理想的市場是這樣的： 領導品牌 獨占寶座，享受最大的市場份額和最豐厚的利潤空間。
現實是這樣的：市場革命不斷， 領導品牌 的地位常常遭遇沖擊。許多品牌因為防守不利，將寶座拱手相讓。
當沖擊來臨，我們首先該怎么守？
在我們討論怎么守以先，不如先說說該怎么舍？
革命先烈的血見證了一個事實：很多品牌失守領先的陣地，是因為他們“舍不得”很多東西。
當你想著“留下什么”的時候，你覺得每一樣東西都有價值，舍不得扔。可是不舍你就沒有人力和財力空間，猶如莊子筆下的大鵬鳥，無法逍遙游。
所以你得反過來考慮“什么可以先舍去”。這時候，你就會發現，其實你有很多發展機遇和空間。
事實上在企業戰略范疇的決策過程中，取（獲利）舍（付代價）是同步的。歷史告訴我們有三種企業主最容易舍不得三樣東西而失去品牌的領導地位：已經成功的品牌。高高在上的價位。獨霸一方的領域。
別舍不得高高在上的價位
一般 領導品牌 的對手無非有兩類：同類別競爭對手和新類別競爭對手。價格戰往往是由在同類別的競爭對手挑起的。
想要使攔截行動行之有效，時間是關鍵。你得在新產品還沒有在消費者心靈里扎根之前就主動攔截它。
當年Datril（一種退熱片）企圖對泰諾發起價格戰時，強生公司立刻攔截了對方的進攻，趕在Datril還沒有為價格戰打出廣告，就降低了“泰諾”的價格。結果使Datril在價格上所做出的一切努力都付之東流，蒙受了巨大的損失。
如果你能讓消費者認為，你的品牌是無可替代的。那么你就不愁沒有市場。但有的時候，就像Datril和泰諾一樣，在產品效用勢均力敵的前提下，價格的差距會成為可替代的理由。那么對于 領導品牌 而言，“無可替代”并不是憑你自己喊出來的，你做很多廣告說自己是第一品牌，可信任，質量更優，不如把價格降下來，先把對手扼殺在搖籃里再說（當然是在有盈利空間的前提下）。因為消費者在感情上是偏向 領導品牌 （如，泰諾）的。一旦價格沒有差距， 領導品牌 就占據了決定優勢。
有很多時候我們認為，價位等于品牌地位。不容動搖。其實這并不是必然的。
攔截的最高目的在于：不讓競爭對手在此領域立足。一旦你讓他進入這塊開闊的水面，你就說不準今后會發生什么了。還是那句話，時間很重要。
別舍不得已經成功的品牌
如果你是一個 領導品牌 ，你的對手除了該領域的第二、第三、第四……大品牌外，更厲害的角兒必然是：可以替代你所在產品類別的新產品。
許多企業在遭遇這種新類別產品的沖擊的時候，會考慮在一個全新的領域拓展新業務。此時總逃不開一個兩難的選擇：究竟是為新業務創立一個新品牌，還是沿用原先的品牌。
是品牌延伸？還是多品牌戰略？
這不僅是感情上的問題，更是成本與風險的問題。
這也是營銷界素來頗有爭議的論題。
從心靈營銷的角度而言，這個問題并不太糾結。
品牌延伸：可以利用消費者對現有品牌的知名度。在創建品牌時，必然能省下不少開銷。但如果產品領域不同，就會令品牌定位模糊不清。
Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒體播放軟件，Virgin還有可樂、寬帶業務、旅游業務……理查德·布蘭森造就了典型的“品牌延伸王國”，Virgin涉足的領域不下200個。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。沒有一個領域，Virgin奪得過領先地位，這意味著每一個領域的業績都只是平平，在市場上分一杯羹而已。
多品牌戰略：顯然需要投入更多資金，冒更大風險。
寶潔公司是典型的“多品牌”戰略的實踐者。
汰漬、佳潔士、海飛絲、幫寶適、Joy、Sure、……保潔公司在它涉足的大部分產品類別中都占有領導地位。
