先說一下，運營的分類吧。
小白型運營：完全沒有經驗，但是聽說電子商務發展的很猛，想要在這個行業里面謀求發展，在職業規劃上，發現美工不好混，需要美術基礎和設計能力，客服丶庫房丶打包覺得低端，最終選擇運營作為發展方向。
雜活型運營：好聽一點叫店長，C店B店的都有見到過，一個人全盤操作一個店（一件代發的多一點），產品發布，粗制店鋪裝修，客服，甚至打包發貨（有的也可能是父母或者兄弟姐妹負責），看數據，報活動，基本是個全能人。
這類運營有可能是剛起步的老板或者老板家屬，也有可能是想自己創業和一件代發的廠子合作的創業者，還有一小部分是被公司招聘去做小店主的（拿工資，給別人開店，被許諾做好了會有股份的。）
此類運營，從業時間短，還沒有開始實施自己規劃好的發展方向，屬于試水階段。
助理型運營：有過一年左右的運營經驗，但是運營的實際結果不盡如人意，后來選擇尋找大神拜師學習的運營，比較好的選擇方向就是，找一家相對有規模，或者有大神存在的電商公司，邊工作邊學習，想要學習到真東西以后再作打算，創業或者大神創業了，去接替大神現在的職位。
推廣型運營：說是運營，但是更偏向于推廣，不太管品牌長線發展丶價格體系，懂的數據分析，其中精英一些的，擅長直通車丶鉆展丶上下架時間丶標題優化這些，一般來說分為兩派，做SEM（SEO）出身的，看到互聯網零售的人才缺口變身過來的，另一派是神車手，花過無數老板的冤枉錢，最終領悟一套實用的試通車操作方法的。
策劃型運營：傾向于，活動策劃，主要應用CRM，老顧客激活之類的手法創造業績，比較懂供需關系， 消費心理，主要功過內容以活動策劃為主，精英一些的有不錯的文筆，甚至是標題大師，能夠利用心理方面的分析能力，提高轉化率和推廣的點擊率。
管理型運營：擅長管理（培訓）團隊，激發團隊的工作產能，不斷優化人事結構，以求最好的團隊搭配創造銷售業績，用調整績效獎金的方式提高團隊士氣丶避免人才流失，用精兵作戰，使整體團隊達到“人少分錢多”的良好局面。
戰略型運營：其實這種人才非常少見的，但是也作為等級寫一點吧，戰略型運營經營經驗比較長，多數有過大企業高管或者創業經歷，擅長分析市場走勢和經營方向，具備戰略型眼光，能夠剝絲抽繭看清一些大企業的操作意圖，并找到團隊方向，對前景的把控較好，能通過帶企業進入藍海得到更多收益，遇伯樂秒變千里馬，沒遇見就是屌絲，聚美的大哥就是一個很好地例子。
講到這里，該開始正題了，很多同學在無數群里發量子截圖，吐槽自己店鋪的尬尷遭遇，或者一些創業的艱辛，里面比較嚴重的就是運營的問題，我請了一個高新運營，但是沒有達到預期效果，面對這個問題，你郁悶嗎？（調查來自自身經歷丶身邊的各位大神和各種老總）
案例1
主題： 8K運營 VS 批發小老板
團隊構成：客服2名 （年薪3W，屬于老板從老家挖來的，沾點親戚，所以很便宜。）
美工1名 （5K月薪，某淘寶培訓美工班畢業）
老板娘做飯丶打包發貨丶退換貨
老板自己也會一些美工
貨源情況，過去是集散地的小商戶，后來專職淘寶，利用以前的老關系當做貨源，隨賣隨拿貨，屬于受夠了批發爛賬的老板，口頭禪就是“一年掙的錢全在庫房里了”
剛開始，運營做的還可以，分析分析數據，看看行情，隨意開開車，試探一下各個詞的流量情況（以前沒有接觸過這個類目，入職前已經雙方認可這一情況）屬于中規中矩的開局，合作了一個月的時間，整體店鋪情況一般，運營認為點擊率不高的問題在于美工的設計能力不行，點擊率不高，想要預期的效果需要加大投入量或者更換美工，老板的想法是讓運營培訓培訓兩個老家來的客服，因為兩個客服基本上每天沒事干。很快，整個氛圍就不好了，辦公環境差，團隊士氣低，又一次因為意見不合，老板和運營稍有口角，自然結果是分道揚鑣。
