案例1:某連鎖 超市 企業(yè)連鎖店約50家，年銷售約5億元。總經(jīng)理日常工作很重視巡店，尤其是一個人以一個顧客的身份到門店看看，是他一個良好的工作習慣。新店籌備時他也經(jīng)常到店“配合”新店籌備工作開展，好多朋友都語重心長的和他講：“你是一個總經(jīng)理，要在辦公室，要管理大事，這些小事應交給你的部門經(jīng)理去管吧”！因此這個總經(jīng)理經(jīng)常很“無奈”。
案例2：有一個企業(yè)總經(jīng)理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區(qū)店為主，門店現(xiàn)場總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過深入交流才知道，這位總經(jīng)理很少到門店轉轉，營運督導部總共才有五位員工。門店的現(xiàn)場管理主要依賴于店長，總部的指導和監(jiān)管很少。
筆者觀點：
1． 超市 經(jīng)營無小事：零售企業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，屬服務行業(yè)，每天面對行行業(yè)業(yè)、形形色色的顧客群體，廠長經(jīng)理、市長省長都可能會隨時光臨。而零售業(yè)在經(jīng)營管理過中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優(yōu)先：重要又緊急的事+黃金時段，第二優(yōu)先：重要但不緊急的事+白金時段；第三優(yōu)先：不重要但很緊急的+青銅時段；第四優(yōu)先：不重要又不緊急的事+石頭時段。因此零售行業(yè)在經(jīng)營管理過程中，各崗位就應按事情緊急、重要之程度來開展工作。有些管理者認為我是副總經(jīng)理，我應該管理大事，小事交給下面人來管吧。當你問他什么是大事什么是小事呢？他也講不出所以然來，很多人都被這種心態(tài)毒害。
2． 超市 管理后場決定前場，現(xiàn)場體現(xiàn)公司管理水平：
我記得負責營運工作巡店時，我首先去的既不是門店現(xiàn)場，也不是門店的辦公室，而是徑直走向門店的后場（即倉庫）。因為后場管理水平直接決定著門店現(xiàn)場管理水平，試想：一個門店倉庫商品管理無序，前場不可能好到哪里去，即使好那也是表面應付的狀態(tài)。而門店現(xiàn)場管理水平如何又直接體現(xiàn)整個公司的管理水平，如果你說你的企業(yè)商品力很強，但門店商品缺貨嚴重、商品陳列雜亂；如果你說你的企業(yè)顧客服務做的很好，但收銀員連服務禮貌用語都沒有；如果你說你企業(yè)很有凝聚力，但員工上班狀態(tài)就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業(yè)交流學習時，首要看的就是門店，企業(yè)經(jīng)營的一切都在這里。企業(yè)經(jīng)營不能被表面現(xiàn)象所迷惑，一定要認識到這句話：“后場決定前場，現(xiàn)場代表企業(yè)”。
3．現(xiàn)場管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心：
連鎖 超市 經(jīng)營一切均來自門店，總部各職能部門均服務于門店。而作為門店，事實上主要有兩大服務主體即顧客和商品，門店是給各品類商品以展示空間和舞臺，來滿足顧客需求從而產(chǎn)生銷售。連鎖 超市 效益來自于前臺和后臺，前臺即門店銷售過程中產(chǎn)生的利潤，后臺即通道費用，通道費用多少來自于哪里？來自于各門店銷售量的幾何。各門店銷售量的多少決定著后臺的通道費用多少。連鎖 超市 經(jīng)營的核心是門店，門店經(jīng)營的核心是現(xiàn)場，因此現(xiàn)場管理是 超市 企業(yè)經(jīng)營管理的核心。
連鎖 超市 管理的核心就是門店的現(xiàn)場管理。企業(yè)如何認識和開展現(xiàn)場管理呢？筆者認為連鎖 超市 門店的現(xiàn)場管理應該從兩個方面來開展，即總部和門店：
一總部層面：
筆者認為，總經(jīng)理每周要有10%的時間放在門店現(xiàn)場，總部職能部門經(jīng)理、總監(jiān)級干部要有15%的時間放在門店現(xiàn)場，營運經(jīng)理要有30%的時間放在門店現(xiàn)場，營運督導人員要有50%的時間放在門店現(xiàn)場。