年復一年，寶潔小心翼翼地呵護每一個品牌獨特的“定位”印象。他們在每一種新開發的產品類別中，都不惜建立一個單獨的新品牌。因為寶潔公司意識到，改變現有品牌的定位，其實也是有代價的，并且代價很大。海飛絲是去屑洗發水的老大，但你想要說服消費者海飛絲可以在柔順方面也能做最好，會很吃力。所以還不如給新產品一個更切題名字叫“飄柔”。
Ivory過去是一種肥皂品牌，現在仍然是。當高效洗衣粉充斥市場的時候，寶潔其實可以選擇推出Ivory牌洗衣粉。可是寶潔并沒有這么做。因為這將意味著改變Ivory在預期消費者心靈中的地位。于是“汰漬”誕生了。這可能是個更好的對策。汰漬獲得了巨大的成功。
相反，當佳潔士推出50多個品種的牙膏時，“佳潔士”的業績并沒有因為能滿足不同的市場需要而增長，相反“佳潔士”把領先地位拱手讓給了“高露潔”。
對消費者而言：高露潔=沒有蛀牙。佳潔士=？自從佳潔士進入中國后，這個問題就沒有被交代清楚過。如果你想什么都有，結果就是一無所有。
“品牌延伸”好？還是“多品牌戰略”好？
讓臨格從心靈營銷理論做個總結：知名度，可以為你在開拓市場時省錢，品牌延伸在短期內可以讓企業看見效益。真正能為品牌帶來持續并且長遠效益，是品牌在一個領域中的地位。只有不斷明確并鞏固自己的優勢，在一個獨特的領域建立自己的地位，新的預期消費者才會源源不斷地涌向品牌。只有知名度，沒有地位的品牌，做不好市場。
所以，請忘記背后的成功，努力面前。
別舍不得獨霸一方的領域
市場營銷之難，難在于市場是活的，理論是死的。其實往往不是理論有錯，而是人理解錯了，淺薄了。有很多人認為，定位就是固守陣地。只要鞏固擴張自己的現有地位，就能攔截對手。市場環境往往復雜得多。
New York Central Railway（紐約中央鐵路公司）在20世紀20年代不僅是鐵路業的龍頭老大，而且是藍籌股票中最吃香的。面對新興的航空業——美國航空公司（American Airlines）的挑戰，紐約中央鐵路選擇了擴張鐵路市場的覆蓋率。經過幾次兼并后這家現在叫做Penn Central（賓州中央鐵路公司，注：賓州比紐約大多了）的企業元氣大傷，成了明日黃花，幾乎看不到一絲當年的輝煌。相反，美國航空公司卻蒸蒸日上。
如果當年New York Central Railway在競爭剛開始時開一家航空公司“New York Central Airline”日后的光景可能不會那么糟糕。
“什么，你要我們開一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們去死。”
有很多企業，把威脅自己的新類別產品與自己看得過分對立，以至于他忘記新的產品其實也是可以是自己的發展機遇。
當博客在網絡上興起時，對傳統雜志媒體產生了極大的沖擊。但各大媒體并沒有將博客視為完全對立的領域。相反，《紐約時報New York Times》《時代Time》《大西洋月刊》……各大紙媒權威紛紛開辟博客產品。僅《商業周刊Business Week》一家現在就有20個博客。安德魯·蘇利文、原Wonkette網站的安娜·瑪麗·考克斯以及《魔鬼經濟學》的作者斯蒂芬·杜布納和史蒂文·列維特等名人現在都在為主流出版物撰寫博客。
對于主流出版物而言，產品的核心在于“信息”，品牌立足于信息的質量——信息是否權威，迅捷，是否有獨特評論風格。至于在哪里發布，并不影響品牌所代表的信息質量。
