現在的滯漲，其根源都是這個問題。
如何解？
不是本文需要回答的，但是用“尋寶游戲”里的一個規則，秘密其實都在最常見的地方。
我們祝愿宗慶后及 娃哈哈 團隊能夠解得這個問題。
在當前這種光環效應下，宗慶后正在進入馬云說過的狀態：當你成功時，你說的每一句話都是真理。
但是，光環不僅代表成就與輝煌，還會令光環之外的“黑洞”（憂患）也變得更加觸目。
羅建幸，宗慶后曾經的助手，出版財經著作《宗慶后與 娃哈哈 ：一個中國著名企業的深度研究》，在10月29日撰寫《迭創巔峰還是強弩之末： 娃哈哈 宗慶后再次榮登中國首富有感》一文中指出：
2010年 娃哈哈 業績增長乏力，在江浙主力市場區域， 娃哈哈 銷量開始下降，部分區域下滑30%以上。今年 娃哈哈 集團報以及公開報道都沒有 娃哈哈 業績增長的相關消息。不要說700億元，500億元也難以達成。
近幾年的 娃哈哈 強勢產品：營養快線、爽歪歪等已經到了生命周期的成熟期，無發展后勁；去年的明星產品HELLO-C已經大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產品，新推的 娃哈哈 愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數據)。聽說因銷售不暢， 娃哈哈 還給每位員工攤派每人賣6罐的任務，簡單推算，今年 娃哈哈 愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預計中的一個零頭！
宗慶后似乎看到企業發展的瓶頸（宗慶后曾經透露， 娃哈哈 飲料能夠做到500億元已經是極限了），但是他沒有在飲料主業的組織構架變革、人類資源變革等夯實現代企業管理制度上持續進步、持續創新，為實現他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業、零售業和高新技術行業三大領域。
羅建幸還指出 娃哈哈 在聯銷體模式、快營銷的媒體傳播模式、股權結構、集團管理、接班人、公司文化等層面存在的問題，都具現實性價值。
羅建幸此文觸發了本人對于 娃哈哈 一直以來的一種思考，就是 娃哈哈 真正的“戰略性”問題究竟是什么？
如果我們在羅建幸上述 娃哈哈 包括宗慶后的所有問題之中，必須選擇“一個”核心的問題，作為對 娃哈哈 邁向1000億級規模最重要的因素，那么是什么？----這才是 娃哈哈 真正的問題。
從 娃哈哈 今天的企業規模及宗慶后本人的風格來說， 娃哈哈 出現黃光裕式個人問題及國美股權分散問題的概率幾乎沒有，宗慶后掌握著對于 娃哈哈 的控制權，象秦始皇那樣勤政，個人嗜好極少，在上下游價值鏈合作商中聲望極高。
領導人沒有問題、治理結構（領導權與執行力）沒有問題、聯銷體模式也沒有問題，那么剩下的問題是什么呢？
我們認為是 娃哈哈 崛起至432億元品牌過程里一直沒有解決的真正問題：產品！
娃哈哈 去年的銷售額里，貢獻最多的水、茶、營養快線三大產品群，2010年呈現“滯漲”的局面， 娃哈哈 目前主要是通過推出大量全國性新品、及區域公司地區性產品的方式維持規模。
問題正在這里！
曾經的首富丁磊驚嘆：“在沒什么高科技含量的飲料業，靠賣一兩元一瓶的飲料成為中國首富，簡直不可思議”----這個驚嘆里面，反映了這位“養豬”玩票的IT人的無知（忘記了可口可樂的財富價值），但卻擊中了 娃哈哈 的問題：在中國，正是賣1、2元的飲料才能成就首富，要是賣匯源果汁成了中國首富，那中國人的生活水準可就“趕英超美”了。
問對了問題，才能找到本質。
娃哈哈 的戰略問題是： 娃哈哈 是否可以成為可口可樂式的品牌？如果不能，為什么？可口可樂的戰略核心是什么？
可口可樂的戰略核心，不是廣告、資本、合資、秘方，而是可口可樂為什么成為“每一個人”的飲料產品？
成就可口可樂的，正是兩大核心產品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產品策略”，并沒有改變可口可樂的戰略本質：也就說，沒有可口可樂這種產品，就不會有今天的可樂帝國。
那么， 娃哈哈 的產品里，哪一個可以與可口可樂相提并論的？
不用想，現在一個也沒有。
我們將可口可樂當做一個既成事實太久了，以至于開始忽視了在“產品戰略”這個最隱秘的層面的思考：為什么可口可樂這樣一種飲料風靡全球？
秘方、美國大兵、美國文化，這些都是產品戰略里的“輔助性元素”，核心元素是：可口可樂這種產品到底滿足的消費者的什么最本質的需求？
按照可口可樂的品牌傳播訴求，我們看到，可樂的核心利益是“解渴”，特別是運動時/后的解渴與醒神。
但是，最解渴的飲料是水，飲用量最大的也是水，為什么不是一個水的產品品牌成為世界級的超級品牌呢？
原因有三：1、飲用水的供應分散，筒裝/家庭自過濾等瓜分了水市場的半壁江山，但其品牌企業地方化嚴重；2、礦泉水被認為是營養水，但受限于水源地，只能支撐少數高端品牌如巴黎水、依云等；3、世界范圍內，飲用水標準不一，不可能出現一種“標準化”的普通水產品。
我們用上述三原則再反觀所有可以成為“世界級無差別人群消費的飲料產品”的特質，如可樂、雪碧、啤酒（也包括其他食品品類如巧克力、餅干）等，就會發現其中奧妙：1、這種產品不是家庭可以制作（配方性）；2、產品配料可以標準化、成本可控；3、能滿足無差別人群（年齡、國家）的基礎需求；4、跨區域/民族消費者的口感適應可以培養。
只有滿足了上述特質的產品，才是可以支撐起一個超級飲料品牌的核心元素。這是根本點，在這個根本點確立之后，企業就可以集中所有的火力，培育產品的消費市場與品牌文化。
娃哈哈 現在最缺的就是這個“戰略性的產品”，解決了這個難題， 娃哈哈 就可以成為世界級的飲料巨頭，反之，就恐怕真的到了“強弩之末”了！
娃哈哈 現在的這個產品戰略問題，是獨一無二的課題。目前與 娃哈哈 同等量級的康師傅、統一、今麥郎三大飲料企業，只有 娃哈哈 是飲料主導的，其他三個都是多元化品類；而農夫山泉、王老吉等走得是“價值型飲料”的路線，向 娃哈哈 產品模式轉型的機會有，但不會短期構成威脅。
因此，這個戰略產品課題，就要看 娃哈哈 能否意識到并可以破解了。
解得好，進入高位放量增長；解不好，疲于維持規模。
王老吉的下滑、 娃哈哈 、康師傅等現在的滯漲，其根源都是這個問題。
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本文來源： 娃哈哈最核心的戰略問題是什么？
