眾所周知，現代零售業(yè)的特點是連鎖化經營，為保證其成功，不僅需要管理模式，流程制度等標準化，更需要培訓出可以高度執(zhí)行的 人才 。而開店必須保證一定的人員儲備量，這樣開新店時才有充足和適合的人去管理。因此，連鎖企業(yè) 人才 的儲備和培養(yǎng)對日后門店的運營管理質量及其拓展速度有著決定性作用。但這與傳統(tǒng)制造業(yè)偏重單純技術性的特點又有極大區(qū)別，要做好并不易。零售企業(yè)是典型的經驗型工作，需要專業(yè)知識和熟練的技術，但這些不是通過課堂教育就可以達到的，必須要通過實際的做作演練、實習、持續(xù)的教育與行動相結合，才能真正訓練出有經驗有技術有能力的、適應連鎖企業(yè)發(fā)展需求的實用型 人才 。
在連鎖企業(yè)運營管理實踐中還是有很多實際問題困擾著各人事經理們。例如儲備 人才 與人力成本的矛盾,各級優(yōu)秀經營管理人員尤其是高層管理人 人才 經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發(fā)揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩(wěn)定因素。
現在很多零售企業(yè)為了爭奪卡位資源瘋狂的開店， 人才 的匱乏與規(guī)模的不匹配，讓這個矛盾顯露無疑，也成為了讓管理者最頭疼的問題。但是，要有效的緩解這個矛盾，很顯然這不是建立在傳統(tǒng)的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備 人才 的模式上所能解決的。而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。那么如何建立呢？
1、連鎖企業(yè)培訓組織結構設計和建立
不管是多大的連鎖企業(yè)，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業(yè)額幾十億的連鎖企業(yè)的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規(guī)劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員,同時對其課程的內容進行研究和開發(fā)更新，以便一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有，為什么呢？
2、以內部講師制為特色的門店培訓制度
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業(yè)講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節(jié)約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
3、各類課程以課題式研究方式為主，組建課題小組。
考慮到連鎖零售業(yè)的不同工作的專業(yè)性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優(yōu)秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發(fā)小組，專門對這個課題負責研發(fā)、更新和培訓。比如，生鮮的專業(yè)性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業(yè)內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業(yè)性、深度和新鮮度，又能將專業(yè) 人才 的作用進一步發(fā)揮。
4、固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責這是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長，課長，處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓方式。這樣一來，開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，接替人員就可以得心應手了。
5、新老結合，傳幫帶
師傅帶徒弟，老人教新人，一直以來都是我們工業(yè)制造企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，用在連鎖零售企業(yè)中同樣是適用的，因為零售業(yè)重經驗，但經驗一定是在實踐中鍛煉積累出來的，也就是說一定要付出時間的，老員工工作時間長，有相應的經驗，新員工進來基本上是什么都不懂，白紙一張，如果新老結合，傳幫帶，自然是最好的，這種貼身式的教育效果是最好的。
6、通過內部培訓學習，將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量 人才 來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業(yè)解決了 人才 儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。
所以，要使企業(yè)不再為缺乏管理 人才 而煩惱，建立以門店基地培訓和有效的 人才 儲備管理模式也就勢在必行了。如此一來，企業(yè)的優(yōu)勢也就顯現出來了，連鎖運營的成功也將指日可待。當然，這其中也會遇到很多細節(jié)問題，這也將關系到運營模式的成敗。
在連鎖企業(yè)運營管理實踐中還是有很多實際問題困擾著各人事經理們。例如儲備 人才 與人力成本的矛盾,各級優(yōu)秀經營管理人員尤其是高層管理人 人才 經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發(fā)揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩(wěn)定因素。
現在很多零售企業(yè)為了爭奪卡位資源瘋狂的開店， 人才 的匱乏與規(guī)模的不匹配，讓這個矛盾顯露無疑，也成為了讓管理者最頭疼的問題。但是，要有效的緩解這個矛盾，很顯然這不是建立在傳統(tǒng)的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備 人才 的模式上所能解決的。而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。那么如何建立呢？
1、連鎖企業(yè)培訓組織結構設計和建立
不管是多大的連鎖企業(yè)，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業(yè)額幾十億的連鎖企業(yè)的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規(guī)劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員,同時對其課程的內容進行研究和開發(fā)更新，以便一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有，為什么呢？
2、以內部講師制為特色的門店培訓制度
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業(yè)講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節(jié)約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
3、各類課程以課題式研究方式為主，組建課題小組。
考慮到連鎖零售業(yè)的不同工作的專業(yè)性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優(yōu)秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發(fā)小組，專門對這個課題負責研發(fā)、更新和培訓。比如，生鮮的專業(yè)性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業(yè)內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業(yè)性、深度和新鮮度，又能將專業(yè) 人才 的作用進一步發(fā)揮。
4、固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責這是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長，課長，處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓方式。這樣一來，開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，接替人員就可以得心應手了。
5、新老結合，傳幫帶
師傅帶徒弟，老人教新人，一直以來都是我們工業(yè)制造企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，用在連鎖零售企業(yè)中同樣是適用的，因為零售業(yè)重經驗，但經驗一定是在實踐中鍛煉積累出來的，也就是說一定要付出時間的，老員工工作時間長，有相應的經驗，新員工進來基本上是什么都不懂，白紙一張，如果新老結合，傳幫帶，自然是最好的，這種貼身式的教育效果是最好的。
6、通過內部培訓學習，將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量 人才 來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業(yè)解決了 人才 儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。
所以，要使企業(yè)不再為缺乏管理 人才 而煩惱，建立以門店基地培訓和有效的 人才 儲備管理模式也就勢在必行了。如此一來，企業(yè)的優(yōu)勢也就顯現出來了，連鎖運營的成功也將指日可待。當然，這其中也會遇到很多細節(jié)問題，這也將關系到運營模式的成敗。
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本文來源： 零售企業(yè)如何有效完成管理人才的復制