同樣，對于New York Central Railway而言，New York Central本身是鐵路領域第一品牌。其實品牌的核心產品在于“運輸服務Transportation Service”。品牌地位的立足點在于運輸服務的質量——服務是否優良，到達是否準時。至于是使用火車，還是飛機，并不影響New York Central素來所代表的服務質量。所以New York Central Airway當然有立足之地。可惜他們卻把“New York Central”這個價值連城的名號給扔了。換成了Penn Central。
Penn Central賓州中央鐵路公司代表什么？更大的鐵路公司？有攔截作用嗎？沒有。因為整個鐵路業都受到航空的威脅。鞏固一個失利市場的地位是無用的。市場是搶來的，不是守出來的。
面對一個新類別的沖擊，現有地位再強勢，也難保能守住市場。
曾經有許多龍頭企業，因為對新類別產品掉以輕心而跌倒。
柯達和3M這兩家在涂膜紙復印機市場上領先的公司，當年原本有機會買下卡爾森的靜電復印工藝使用權，可是它們拒絕這樣做。
“既然用涂膜紙復印每張只需要一分五厘錢，沒人會去花5分錢用普通紙復印東西”。而意外情況恰恰就是出現了。哈洛瓦公司趁機買下了卡爾森的專利（哈洛瓦公司后來改名為施樂），施樂成了一家價值50億美元的大企業，規模超過了3M，離柯達僅一步之遙。而中國人壓根從沒有聽說過3M或柯達涂膜紙復印機？
領導者被拉下寶座是最自然的，因為市場會有變化，市場存在的形式就是競爭。所以鞏固的領導地位自然成了必須主動，付出代價才能成就的事。
降價，建立新品牌，開拓新領域都是需要付極大代價的，而且反應慢了還不行。千萬別舍不得付代價，想想領導地位的好處吧。當品牌擁有了領導地位后，總能擁有最大市場份額，和最高的利潤。市場有點象官場，總是先有地位，才能享受地位帶來的好處。心靈營銷相信一條真理：一旦在消費者心目中烙下品牌的領導地位，公司就可以在今后的許多年里放心想用領先帶來的果實。
（心靈營銷系上海臨格營銷策劃獨創營銷理論，未經許可，不得轉載）
現實是這樣的：市場革命不斷， 領導品牌 的地位常常遭遇沖擊。許多品牌因為防守不利，將寶座拱手相讓。
當沖擊來臨，我們首先該怎么守？
在我們討論怎么守以先，不如先說說該怎么舍？
革命先烈的血見證了一個事實：很多品牌失守領先的陣地，是因為他們“舍不得”很多東西。
當你想著“留下什么”的時候，你覺得每一樣東西都有價值，舍不得扔。可是不舍你就沒有人力和財力空間，猶如莊子筆下的大鵬鳥，無法逍遙游。
所以你得反過來考慮“什么可以先舍去”。這時候，你就會發現，其實你有很多發展機遇和空間。
事實上在企業戰略范疇的決策過程中，取（獲利）舍（付代價）是同步的。歷史告訴我們有三種企業主最容易舍不得三樣東西而失去品牌的領導地位：已經成功的品牌。高高在上的價位。獨霸一方的領域。
別舍不得高高在上的價位
一般 領導品牌 的對手無非有兩類：同類別競爭對手和新類別競爭對手。價格戰往往是由在同類別的競爭對手挑起的。
想要使攔截行動行之有效，時間是關鍵。你得在新產品還沒有在消費者心靈里扎根之前就主動攔截它。
當年Datril（一種退熱片）企圖對泰諾發起價格戰時，強生公司立刻攔截了對方的進攻，趕在Datril還沒有為價格戰打出廣告，就降低了“泰諾”的價格。結果使Datril在價格上所做出的一切努力都付之東流，蒙受了巨大的損失。
如果你能讓消費者認為，你的品牌是無可替代的。那么你就不愁沒有市場。但有的時候，就像Datril和泰諾一樣，在產品效用勢均力敵的前提下，價格的差距會成為可替代的理由。那么對于 領導品牌 而言，“無可替代”并不是憑你自己喊出來的，你做很多廣告說自己是第一品牌，可信任，質量更優，不如把價格降下來，先把對手扼殺在搖籃里再說（當然是在有盈利空間的前提下）。因為消費者在感情上是偏向 領導品牌 （如，泰諾）的。一旦價格沒有差距， 領導品牌 就占據了決定優勢。
