超市發 雙榆樹店憑借4200平方米的門店面積連續多年創下年銷售額3億元的業績當之無愧的成為中國超市的“坪效之王”。
我們來以一組數據了解下4200平米門店，3億元銷售額是什么樣的概念。以大潤發為例，全國254家門店銷售額為807億元，平均每家店銷售額不到1.9億元。而 超市發 雙榆樹店門店面積還不到大潤發門店平均面積的1/3，銷售額卻高于大潤發的近2倍，不言而喻， 超市發 雙榆樹店連續幾年以4200平米的面積銷售近3億元的業績實在相當厲害。
“坪效王”到底是如何煉成的？讓我們走近 超市發 雙榆樹店店長王愛平，解讀 超市發 雙榆樹店做坪效的秘訣，探究它如何做到“顧客最信賴”。
是什么在吸引你的顧客？
“在我們店里，你會遇到很多顧客，他往往在對比了附近多家店之后，又會折回來……”為什么消費者能在多次比較之后還會選擇在價格相對較貴的 超市發 消費？王愛平的經營理念中，在商品大同的情況下，必須找到能夠吸引你顧客的東西，才能留住消費者的心。
為了形成老百姓信得過的口碑， 超市發 雙榆樹店這么多年來一直在堅持三件事。
堅持生鮮自營。在超市這一行摸爬滾打將近二十年，在王愛平心中惟一不變的理念就是堅持生鮮自營。生鮮面積1000余平方米，占整個 超市發 雙榆樹店面積的近1/4，銷售占比超過20%。 超市發 雙榆樹店一直堅持農超對接，走向源頭，取消所有中間環節，提升利潤空間。這樣不僅可以減少損耗，而且還增加商品新鮮度。在王愛平看來，只有自己做商品才能更放心，只有自己放心才能讓老百姓放心。
這么多年來，在王愛平的支持下培養了一批專業的剔肉師傅，不僅能夠在滿足消費者切片、切絲、剔骨等專業性的服務，還能根據顧客的需求做靈活的處理。對于果菜必須是每天早上的到貨，而且要進行第二次加工，保證呈現在消費者面前的蔬菜、水果是最新鮮、最整潔的，對于易損耗的鮮果蔬菜，必須進行精包裝處理，嚴格質量要求。堅持生鮮，一直被王愛平視作聚客流、聚人氣、提高坪效的法寶。
講究誠信，堅持做質量。在 超市發 雙榆樹店，記者發現，一處貨架整個端頭都是某品牌的牛奶，且明顯標有“臨保期商品”，仔細一看保質期在2015年6月25號，提前了將近兩個月就標出“溫馨提示”，據介紹，像這類商品都會提前兩到三個月打出促銷牌，并標有明顯的提示。從無處不在的細節中我們可以了解 超市發 雙榆樹店在堅持誠信經營所做的努力，從每一個細節處贏得消費者信賴。
對于商品質量，尤其是生鮮商品質量要求極為嚴格。王愛平從細節把關，保證餐桌食品的安全。比如，肉制品的質量把關，要求所有檢測的標準和規格都張貼在消費者容易觀察的地方，隨時接受消費者的檢驗。針對綠葉蔬菜，在保證水果蔬菜新鮮度的前提下，要求不能有一丁點兒泥土粘連，更不容許有爛菜葉的出現。所以在 超市發 雙榆樹店你可以看到，消費者根本不需要翻上翻下的挑揀，隨便哪一個都是有質量保證。
不做教條式服務。“服務是商品和店面的附加值，我從不讓我們員工將服務做得太格式化，必須要應時應景。”在王愛平看來，有時候一個突然的微笑和一句禮貌性的“你好，歡迎光臨”等格式化用語反而會拉遠與顧客之間的距離，服務不是客套，而是從點滴的小事中讓對方感受到服務的真心，以對方容易接受的方式來做服務。
王愛平還專門針對特殊人群的服務需要對員工進行培訓，比如簡單的英語交流，每天7:30開門營業之前，就以廣播的形式播放英語，讓大家敢于交流，敢于說出來，這件小事已經堅持了8年。此外，還有針對聾啞人服務的啞語訓練，這些周到的服務細節，讓服務更全面，更靈活。
讓王愛平欣慰的是這么多年的服務，更贏得了一大批忠實的“粉絲”。有許多顧客差不多是和 超市發 雙榆樹店一起走來的，他們對 超市發 不僅僅依賴，更是成為王愛平的“追隨者”。這與她經常沖在第一線去做服務有很大的關系，她不僅告訴消費者商品是什么，還非常耐心的教他們怎么吃、如何挑選更好的商品。
例如，在“丑柑”剛引進到 超市發 時，很多消費者都很難接受，但它的味道非常甜美，可是消費者總是望而卻步，“為了讓消費者了解和接受新產品，我帶領著員工向消費者推薦，撿最皺的直接剝開，并且告訴他們如何挑選，于是他們都采取我的建議，紛紛購買。”僅丑柑上市當天， 超市發 雙榆樹店就賣出了俞10000元。這樣做好服務的同時，也是培養顧客的過程，更是提升利潤空間的利器。
門店改造到底能換來什么？
“原來開門正常營業時不覺得你們重要，等你們關門時才發現真離不開你們！”這是經歷過兩次閉店升級改造以后消費者由衷的表達。王愛平開玩笑的說這是超市近二十年來攢下來的人品。而“攢人品”的過程中卻伴隨著陣痛與糾結。盡管升級改造的路艱辛的，但改造之后的門店換來的更是脫胎換骨般的銷售增長。
