在2012年《福布斯》 網絡版發表了前PayPal副總裁、“PayPal幫”非著名理論家埃里克·杰克遜一篇聳人聽聞的文章，預言谷歌和facebook將在5到8年內消亡；類似于這種驚人預言，在IT界并不少見，所以人們也習以為常。但杰克遜的評論并非只有驚悚，他有一定的理論支撐，很多大企業可能存在組織結構膨脹，管理層次增多，決策執行的有效性不如預期，也有可能會出現失去創業的沖動與激情等所謂“大企業病”。而這種也印證了生態環境下各種商業模式的興衰演變。
海爾30年，從一個瀕臨倒閉的生產型企業，到現在成為全球白電第一大品牌，這一路走來，按照海爾創始人張瑞敏先生的話說，“這樣一個顛覆性變化，可以說是最好的時代，如果你能跟上變化；也可以說是最壞的時代，如果你跟不上變化。是否可以跟上變化，不在于對新技術新方法懂多少，只在于是不是敢于突破自己。對海爾來講，需要的就是從內部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰”。
零庫存：需求倒逼供應鏈
正常的銷售路徑，基本上是品牌商生產產品，產品進入市場，消費者購買產品。在傳統的銷售路徑來看，如果產品一旦不被消費者所認可，那么產品即會滯銷，企業就會有庫存，而企業相應的現金流就會減少。1999年，海爾就提出企業零庫存的想法，并同時實時推進。1、有市場需求再采購物資進行生產，從而消滅庫存，即有訂單再生產；2、整合全球供應鏈資源網，做生產上的快速反應；3、無庫存生產（JIT）速度實現同步流程，也就是JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流，實現同步進行。
在2012年，海爾電商，就在C2B上也做出了相應的嘗試。同年9月下旬，海爾銷售三款定制彩電，4個小時內5000臺統帥彩電全部售罄。在此之前的8天里，有超過一百萬的用戶進行了網絡投票，通過選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個定制模塊選項，最終是消費者用鼠標投票選出了三款產品，這也使得海爾的供應鏈需要快速反應，不僅滿足用戶對產品上的需求，在生產周期與物流配送上也做到同步。這也是海爾第一次通過互聯網，實行C2B模式。
在2013年雙11之前，海爾策劃了一場名為“3721”的定制活動。“37”是指從消費者進入預訂環節到最終完成貨品交付，整個流程要控制在37天，而定制產品的生產周期要控制在21天。最終，海爾的這次預售賣出了1.19億元。但是通過這次活動，記者發現原先的37天的個性化定制供貨周期，對用戶來說時間太長。現在海爾通過日日單交付模式，將用戶的個性化訂單工廠生產周期縮短了兩倍，提升了用戶購買體驗。
目前海爾電商平臺海爾商城已經上線個性定制頻道，不斷推出更加個性化的定制活動和定制家電，目前已經在冰箱、空調、洗衣機、電視、電腦、廚電等多品類的個性化定制。后期還會推出更加個性化的定制活動和產品，C2B模式可以清晰了解用戶需求，生產用戶所需要的產品以及個性化的服務，而這樣的商業模式，若沒有強大的數據整合分析以及供應鏈體系的快速反應，在購買體驗上也會大大折扣。目前，海爾針對用戶需求倒逼企業供應鏈還在自我革命，一切以“人”為主要核心，來做產品。
具有互聯網思維的管理模式：“人單合一”
2005那年，海爾創始人張瑞敏先生提出的“人單合一”的管理模式，“人”即員工，“單”即訂單，也就是用戶，把每個員工和他的用戶連在一起，所謂雙贏，則是為用戶創造價值的同時體現你自身的價值。轉眼間，“人單合一”的管理模式也提出已有9個年頭，海爾目前在這樣的管理體系中還在尋求自我突破。而這個關鍵的點則在于如何找用戶。
然而，“人單合一”新型管理模式就會出現決策權、用人權以及薪酬權等諸多問題的存在。按照以往大公司的組織架構，基本上是以層級匯報，老板簽字，下面干事等局面，而這種狀況就會造成N多項目的閑置，以及工作流程上職責的推脫，并不利于員工的主觀能動性與創新力。
“去組織化，去中心化”也是由“人單合一”的管理模式中衍變而來。無領導，員工自由組合，由自己制定小組目標，大家一起完成目標。這中間所有的產品決策權、用人權以及薪酬權都以下放到員工個人。也就是說由原先的金字塔管理模式向倒三角模式的轉變。在海爾，領導是沒有權利，他們最大的職能則是協調各方資源，然后將資源下放到各條業務線小組中去，讓資源創造價值最大化。
就拿2014年雙11來說，海爾電商則分成，淘系業務組、京東業務組以及自有平臺業務組，三大業務組都會有雙11的相關活動策劃。而此時海爾商城CEO楊勵耕則是用以往的數據來判定雙11的主營業務在哪，則將大部分資源給到了淘系業務組。譬如2300萬的營銷資源，中高端產品的優先投放渠道，技術支持等營銷資源還是人力資源，都會往創造價值最多的業務組有所偏頗。而各條業務組的人員，大家都希望通過此次活動，將自己業務線的戰績往上提升，有利于來年在資源的傾向性上取得有利條件。這樣你追我趕的局面，也會激發各個團隊的創新意識以及主觀能動性。