有很多時候我們認為，價位等于品牌地位。不容動搖。其實這并不是必然的。
攔截的最高目的在于：不讓競爭對手在此領域立足。一旦你讓他進入這塊開闊的水面，你就說不準今后會發生什么了。還是那句話，時間很重要。
別舍不得已經成功的品牌
如果你是一個 領導品牌 ，你的對手除了該領域的第二、第三、第四……大品牌外，更厲害的角兒必然是：可以替代你所在產品類別的新產品。
許多企業在遭遇這種新類別產品的沖擊的時候，會考慮在一個全新的領域拓展新業務。此時總逃不開一個兩難的選擇：究竟是為新業務創立一個新品牌，還是沿用原先的品牌。
是品牌延伸？還是多品牌戰略？
這不僅是感情上的問題，更是成本與風險的問題。
這也是營銷界素來頗有爭議的論題。
從心靈營銷的角度而言，這個問題并不太糾結。
品牌延伸：可以利用消費者對現有品牌的知名度。在創建品牌時，必然能省下不少開銷。但如果產品領域不同，就會令品牌定位模糊不清。
Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒體播放軟件，Virgin還有可樂、寬帶業務、旅游業務……理查德·布蘭森造就了典型的“品牌延伸王國”，Virgin涉足的領域不下200個。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。沒有一個領域，Virgin奪得過領先地位，這意味著每一個領域的業績都只是平平，在市場上分一杯羹而已。
多品牌戰略：顯然需要投入更多資金，冒更大風險。
寶潔公司是典型的“多品牌”戰略的實踐者。
汰漬、佳潔士、海飛絲、幫寶適、Joy、Sure、……保潔公司在它涉足的大部分產品類別中都占有領導地位。
年復一年，寶潔小心翼翼地呵護每一個品牌獨特的“定位”印象。他們在每一種新開發的產品類別中，都不惜建立一個單獨的新品牌。因為寶潔公司意識到，改變現有品牌的定位，其實也是有代價的，并且代價很大。海飛絲是去屑洗發水的老大，但你想要說服消費者海飛絲可以在柔順方面也能做最好，會很吃力。所以還不如給新產品一個更切題名字叫“飄柔”。
Ivory過去是一種肥皂品牌，現在仍然是。當高效洗衣粉充斥市場的時候，寶潔其實可以選擇推出Ivory牌洗衣粉。可是寶潔并沒有這么做。因為這將意味著改變Ivory在預期消費者心靈中的地位。于是“汰漬”誕生了。這可能是個更好的對策。汰漬獲得了巨大的成功。
相反，當佳潔士推出50多個品種的牙膏時，“佳潔士”的業績并沒有因為能滿足不同的市場需要而增長，相反“佳潔士”把領先地位拱手讓給了“高露潔”。
對消費者而言：高露潔=沒有蛀牙。佳潔士=？自從佳潔士進入中國后，這個問題就沒有被交代清楚過。如果你想什么都有，結果就是一無所有。
“品牌延伸”好？還是“多品牌戰略”好？
讓臨格從心靈營銷理論做個總結：知名度，可以為你在開拓市場時省錢，品牌延伸在短期內可以讓企業看見效益。真正能為品牌帶來持續并且長遠效益，是品牌在一個領域中的地位。只有不斷明確并鞏固自己的優勢，在一個獨特的領域建立自己的地位，新的預期消費者才會源源不斷地涌向品牌。只有知名度，沒有地位的品牌，做不好市場。
所以，請忘記背后的成功，努力面前。
別舍不得獨霸一方的領域
市場營銷之難，難在于市場是活的，理論是死的。其實往往不是理論有錯，而是人理解錯了，淺薄了。有很多人認為，定位就是固守陣地。只要鞏固擴張自己的現有地位，就能攔截對手。市場環境往往復雜得多。
New York Central Railway（紐約中央鐵路公司）在20世紀20年代不僅是鐵路業的龍頭老大，而且是藍籌股票中最吃香的。面對新興的航空業——美國航空公司（American Airlines）的挑戰，紐約中央鐵路選擇了擴張鐵路市場的覆蓋率。經過幾次兼并后這家現在叫做Penn Central（賓州中央鐵路公司，注：賓州比紐約大多了）的企業元氣大傷，成了明日黃花，幾乎看不到一絲當年的輝煌。相反，美國航空公司卻蒸蒸日上。