A：運營走了
B：上個月剛招的那個？
A：嗯，他老想換美工，還想改變貨品的同質化，可是這部分支出我不想有消耗。
B：那你虧大了！
A：是呀，白花了一個月工資，什么效果都沒有。
B：。。。。。。。。。。。。。
案例分析：其實虧的根本不是工資，90%的新運營到一個公司一個月的時間都不會有太大的作為，這部分工資屬于正常支出，粗略來說，運營是從業者，本身就不存在經濟風險，只要談好了工資，干一天就是一天的錢，從業一家沒做過的類目，增長了自己的寬度，這是角色決定的，并不是我們文章主要分析的。這個運營我們也沒見過，所有的過程都是老板敘述的，姑且不去分析他，畢竟所有問題都是雙方導致的，沒有人會主動敘述自己的不是。
為什么這個合作會失敗？
老板的急躁情緒，會導致合作失敗，無論你有多久的從業經驗，老板們都請考慮這個問題，你現在的身價是多長時間賺來的，你既不是彩民也不是股民更不是繼承來的，絕大部分都是自己“辛勤耕作”來的，我身邊的老板，大多是老北漂，餓過肚子，住過地下室，你們應該都懂的，所有的事情不會逆天而行，春夏秋冬，從播種到收獲，包括農閑，這都是很容易理解的道理，但是事情到了自己身上難免亂了方寸，辛苦攢下的積蓄，每天給這么多人開著工資，租著房子，確實小心肝是生疼生疼的，可是急躁并不能解決問題，相反讓團隊里面其他人看了熱鬧，本來從立場上他們和運營更近一些，老板的一次口角引發的“不愛干滾蛋”VS“此處不留爺自由留爺處”試問員工們會更傾向于接受那種概念，尤其是他們存在繼續聯系的可能，隨便改一個簽名8K變10K，真幸福，對這個團隊的影響應該不會小的，正確做法是隱忍，有了接替的人再開除人，這樣對團隊的展示是“總會有比你更合適的人選”，這才是一個聰明的選擇和做事方式。
案例2
主題：15K運營 VS 傳統行業小老板
團隊構成：客服4名（3500月薪加提成，不包吃住）
總經理（12000月薪加提成，不包吃住）
無美工
策劃 （7000月薪，不包吃住）
自己有工廠（生產丶打包丶發貨全部由工廠負責）
家具類目，除了天貓還有官網，線下也做加盟，產品質量一般，工廠工人的工資經常拖欠，浪費情況嚴重，線下團隊認為線上團隊會影響他們的銷售業績，所以不配合生產，電商部門單獨運作，線下團隊和工廠在一起辦公。
這個團隊的運營屬于推廣型為主，策劃為輔的運營，經驗有2年多，接手店鋪的時候，雖然是旗艦店，但是一個月只有一兩個訂單，少得可憐，運營的初步方式是做常規數據，優化標題，精刷一個月500單，合理分配搜索關鍵詞丶成交關鍵詞丶轉化率丶DSR丶評價內容這些，第一個月的銷售額做到2W，第二個月做到3W，第三個月開始持續3W的真實流水，這期間加上官網的流水，將將持平整個電商團隊的開銷。
可是，從第二個月開始出現退貨率走高的趨勢，通過調查，這種原因出自工廠拖欠工資，工人們消極工作導致的，另一層面，線下的銷售團隊認為線上銷售團隊會影響到他們的業績，由于辦公地點在工廠（電商團隊在寫字樓），每次發貨都是先緊著線下團隊發貨，質量和發貨速度兩個問題嚴重影響著線上團隊的業績增長，前面做過分析了，這個運營是推廣+策劃類型的，需要相對優質的CRM對象去做一些活動策劃，開車推廣和鉆展推廣老板不批費用，所以只能CRM殺熟了。。。