第一次轉型升級是在2006年，為了更好的滿足目標消費群的購物需求，提供更好的購物體驗， 超市發 雙榆樹店共投入了1000多萬元進行整體改造，從那時候將坡道改為坡梯，算是最早進行變化的超市，除了改換坡梯，還將原有貨架全部更新。而升級改造意味著要閉店兩個月，而這家店當時一個月銷售額也在2000萬元左右，兩個月就是4000萬元，不僅銷售額處于“空窗”，而且王愛平擔心消費者會流向其他超市。但改造后的第一天開門納客實際交易量就達到20000多次，銷售額比過去增加了2倍。
不升級改造， 超市發 雙榆樹店一樣能夠照常開門營業，一些老的顧客依然會選擇你，但如何在穩定忠實客群基礎上，吸引更多的消費者就要下一番苦功了，更何況 超市發 雙榆樹店面臨著的競爭環境不容小覷。在一公里以內的商圈里，東北角是國際巨頭沃爾瑪，南、北、東不到一站地分別三家家樂福和一家樂天瑪特，西北方向是麥德龍，西南為歐尚……馬路對面就是雙安商場和華宇購物中心。
在商圈覆蓋范圍內， 超市發 雙榆樹店就像餃子餡一般，被團團圍住。所以，提高競爭力，就必須從自我開刀，不斷適應消費趨勢和環境，才能在不斷變化和創新中走在競爭對手的前面。不做改變和創新，就難得到改變后的結果。
第二次大的改造是舍棄大家電。“雖然當時它每個月會貢獻差不多15萬元的銷售額，一年下來也是一筆不小的數目，盡管舍不得，但考慮到未來發展趨勢，只能忍痛割愛。”王愛平回憶道。最終， 超市發 總裁李燕川拍板決定去掉大家店，相應的加大進口商品和精品果菜的品類。事實證明，決策是正確的，“第二次改造以后，新增加的進口食品每個月銷售額超過15萬元，果菜品類銷售增長近50%，這一數據遠遠超過了大家電所帶來的收益。”
通過兩次轉型，不僅走上了正確的道路，而且還直接的反映出消費者對 超市發 雙榆樹店的充分依賴。第二次升級改造閉店時，有消費者直接找到王愛平，要求她能不能繼續開門營業，還有不少消費者追問開店時間。于是僅僅考慮到方便社區老人的購物需求，在門店的庫房不到100平米的地方簡單的銷售一些醬油、米、面和簡單的蔬菜等，結果每天還有將近2000多的客流，消費者如此“癡迷于” 超市發 雙榆樹店，讓身為店長的王愛平很是感動。
如今，又一個五年即將來臨， 超市發 雙榆樹店第三次改造已經在統籌中。隨著目標消費群對超市的便利性要求更高，王愛平已有了基本的設想“下一次改造將考慮在門店開設餐飲區，安置可以休息的堂食的桌椅等”。當然總部的完全支持，更是 超市發 雙榆樹店能夠自由發展的保證。
節約成本要不惜動“大手術”
“我們店的商品周轉速度非常快，加上百貨周轉速度平均為18天”這在很大程度上用最快的周轉速度，減少資金占用，在盈利的輪換中做到最大限度的成本節約。
在王愛平心中，成本無外乎人的成本和商品的成本。只有解決這兩大成本問題，才有可能做好成本管控。
用人的成本管控方面。在日常的培訓中，王愛平要求不斷的培養員工的成本意識，使每一個員工都具有防損耗的意識，并且以他們自己的工作經驗和對工作的獨立思考中學會開源節流。
為了節省用人成本，王愛平還在人員結構上做了“大手術”。早在2001年時， 超市發 雙榆樹店有員工近480人，到現在156人，減少人員就意味著要增加每個人的勞動量，于是，在早些年時就采用地牛，現在都是機械化，部分還能實現智能化運用，從另一層面來講，看似增加了成本，但是很大的減少了員工的工作量和時間成本，比起人海戰術性價比要高得多。不管在什么地方，我們幾乎都能看到王愛平這種逆向思維帶來的效果和收益。
“在組織貨源時，我們會針對目標消費群的需求有組織的進貨，這樣就能加速商品的周轉。”王愛平對自己的目標客群有著充分的了解和把握，而消費者對 超市發 雙榆樹店更是有著充分的信任，所以才有現在的“商品周轉速度非常快，加上百貨周轉速度在18天”在很大程度上保證了資金不被占用，形成一個健康的良性循環。
在賣場的管理中，王愛平不強調華而不實的過多的異形陳列。 超市發 雙榆樹店每年只會在重要節日時有一個或兩個簡單的異形陳列，相對于“好看”，管理才更重要。過多的異形陳列尤其是蔬菜瓜果，尤其容易造成損耗，這也是一大損耗，浪費的不僅僅是人力成本。所以，她從來不將過多的人力和物力用于增加無形損耗的事情上，她始終相信，商品的質量才是吸引消費者眼球的利器。
王愛平還不斷開發新產品，將時尚前沿的商品引進門店。“管理者的消費意識一定要走在消費者的前面”這是她時常對自己也是對部門主任們的要求，“不管是吃的還是用的，一定要給消費者新奇的感覺，這樣才能夠刺激他們消費。”
在順應潮流中， 超市發 雙榆樹店慢慢捍衛著“坪效王”的寶座，“讓顧客滿意是我一直以來都堅持的標準，顧客的滿意是對經營者最大的褒獎！”在王愛平的帶領下，我們不僅見證了一個“坪效王”的誕生，也看到了一個“以圓桌為中心，圍繞老百姓一日三餐做文章”的生活超市的成長與成熟。
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本文來源： 中國超市坪效之王 超市發年銷售3億為大潤發2倍
