1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，經營也越來越艱難。
針 對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當勞 的特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務的基本說明外，其它什么都沒有。無論在財務上還是在經營 上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因為如此，許多麥當勞加盟店便隨心所欲地改變麥當勞漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽。十幾家麥當勞加 盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。
這時，克羅克出現了。當時，克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對于麥當勞的巨 大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時正值美國進入經濟高速發展的階段，人們的生活、工作節奏加快，用于吃飯的時間越來越短；特別是個人大量擁有汽 車后，途中快速用餐的需求也出現了。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經濟合算、品質優良而且方便快捷的快餐店，一定會大受歡迎。
克羅克經過與麥當勞兄弟洽談，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。
1961 年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。1968年麥當勞有1000家店 鋪，1978年就達5000家。經過40余年的發展，麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區。如今，麥當勞已被公認為世界名牌快餐 店之一，其金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象更是在消費者心目中深深扎根。
在全球的麥當勞餐廳中，有70％的餐廳是由特許經營者經營管理的。美國麥當勞的1.3萬家門店 中，特許經營比例高達86％。麥當勞作為世界上最成功的連鎖經營者之一，以其引以自豪的連鎖經營方式，成功地實現了異域市場拓展和國際化經營。在其連鎖經 營的發展歷程中，積累了許多非常寶貴的經驗。英中創業實驗室根據相關研究總結以下幾點供讀者參考。
首先，克羅克改變了原來麥當勞 系統中特許人與受許人互不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。因此，克羅克非 常重視加盟店的經營情況。在早期，每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額的1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況 密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。
一般特許經營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材 料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關系。克羅克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利 金，以及為加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加 盟店享受集體采購的優惠。
麥當勞的誠意換來了加盟者的忠誠。相互制約、共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加 盟者的營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。例如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來，并被總 公司啟用和推廣的。“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立、被總公司采用的。英中創業實驗室認為，正是加盟者對總公司的合理建議形成了動力，促進 了公司的改革，從而增強了麥當勞品牌的市場競爭力，達到了雙贏的效果。
其次，不采用區域特許權制度。盡管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻 煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那后果就可想而知了。在克羅克看來，“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等于把當地的業務全部交 給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”因此，麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。同時，麥當勞規定，表現優異的加盟者可以擁有多家加盟店， 而表現不好的加盟者只能擁有一家店鋪。
再者，麥當勞對加盟者的財務狀況有非常明確且嚴格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加 盟費。如果加盟者購買的是新店鋪，則需要支付總成本的40%；如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%。這些資金必須來自加盟者個人的自有資金，即 加盟者所持有的現金、證券、債券等。由于每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒有嚴格量化。通常個人非借貸資金在17.5萬美元以上，麥當勞才會考 慮其是否能參與加盟。少數情況下，麥當勞還允許設備租賃，這僅僅是針對那些特別優秀的候選人。這些人的自有資金可能無法達到麥當勞的要求，但他們在其他各 個方面都相當優秀，甚至超過通常的標準。這種情況下，可以采用設備租賃的模式，即麥當勞先代為購買設備，而后將他們租給加盟者。不過即使如此，麥當勞仍然 要求加盟者起碼擁有10萬美元以上的自有資金。當然，這些錢不是白白支付的。麥當勞為加盟者提供了一整套員工培訓、人力資源、服務運作、設計、市場營銷、 機械設備和采購的服務，從而確保加盟店的表現和麥當勞品牌的一致性，確立麥當勞領先的地位。運作顧問從加盟者加入麥當勞體系之初就開始提供一對一的服務， 幫助加盟者達到麥當勞的QSCV標準。近10年來，麥當勞于各區域設立國際漢堡包大學，目前全球已有7所，分別位于德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英 國和中國香港，每年有超過5000名來自世界各地的學生到漢堡包大學參與訓練課程。正是這樣嚴格的挑選制度和完善的后續服務，保證了麥當勞往往加盟一家就 成功一家。
最后，對所有加盟者實行統一的，麥當勞獨特的經營方針。其實，早在克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店時，該店就體現了克羅克的經營方針，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠，也就是麥當勞著名的具有戰略意義的QSCV。
Q（Quality）是指質量、品質。麥當勞對原料的標準要求極高， 面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿 到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦控制和標準操作，漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外 還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經過適當的存儲時間調整淀粉和糖的含量。若炸薯條超 過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信 用。
S(Service)是指服務，包括店鋪建筑的舒適感、營業時間的方便性和銷售人員的服 務態度等。微笑是麥當勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統訓練。全體員工實行快 捷、準確和友善的服務，顧客排隊不用超過2分鐘；在顧客點完所要食品后，服務員要在一分種內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生 日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。
C（Cleanliness）是指衛生、清潔。麥當 勞員工規范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手 消毒，規定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的 餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。
V（Value） 是指價值，意為“提供最有價值的高品質的物品給顧客”。麥當勞食品經過科學配比，營養豐富并且價格合理。讓顧客在清潔的環境中享受快捷的營養美食，這些因 素結合起來，就叫“物有所值”。現代社會逐漸形成高品質化的需要水準，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調Value，就是要創造和附加新的價值。
按 規定，每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店 統一規定標準。為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，麥當勞建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評， 二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進行一次。地區督導常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌 椅等是否整潔衛生，以及柜臺服務員為顧客服務的態度和速度等。英中創業實驗室認為，正是這種嚴格的規定和檢查制度，使顧客走進任何地方的任何一家麥當勞餐 廳，所看到的建筑外觀、內部陳設、食品規格和服務員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標準的享受。
正是以這一套經營理念為核心，麥當勞創下了世界最大連鎖體系的記錄。英中創業實驗室發現，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經營的產業，也很少受到社會經濟狀況的影響。
麥當勞的成功，已使其當之無愧的成為這一領域的標桿企業，值得后來的連鎖加盟企業細細品味與學習。
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本文來源： 是什么讓麥當勞成功的秘訣