每次出現問題老板都會承諾會解決問題，但是每次的結果都是臨時性解決，短暫的安撫，治標不治本，馬上到年底了，不知道這個案例的走勢會是什么樣的。
案例分析：運營這方面感覺很冤枉，明明可以拿更高的收益，但是老板不配合工作，這里不敢投入，那里不舍得花錢，15K的底薪拿著，但是也一直沒有績效獎金的收益，眼看著好的投放點不批錢投放廣告，眼看著店鋪存在頁面問題，但是老板不舍得請美工，外包作業面只批3000塊，每天的工作內容非常少，感覺很浪費生命，幾個月的工作中，所有的策劃都是紙上談兵無法實施，專業方面沒有長進，人脈沒有拓展，各個方面綜合考慮沒有達到預期收益；老板其實也很冤枉，老板再怎么白癡，不會不知道孰輕孰重，哪個方面來錢，肯定扶持哪個方面，既然建立電商團隊，肯定是要往這方面走，但是對于電商的投入和經營完全沒有經驗，和運營接觸的時間也只有半年多，信任不足，不能過于放權，工廠方面經常后院著火，基本上是屬于失去管理能力的企業，這其中的種種導致了現在的局面。
老板和運營缺乏有效溝通，我問過運營和老板溝通的情況，他的回復是我每周都去香河找老板面談啊，就是沒有談出結果，這類溝通還不如不去，因為沒有效果，只是無意義的浪費時間，如果是需要看工作成果，微信瞬間搞定，那為什么非要面對面呢？
老板不懂“疑人不用”的說法，如果用了就別懷疑，如果懷疑就不要用，其實做運營的都知道，玩死老板的各種花樣，你越不信任我，我越想收拾你，我不能從你這里多掙錢，也可以讓你平白無故多花錢，所以老板的做法確實有待優化。
時間就是金錢，實際上經營電子商務，成功的屈指可數，失敗的占大多數，我接受過無數個瀕臨失敗的爛攤子，做一下創業初期到瀕臨失敗時期的投資分布可以看出來，95%的失敗者都是將50%以上的資金投入在了人才方面，當然這不是他們主觀上想要的結果，但是就是由于他們的用人不當導致的結果，如果說真的投了大量的推廣，有一定的品牌知名度，資金支持不住了，想要洗手不干了，還有機會找人接盤，但是絕大部分都是玩了一把電子商務，也狠狠的讓電子商務人才們玩了一把，這個老板現在就把自己放在了這種困境下，每個月電商團隊工資支出4.8W左右，房租7K，推廣費3W，員工指出占比超過了50%，這種境況，時間更為緊迫，不成功就是失敗，沒有這么大的業務量，卻有這么大的團隊，而團隊又不完整，隨隨便便就能找到完不成業績目標的借口，日復一日的開銷，最終在徹底失敗的時候，只是大家陪著他玩了一把電子商務而已。
定位不明確，或者說是貪心，依照這種局勢，作為老板應該有一個明確的定位，電子商務確實是未來趨勢，但是互聯網零售只是其中的一部分，而且這部分會越來越顯得不重要，如果在未來你的角色想要定位成生產商，那么現在就應該抓產品，和生產能力，在未來也可以在你的行業充當富士康的角色，如果未來定位在互聯網零售，那么恭喜你，你的對手是林氏木業這類的企業，你需要的是知名度，聚劃算被他們控制著，但是創意丶產品創新丶市場細分丶事件營銷都是可以選擇的提高知名度的方式，在未來，你越不明確你是做什么的，越是貪心什么都想自己做，這部分的錢自己賺，那么你越沒有一個明確的定位，在你的用戶和客戶的眼中，你越模糊。
有的問題是需要運營解決的，有的問題是老板自己解決的，不要過度的依賴運營，也不要隨便的問運營的意見，他給你的建議你會接受嗎？如果不會接受就不要隨便的問他的意見，他是員工，不是合伙人，即便是40W的年薪，那么他也還是個員工，最可行的方案永遠會留給自己創業，老板要解決的問題，就是提出一個想法，員工要完成的就是實現他，作為老板切不可讓運營做你分內的工作，在員工眼里你比運營無能，在運營眼里你舉棋不定，不懂電商是個渣渣，那不便你，還去騙誰呢？即便是個好運營，他所提出的方案你還是有接受不了的時候，一次兩次之后他也不會再給你提什么可行性方案了，而且你在他眼里已經是一個比他有錢的蠢貨了。
