在業內，韓都衣舍最為同行稱道的就是其獨創的“基于產品小組制的單品全程運營體系（IOSSP）”。這套運營管理模式在最小的業務單元上，實現了“責、權、利”的相對統一，對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現了針對每一款商品的精細化運營。這也被普遍認為是韓都衣舍的核心競爭力所在。2013年起，韓都衣舍又快人一步，領先同行大力深耕無線，那么這近兩年的無線端經驗積累又對韓都衣舍核心競爭力鍛造有哪些貢獻呢，且聽分解。

“阿米巴”奇跡韓都版

這個支撐韓都衣舍2013年實現10.5億銷售奇跡的IOSSP體系到底是何神器？實際上，“基于產品小組制的單品全程運營體系（IOSSP）”是指每一款產品從設計、生產、銷售都以“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷等相關業務環節配合，全程數據化、精細化運營管理，在最大程度發揮互聯網優勢、實現“大規模C2B定制”的同時，有效解決了服裝行業最頭疼的庫存問題，從而保證以極高性價比給予消費者更多的商品選擇。而正是這個神奇的IOSSP體系，讓每一個產品小組能“打雞血”似的去全程監督與管理一個單品，并憑借“阿米巴”的高效成就了95%售罄率這樣的業界奇跡。

圖：韓都衣舍IOSSP體系示意圖

而事實上，韓都衣舍的單品全程運營體系之所以能成功運轉，除了在最小業務單元上實現了“責、權、利”的相對統一，能充分調動起員工積極性之外，更離不開三個底層支撐：首先，買手制選款，款多量小、小步快跑，盡可能減少選款風險與庫存壓力。韓都目前從事“選款師”崗位的員工有500多號人，他們每天瀏覽韓國各大電商網站，要從韓國3000多個服飾品牌中挑選出目標上架。這種快速跟進市場認可款式的做法雖然也被設計師所詬病，卻有效解決了“不知道那朵云彩會下雨”的行業預測問題，同時也充分發揮了“船小好掉頭”的靈活性。

其次，全員數據意識與頂層高度重視信息化建設。目前韓都衣舍每年上新3萬余款，分到257個產品小組頭上，每個小組平均下來2-3天上新一款。在這幾天里，每個小組注意力都高度集中，關注一切數據。2013年，在升級現有OMS系統、WMS系統、PMS系統、SCM系統和BI系統的基礎上，韓都建立起了覆蓋整個產品生命周期的“業務運營支撐系統（BOSS）”，支撐每一個產品小組的數據化運營管理。而正是這種機制導向，使精細化數據運營管理成為每一個韓都人的必備素養，也使韓都衣舍成為了一個具備全員數據意識與高度信息化程度的“快時尚”公司。

第三，持續投入“柔性供應鏈”建設。目前韓都衣舍與國內240余家工廠開展了生產合作，穩定占據這些工廠日常一半左右的生產能力，以保證必要時能迅速利用另一半產能快速追單。目前，韓都衣舍的產品從設計完成到上線銷售平均只需20天，每天上線新品約100件，一年新款超過3萬件。這樣一來，雙11要銷售的羽絨服，在測試完需求、確定完款式之后，馬上就可以下單，而預售10天后就可以發貨。“柔性供應鏈”的建設也成為“款多量小快跑”的生產保障。

就像韓都衣舍CEO趙迎光在一篇長微博上提到的，從2008年到2011年的4年時間里，他只忙了一件事情——搭建IOSSP體系。截至2014年7月，韓都衣舍共成立了257個產品小組。目前韓都衣舍有13個子品牌，2014年繼狄奎娜、范奎恩、娜娜日記、櫻桃小鎮和自古外，又不斷推出新的品牌。

圖：韓都衣舍多品牌示意圖

今年預計品牌總量能達到20個：其中自我孵化15個，并購5個；明年預計再增加10個，自我孵化5個，并購5個，總量達到30個。同時，韓都的設計師品牌孵化群也開始投入運營。

當無線遇上“阿米巴”

