在 沃爾瑪 的超市里，“天天低價”是其最醒目的標(biāo)簽，但只是 沃爾瑪 的表象。
雖然薄利多銷是 沃爾瑪 恒久的原則。就像 沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆· 沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但 沃爾瑪 從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰(zhàn)的犧牲品。 沃爾瑪 “天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因為它的成本永遠(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是 沃爾瑪 保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競爭力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪 起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達(dá)30天之久。
這迫使 沃爾瑪 不得不創(chuàng)新配送理念。最終， 沃爾瑪 放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機(jī)械處理，大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。
如今，從任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng) 沃爾瑪 的商店用計算機(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪 中國市場總監(jiān)曾這樣描述 沃爾瑪 的配送中心：“一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲存進(jìn)來或者運(yùn)出去時，有一臺計算機(jī)專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務(wù)。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。 沃爾瑪 把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當(dāng) 沃爾瑪 以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪 一直沒有請第三方的運(yùn)輸公司幫助自己運(yùn)送貨物，而組建了自己的高效的運(yùn)輸車隊。至今 沃爾瑪 的機(jī)動運(yùn)輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。 沃爾瑪 已擁有40多個配送中心，4000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次， 沃爾瑪 可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。 沃爾瑪 可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使 沃爾瑪 各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作， 沃爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為 沃爾瑪 全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪 的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。 沃爾瑪 投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
這樣 沃爾瑪 通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得 沃爾瑪 超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。
中國物流瓶頸
談到 沃爾瑪 的成功，供人參考的還是美國的經(jīng)驗。在中國， 沃爾瑪 卻沒有成為美國 沃爾瑪 的翻版。
1996年 沃爾瑪 進(jìn)入中國，相比家樂福等對手， 沃爾瑪 的開店速度要慢的多。至今， 沃爾瑪 在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點(diǎn)，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像 沃爾瑪 的兩條腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了 沃爾瑪 的前進(jìn)。同時，因為中國政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國的差異， 沃爾瑪 許多在美國的經(jīng)典策略沒法在中國完全施展。
比如 沃爾瑪 建店的“市場飽和戰(zhàn)略”
———每擴(kuò)張一個區(qū)域，會以二十英里左右為間隔，讓 沃爾瑪 的分店遍地開花，使該地區(qū)的零售市場趨于飽和。這樣做，既可以充分發(fā)揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競爭對手的進(jìn)入，和自己爭奪該地區(qū)的市場和顧客。
2004年之前， 沃爾瑪 在中國市場的發(fā)展幾乎就是一個磨合期。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開放即將告別試點(diǎn)的階段，在結(jié)束試點(diǎn)后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開限制。 沃爾瑪 遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國， 沃爾瑪 投資建設(shè)一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前， 沃爾瑪 只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國 沃爾瑪 只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費(fèi)用反而會使成本上升。
除了市場準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現(xiàn)本土化經(jīng)營， 沃爾瑪 也在摸索。摸索的過程中，美國 沃爾瑪 的一些策略在中國發(fā)生了“變通”。
國內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應(yīng)商收取上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等，也使供貨商叫苦不迭。 沃爾瑪 一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費(fèi)。
因為 沃爾瑪 繞開中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享 沃爾瑪 的信息系統(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對記者表示，在中國， 沃爾瑪 對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費(fèi)用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外， 沃爾瑪 的慣常原則是避開中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月， 沃爾瑪 中國公司的高級總監(jiān)艾文納在廈門也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。 沃爾瑪 把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決 沃爾瑪 的采購問題。雖然，直購是 沃爾瑪 的原則，但降低成本才是根本。如果 沃爾瑪 單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年， 沃爾瑪 的全球采購辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足 沃爾瑪 在中國北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開放，也會有助于 沃爾瑪 中國腳步的提速。
雖然薄利多銷是 沃爾瑪 恒久的原則。就像 沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆· 沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但 沃爾瑪 從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰(zhàn)的犧牲品。 沃爾瑪 “天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因為它的成本永遠(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是 沃爾瑪 保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競爭力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪 起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達(dá)30天之久。
這迫使 沃爾瑪 不得不創(chuàng)新配送理念。最終， 沃爾瑪 放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機(jī)械處理，大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。
如今，從任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng) 沃爾瑪 的商店用計算機(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪 中國市場總監(jiān)曾這樣描述 沃爾瑪 的配送中心：“一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲存進(jìn)來或者運(yùn)出去時，有一臺計算機(jī)專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務(wù)。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。 沃爾瑪 把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當(dāng) 沃爾瑪 以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪 一直沒有請第三方的運(yùn)輸公司幫助自己運(yùn)送貨物，而組建了自己的高效的運(yùn)輸車隊。至今 沃爾瑪 的機(jī)動運(yùn)輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。 沃爾瑪 已擁有40多個配送中心，4000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次， 沃爾瑪 可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。 沃爾瑪 可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使 沃爾瑪 各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作， 沃爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為 沃爾瑪 全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪 的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。 沃爾瑪 投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
這樣 沃爾瑪 通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得 沃爾瑪 超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。
中國物流瓶頸
談到 沃爾瑪 的成功，供人參考的還是美國的經(jīng)驗。在中國， 沃爾瑪 卻沒有成為美國 沃爾瑪 的翻版。
1996年 沃爾瑪 進(jìn)入中國，相比家樂福等對手， 沃爾瑪 的開店速度要慢的多。至今， 沃爾瑪 在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點(diǎn)，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像 沃爾瑪 的兩條腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了 沃爾瑪 的前進(jìn)。同時，因為中國政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國的差異， 沃爾瑪 許多在美國的經(jīng)典策略沒法在中國完全施展。
比如 沃爾瑪 建店的“市場飽和戰(zhàn)略”
———每擴(kuò)張一個區(qū)域，會以二十英里左右為間隔，讓 沃爾瑪 的分店遍地開花，使該地區(qū)的零售市場趨于飽和。這樣做，既可以充分發(fā)揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競爭對手的進(jìn)入，和自己爭奪該地區(qū)的市場和顧客。
2004年之前， 沃爾瑪 在中國市場的發(fā)展幾乎就是一個磨合期。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開放即將告別試點(diǎn)的階段，在結(jié)束試點(diǎn)后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開限制。 沃爾瑪 遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國， 沃爾瑪 投資建設(shè)一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前， 沃爾瑪 只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國 沃爾瑪 只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費(fèi)用反而會使成本上升。
除了市場準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現(xiàn)本土化經(jīng)營， 沃爾瑪 也在摸索。摸索的過程中，美國 沃爾瑪 的一些策略在中國發(fā)生了“變通”。
國內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應(yīng)商收取上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等，也使供貨商叫苦不迭。 沃爾瑪 一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費(fèi)。
因為 沃爾瑪 繞開中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享 沃爾瑪 的信息系統(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對記者表示，在中國， 沃爾瑪 對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費(fèi)用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外， 沃爾瑪 的慣常原則是避開中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月， 沃爾瑪 中國公司的高級總監(jiān)艾文納在廈門也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。 沃爾瑪 把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決 沃爾瑪 的采購問題。雖然，直購是 沃爾瑪 的原則，但降低成本才是根本。如果 沃爾瑪 單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年， 沃爾瑪 的全球采購辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足 沃爾瑪 在中國北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開放，也會有助于 沃爾瑪 中國腳步的提速。
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