很多企業(yè)認為，部門經(jīng)理可以少去門店，總經(jīng)理可以不去門店，那你就大錯特錯了，我們總部所人員都是服務門店的，而門店的重點來源于現(xiàn)場。總部中高層管理干部必須有一定的時間走進門店，來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，制定決策等。總部干部持續(xù)巡店有以下幾個作用：
A破冰：作為一位中高層干部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪里像春風消融一樣，而不是到哪里都是氣氛和環(huán)境的污染者。門店在經(jīng)營過程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的干部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過程中，那就是破冰。這才體現(xiàn)出領導的價值和魅力。
B促進門店管理的提升：總部中高層經(jīng)常巡店，一來可體現(xiàn)公司對門店管理的重視，其次也是對門店是促進。巡店也有學問，既不可每次巡店都告訴店長，也不可每次去都不告訴店長，事實上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長后，門店會努力把門店最佳現(xiàn)場呈現(xiàn)給領導。這個過程對門店是一種促進和提升吧。另外不告訴門店店長巡店看到的是門店的一種常規(guī)現(xiàn)象，可能會發(fā)現(xiàn)更多問題。不管哪種方式，這個過程中對門店的現(xiàn)場管理工作開展既有促進也有提升。
C收集信息，為決策提供依據(jù)：在巡店的過程中，通過與門店店長、干部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據(jù)。同時，在巡店過程中才能發(fā)現(xiàn)門店的管理不足，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理過程中存在哪些不足，才能發(fā)現(xiàn)本部門在服務門店過程中還有哪些要推進。比如總經(jīng)理要制定公司的戰(zhàn)略目標方向等重要的事，細想想，這些規(guī)劃也好，愿景也好，都要在現(xiàn)場來思考或收集這些信息。我建議，任何一個連鎖企業(yè)在做企業(yè)未來兩到三年發(fā)展規(guī)劃時，一定要到現(xiàn)場來制定，所謂決戰(zhàn)現(xiàn)場。
案例2：有一個企業(yè)總經(jīng)理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區(qū)店為主，門店現(xiàn)場總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過深入交流才知道，這位總經(jīng)理很少到門店轉轉，營運督導部總共才有五位員工。門店的現(xiàn)場管理主要依賴于店長，總部的指導和監(jiān)管很少。
筆者觀點：
1． 超市 經(jīng)營無小事：零售企業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，屬服務行業(yè)，每天面對行行業(yè)業(yè)、形形色色的顧客群體，廠長經(jīng)理、市長省長都可能會隨時光臨。而零售業(yè)在經(jīng)營管理過中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優(yōu)先：重要又緊急的事+黃金時段，第二優(yōu)先：重要但不緊急的事+白金時段；第三優(yōu)先：不重要但很緊急的+青銅時段；第四優(yōu)先：不重要又不緊急的事+石頭時段。因此零售行業(yè)在經(jīng)營管理過程中，各崗位就應按事情緊急、重要之程度來開展工作。有些管理者認為我是副總經(jīng)理，我應該管理大事，小事交給下面人來管吧。當你問他什么是大事什么是小事呢？他也講不出所以然來，很多人都被這種心態(tài)毒害。
2． 超市 管理后場決定前場，現(xiàn)場體現(xiàn)公司管理水平：