與同行相比，韓都衣舍的無線布局是先發制人的。2013年初，市場部就派出了2位專人開始跟進無線端運營。2013年中，韓都衣舍就已經成立了正式的無線團隊。目前，韓都無線團隊共有21位小伙伴，分別負責淘內運營推廣、淘外運營推廣以及視覺設計等工作。

在他們看來，無線帶來的主要變化主要有：

更加復雜的消費圖景與更加碎片化的消費趨勢：2014年以來，韓都衣舍無線銷售占比基本保持在50%上下，無線端瀏覽量占比基本保持在30-40%之間，無線端老用戶占比在50-60%之間。無線端用戶比PC端更年輕，消費水平只略低于PC端，多件購買行為不顯著，但購買路線卻更加復雜。同時，這些數據背后還隱藏著更加復雜的消費圖景：比如，有時候明明在PC端是被打入滯銷冷宮的，反倒成了無線熱銷款，PC端“爆旺平滯”的標準似乎失效了；再如，50%左右的新老客占比到底是不是健康的，無線與PC之爭對整體發展是利是弊？類似很多問題現在很難馬上給出定論，但無線帶來的提速卻是非常明顯的。同時，無線端創造出的更多碎片化利基市場，也給韓都“阿米巴”模式帶來更多用武之地，“少量多款”理念顯得更加適者生存。

更加豐富而分散的品牌接觸點：通常而言，消費者每一次消費體驗都包含了一個或者一系列的品牌接觸點，而每一個品牌接觸點都在傳播著品牌信息，同時綜合影響著消費者的購買決策。因此，品牌所有者需要針對不同的接觸點，更有目的的釋放能夠影響品牌認可和購買行為的品牌識別內容，并做好品牌接觸點管理工作。同時，還要在整體上保持品牌調性，塑造品牌形象。

數據來源更多樣，數據工具局限性凸顯：在無線方面，目前，韓都除了熟練運營量子恒道、生意參謀等數據工具外，也非常注重從自有APP、SNS（目前主要包括微信、微博、微淘等后臺數據）以及淘外平臺等渠道去收集、分析、挖掘與沉淀更多的數據。比如1年4次的用戶調查，就是通過微信、微淘問卷去深入了解客戶在購買動機、款式、顏色偏好、購物時間、心理價位等問題。但是更豐富的數據來源同時也帶來了困擾。這種困擾一方面來自不同來源的數據之間存在矛盾與沖突，另一方面則來自既有數據工具當前對無線運營功能支撐的局限性。這也讓韓都無線團隊很多精妙創意難以付諸實踐，比如，他們提出想針對不同條件（如地域差異帶來的款式偏好等）去精準推送不同款式的“千人千面”模式，而目前平臺功能卻并不能支撐。

日常運作中，無線團隊會利用實時數據幫助運營人員做出快速調整，保證不讓任何外力因素影響選品環節。同時，無線團隊還肩負著為內部“阿米巴”小團隊委托培養無線運營人才的重任。針對需要補充無線運營推廣知識的員工，則可以吸納進入無線團隊，通過至少2-3個月的實戰教學，快速培養其無線運營的意識與技能。而公司建立子品牌以后，無線運營中心會代為運作一段時間無線店鋪，在該品牌具備基礎運營能力之后，無線團隊再將對應無線運營派發給新品牌。正是通過上述機制，韓都無線端所積累起來的經驗正在快速滲透至每一個“阿米巴”體內。

在調研中，韓都無線團隊提到一個“倍有面子”的趨勢：無線端剛剛開始運營時各項指標都很一般，當時他們要四處求貨上架，即使這樣也不一定會有人搭理。可短短一兩年時間，情況發生大逆轉，無線的流量基礎與銷售能力被公司內部普遍認可，現在都是四處求著他們上架，產品小組都爭先恐后地參加無線活動。在韓都這樣一個將單品全程運營體系進行到底的公司里，這種從大冷門到“香餑餑”的逆襲才是對無線端成長最具含金量的認可。

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本文來源： 【案例】韓都：“阿米巴”模式的無線端運營