蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉，在清朝，當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入，濃郁的經商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局后的極度不適。
就在此時，學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。顯然，做生意比天天討論什么紅燒鯽魚有趣多了，即便辛苦。
食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一，用他的話說，即便現在每天掙一百萬都沒有當年那么開心了。廠子 辦到第二年，弟弟因為別的打算準備放棄，于是，蔣建琪辭職回家，接手了食品廠，這家食品廠也就是香飄飄食品有限公司前身湖州老頑童食品有限公司。
誕生
2003年，一個困惑讓蔣建琪和公司副總裁蔡建鋒感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，一片惘然。
當時唯一確定的方向，是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者還把余下的密封起來，接著再嗑個半天……看心急啊。
做飲料，做什么飲料呢？這個階段的蔣建琪仔細研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行業的風格與地位，猶如騰訊之于互聯網行業，美的之于家電行業。作為超級 產品經理的宗慶后極其擅長模仿創新，一旦某個新品類在市場上暫露頭角，娃哈哈往往立即跟進，繼而利用強大的分銷網絡將品類開創者掀個底朝天。
比如其最掙錢的營養快線，其追隨模仿的是小洋人“妙戀”；八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥；賴以發家的娃哈哈兒童營養口服液，同樣是在青春寶、中國花 粉口服液的基礎上拓展出來的……顯然，這條路蔣建琪走不了，甚至他還必須得為自己日后的產品設計一個“低調期”，以防被行業老大尾隨抄底。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。
蔣建琪突發奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功。
——他給產品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
以學生為引爆點
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。
仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據馬爾科姆·格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80% 都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。
那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
——是學生。
香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產品，學生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
——電話響個不停。有試銷店老板好奇地說，“你們太厲害了，你們怎么知道我周圍有這么多學校？我呆了這么多年都不知道的！”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。數月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
廣告轟炸
——地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
事實上，決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復糾結中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
值得一提的是這15秒廣告：火車上，一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子，啪，周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。
火車馬上又開出了隧道。咦？奶茶呢？原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。
這是一個足以讓人“暈倒”的廣告，殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂，廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。
事實上，香飄飄這則廣告也足以引發一次思考，到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。
岌岌可危
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其 中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力，還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然要比香飄飄高出許多。
那么，這個時期的香飄飄又在做什么呢？
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風順水，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發展規 劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店 開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
“剮肉”式改革
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業同樣適用。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。
——聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業務板塊，這需要大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院里，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊！”那一刻，蔣建琪心里有說不出的難受。
第三要砍掉房地產項目：彼時，房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾后，堅決不再涉足該行業。
事實上，企業有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產品在銷售，這就是企業在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。
當然，痛分長痛與短痛，大痛與小痛，彼時的香飄飄必須進行戰略放棄，逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。
事實上，香飄飄在第一支廣告投放后，還推出過另一支廣告：蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香，又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄 飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝，也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告，“就像藝術片”。
可是，像藝術片的廣告是不是好廣告？最后的市場銷售數據表明，那些看似土不拉幾沒有文化的廣告，反而容易產生市場成果。蔣建琪說，“對于電視廣告來說，聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多廣告畫面唯美，但消費者看完連企業是做什么的都不知道，這種廣告完全是無意義的。”
除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區隔。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。
這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦？蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
“保衛戰”
2010年9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
而此時新的問題又來了，香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上，省市經理們紛紛叫苦，負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況，一拍桌子說，這會不開了。
會不開了干嗎呢？第二天，幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心，蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓，兩天兩夜的拓展搞下來，總結會上大家哭聲一片：原本以為不能完成的訓練科目，竟然都完成了。
——于是，市場分析會緊接著總結會再次召開。
蔡建峰問，“這次提價能不能成功？”
“一定能！”會場下面齊刷刷地一片吶喊……
事實上，快銷品企業提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業，提價決策若如半年內能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經五次提價，有時甚至能夠兩個月內完成目標。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。
零庫存戰略
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉 就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買 來經銷的產品則放在最上面。
由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。
優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品，一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足，銷量往往立馬下滑，又因為有果凍產品作支撐，很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶，銷售存在動力不足。#p#副標題#e#
年銷售24億元
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。 進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此？一是因為八年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元，未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。
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本文來源： 解讀香飄飄的24億營銷之道