篇幅太長了，不接著寫案例了，有耐心的看完最后一點吧。
雇傭運營的老板們都對運營有一些期望，比如這次我要找一個實力強進一點的，哪怕比過去多花點錢也沒關系，這樣他就能給我多創造收益了，上個運營7K的月薪，一個月流水5W，換一個14K的，怎么也能給我做個8W流水吧。
在這個問題上面，我只能說，馬云財產286億美元，智商算他是150，按照這個財富和智商比例換算，很多人的智商都接近0了，這個只是個玩笑，想讓你記住的是，運營沒有工資高低之分，只有是否匹配的問題，看看開篇的運營分類，問問你自己你想找的是什么樣的運營，然后根據市場價格去找就好了，如果你單休，就再加點，如果你的辦公位置不好就再加點，如果你們給人家上保險就再加點，要不然就自己學運營再創業，一定要給錢給足夠了再聘人，一個人為你效力最重要的就是錢和發展，你一共投資200萬，就別和人家談發展了，錢給到位就行了，JD的運營4000也有人干，人家感覺老板娘是奶茶妹妹會很有錢途的，你的小投資還是別給人家畫餅了，要是他真的信了，這樣的人你別期待他能給你創造你期望的收益了。
學著建立競爭關系，一個店鋪千萬不要只有一個運營，干的好了，帶著你的人去創業了，大家都覺得跟著他比跟著你靠譜，你只有錢，他在你這里賺夠了錢，既有錢又有能力；干的不好了，那可都是你的錢，換一個運營整個團隊的信心就減幾分，重新磨合重新適應，一年換6個運營，什么起色都沒有，什么效益都沒有，這種投資是在打水漂，所以最少要有兩個運營，給他們相同的環境和人力丶財力的調配權，干得不好的給干得好的當助理就行了，然后再招一個繼續PK，招到新運營了再給招一個助理，新助理給老運營，老助理給新運營中和一下就好了。
學會消除借口，不放權是借口，團隊不完整是借口，頁面不好也是借口，沒有人會承認自己的無能，員工們總是站在一個戰壕里的，大家都會認可借口，作為老板，你是孤家寡人，先消除借口再開拔出征吧，否則你會天天聽到沙僧的報告，“不好了，師傅被妖怪抓走了。”“不好了，二師兄被妖怪抓走了。”“不好了，師傅和二師兄都被妖怪抓走了。”一群員工拿著你的工資和你導致的借口逗你玩，這是死局誰都無能為力，員工賺顧客的錢，老板賺員工們的錢，這是正常的情況，但是有借口的情況出現的時候，員工們合伙賺老板的錢就好了，輕松加愉快，還沒有壓力。
學會分享，也可以說是放棄，作為老板你應該放棄一些不屬于你的東西，這已經不是老板是爺的時代了，人才和職位的供求關系已經變了，你一年賺多少錢員工們心里都有數，尤其是創業初期的時候，一個打不垮挖不走的鐵桿團隊才是生財的根基，多分給他們一些吧，讓他們從你這里出去再也找不到更高收益的工作，那才是你控制團隊的能力，有舍才有得。
學會學習，你應該在你運營的身上找到他的優勢和專業知識，去學習他的經驗，不要犯懶，誰都沒有你自己可靠，都有背叛的可能，最起碼要做到運營強硬離職的時候你自己能維持團隊正常運行到新運營入職，沒事多看書少打牌，多學習少喝酒，既不出力又能拿錢的事情即便是有，也絕不長久。
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本文來源： 高新運營為何沒有給我帶來預期的利益