我記得負責營運工作巡店時，我首先去的既不是門店現(xiàn)場，也不是門店的辦公室，而是徑直走向門店的后場（即倉庫）。因為后場管理水平直接決定著門店現(xiàn)場管理水平，試想：一個門店倉庫商品管理無序，前場不可能好到哪里去，即使好那也是表面應付的狀態(tài)。而門店現(xiàn)場管理水平如何又直接體現(xiàn)整個公司的管理水平，如果你說你的企業(yè)商品力很強，但門店商品缺貨嚴重、商品陳列雜亂；如果你說你的企業(yè)顧客服務做的很好，但收銀員連服務禮貌用語都沒有；如果你說你企業(yè)很有凝聚力，但員工上班狀態(tài)就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業(yè)交流學習時，首要看的就是門店，企業(yè)經(jīng)營的一切都在這里。企業(yè)經(jīng)營不能被表面現(xiàn)象所迷惑，一定要認識到這句話：“后場決定前場，現(xiàn)場代表企業(yè)”。
3．現(xiàn)場管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心：
連鎖 超市 經(jīng)營一切均來自門店，總部各職能部門均服務于門店。而作為門店，事實上主要有兩大服務主體即顧客和商品，門店是給各品類商品以展示空間和舞臺，來滿足顧客需求從而產(chǎn)生銷售。連鎖 超市 效益來自于前臺和后臺，前臺即門店銷售過程中產(chǎn)生的利潤，后臺即通道費用，通道費用多少來自于哪里？來自于各門店銷售量的幾何。各門店銷售量的多少決定著后臺的通道費用多少。連鎖 超市 經(jīng)營的核心是門店，門店經(jīng)營的核心是現(xiàn)場，因此現(xiàn)場管理是 超市 企業(yè)經(jīng)營管理的核心。
連鎖 超市 管理的核心就是門店的現(xiàn)場管理。企業(yè)如何認識和開展現(xiàn)場管理呢？筆者認為連鎖 超市 門店的現(xiàn)場管理應該從兩個方面來開展，即總部和門店：
一總部層面：
筆者認為，總經(jīng)理每周要有10%的時間放在門店現(xiàn)場，總部職能部門經(jīng)理、總監(jiān)級干部要有15%的時間放在門店現(xiàn)場，營運經(jīng)理要有30%的時間放在門店現(xiàn)場，營運督導人員要有50%的時間放在門店現(xiàn)場。
很多企業(yè)認為，部門經(jīng)理可以少去門店，總經(jīng)理可以不去門店，那你就大錯特錯了，我們總部所人員都是服務門店的，而門店的重點來源于現(xiàn)場。總部中高層管理干部必須有一定的時間走進門店，來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，制定決策等。總部干部持續(xù)巡店有以下幾個作用：
A破冰：作為一位中高層干部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪里像春風消融一樣，而不是到哪里都是氣氛和環(huán)境的污染者。門店在經(jīng)營過程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的干部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過程中，那就是破冰。這才體現(xiàn)出領導的價值和魅力。
B促進門店管理的提升：總部中高層經(jīng)常巡店，一來可體現(xiàn)公司對門店管理的重視，其次也是對門店是促進。巡店也有學問，既不可每次巡店都告訴店長，也不可每次去都不告訴店長，事實上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長后，門店會努力把門店最佳現(xiàn)場呈現(xiàn)給領導。這個過程對門店是一種促進和提升吧。另外不告訴門店店長巡店看到的是門店的一種常規(guī)現(xiàn)象，可能會發(fā)現(xiàn)更多問題。不管哪種方式，這個過程中對門店的現(xiàn)場管理工作開展既有促進也有提升。
C收集信息，為決策提供依據(jù)：在巡店的過程中，通過與門店店長、干部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據(jù)。同時，在巡店過程中才能發(fā)現(xiàn)門店的管理不足，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理過程中存在哪些不足，才能發(fā)現(xiàn)本部門在服務門店過程中還有哪些要推進。比如總經(jīng)理要制定公司的戰(zhàn)略目標方向等重要的事，細想想，這些規(guī)劃也好，愿景也好，都要在現(xiàn)場來思考或收集這些信息。我建議，任何一個連鎖企業(yè)在做企業(yè)未來兩到三年發(fā)展規(guī)劃時，一定要到現(xiàn)場來制定，所謂決戰(zhàn)現(xiàn)場。
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