在海爾內部，大家都在說，“企業即人，人即企業”，每個員工都可以在企業內創造一個全新的業務。而這和傳統的管理模式就有著天然的區別，傳統的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，管理者將這些手段、工具拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統。但是現在海爾把它變成開放的系統，每個人都可以出來組織新的業務，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。
人人都是創客：從自營體到小微公司
近期，在海爾員工論壇中有一篇關于張瑞敏致創客的一封信，成了熱議話題。信中，張瑞敏指出：“當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。”互聯網時代，唯有創業才是大企業的唯一出路。這世界只有“創業態”，沒有“守業態”當你不再創業而妄想守業的時候，前面的路只剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，沒有第三條道路！
如今，在海爾的云創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，而這些創客不僅僅只是海爾內部在職的員工，亦有離職員工，還有一些來自社會其他人士，他們在海爾的云創平臺上實現自己的創業夢想，海爾也在借助創客小微公司，來挖掘大企業所沒有的創新力。
由三個20多歲的年輕人組建的創客小微團隊挖掘游戲本的市場，游戲本很多是發燒友，三個年輕人則在網上搜尋到3萬多條用戶意見，然后將這3萬多條意見進行歸納成13類的問題，由用戶需求出發，他們創造了一個全新的游戲本叫“雷神”。2014年1月15日，“雷神”游戲本在京東上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。首先這個案例集中展現了三個年輕人在挖掘市場需求的敏銳度；其次，如果脫離云創平臺，三個年輕人就會遇到各種資源沒法落地的局面，例如設計資源、產品研發資源以及制造資源，相反在海爾的云創平臺上，這些資源對于三個創業青年來說就不存在根本性問題；最后，他們被市場所認可，被投資人所認可。
在創客小微項目中，記者不難發現，所有的創業項目，基本上是圍繞這用戶需求為核心來做的。不僅僅市場需求，而且有些還是服務需求。然而，目前“車小微”項目也在如火如荼的進行中，還記得雙11，由日日順送出的冰箱，15分鐘到達用戶。這都是車小微在物流配送中為用戶提供的良好的購物體驗。9萬輛車，下沉鄉鎮，18萬名的工作人員，當然這些人都不是海爾員工，這些都是海爾與外部合作的結果，因為利益共同體之后，所有的創客小微項目，都在激發自身的能量，為海爾創造價值。
海爾要做創業生態平臺
從海爾這10多年的自我突破中，不難發現，海爾一直在化整為零，化簡為繁，復雜的管理體系面對這復雜的市場環境。海爾在用管理的變化應對來自于市場帶來的變化。從海爾創始人張瑞敏先生提出：“這是一個人人都是創客的時代”，已經表明了海爾不再是一個簡單的白電制造企業，它在做的是為各路有想法的創業者搭建一個創業生態圈。只要創業者的想法是來自于用戶需求，海爾將會提供各種資源，讓該小微項目進入市場。壯大之后的項目也會自立門戶，獨立成為公司。
很多人都在討論，摩托羅拉是被諾基亞淘汰的，諾基亞是被蘋果淘汰的，還不如說摩托羅拉沒有追隨數碼時代的步伐，被數碼時代所淘汰，而諾基亞則是沒有追隨互聯網時代的腳步，則被互聯網時代所淘汰。在浙江的民營企業中，經常會聽到，船小好調頭。也就是說業務沒有做到一定量級，即使被時代淘汰了，企業還可以利用剩余的資金去轉行做其他眼下熱門的行業。大公司往往會不愿意放棄主營業務，耗費全部精力去開拓新的業務，而創業平臺的建設，不僅能為公司創造新的業績增長點，還為公司注入新的創新血液。而他們的支撐點則永遠不變，就是用戶需求。
眾觀海爾30年，它從一個瀕臨倒閉的制造工廠，發展到現在全球白電第一品牌，而且逐年市場份額都在提升。這樣赫然的戰績，則是海爾在這30年中永遠在創業，無時無刻在自我顛覆。張瑞敏曾說過，“沒有成功的企業，只有時代的企業。為什么這么說？就是所有的企業都是要跟上時代的步伐才能夠生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我”。
也許只有自我革新，才能基業長青。
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本文來源： 海爾：這是自我顛覆的時代