如果當年New York Central Railway在競爭剛開始時開一家航空公司“New York Central Airline”日后的光景可能不會那么糟糕。
“什么，你要我們開一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們去死。”
有很多企業，把威脅自己的新類別產品與自己看得過分對立，以至于他忘記新的產品其實也是可以是自己的發展機遇。
當博客在網絡上興起時，對傳統雜志媒體產生了極大的沖擊。但各大媒體并沒有將博客視為完全對立的領域。相反，《紐約時報New York Times》《時代Time》《大西洋月刊》……各大紙媒權威紛紛開辟博客產品。僅《商業周刊Business Week》一家現在就有20個博客。安德魯·蘇利文、原Wonkette網站的安娜·瑪麗·考克斯以及《魔鬼經濟學》的作者斯蒂芬·杜布納和史蒂文·列維特等名人現在都在為主流出版物撰寫博客。
對于主流出版物而言，產品的核心在于“信息”，品牌立足于信息的質量——信息是否權威，迅捷，是否有獨特評論風格。至于在哪里發布，并不影響品牌所代表的信息質量。
同樣，對于New York Central Railway而言，New York Central本身是鐵路領域第一品牌。其實品牌的核心產品在于“運輸服務Transportation Service”。品牌地位的立足點在于運輸服務的質量——服務是否優良，到達是否準時。至于是使用火車，還是飛機，并不影響New York Central素來所代表的服務質量。所以New York Central Airway當然有立足之地。可惜他們卻把“New York Central”這個價值連城的名號給扔了。換成了Penn Central。
Penn Central賓州中央鐵路公司代表什么？更大的鐵路公司？有攔截作用嗎？沒有。因為整個鐵路業都受到航空的威脅。鞏固一個失利市場的地位是無用的。市場是搶來的，不是守出來的。
面對一個新類別的沖擊，現有地位再強勢，也難保能守住市場。
曾經有許多龍頭企業，因為對新類別產品掉以輕心而跌倒。
柯達和3M這兩家在涂膜紙復印機市場上領先的公司，當年原本有機會買下卡爾森的靜電復印工藝使用權，可是它們拒絕這樣做。
“既然用涂膜紙復印每張只需要一分五厘錢，沒人會去花5分錢用普通紙復印東西”。而意外情況恰恰就是出現了。哈洛瓦公司趁機買下了卡爾森的專利（哈洛瓦公司后來改名為施樂），施樂成了一家價值50億美元的大企業，規模超過了3M，離柯達僅一步之遙。而中國人壓根從沒有聽說過3M或柯達涂膜紙復印機？
領導者被拉下寶座是最自然的，因為市場會有變化，市場存在的形式就是競爭。所以鞏固的領導地位自然成了必須主動，付出代價才能成就的事。
降價，建立新品牌，開拓新領域都是需要付極大代價的，而且反應慢了還不行。千萬別舍不得付代價，想想領導地位的好處吧。當品牌擁有了領導地位后，總能擁有最大市場份額，和最高的利潤。市場有點象官場，總是先有地位，才能享受地位帶來的好處。心靈營銷相信一條真理：一旦在消費者心目中烙下品牌的領導地位，公司就可以在今后的許多年里放心想用領先帶來的果實。
（心靈營銷系上海臨格營銷策劃獨創營銷理論，未經許可，不得轉載）
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 領導品牌鎮壓對手：別有太多“舍不得”
