這個五一， 森馬 忙著在全國開了超過50家新店，一貫的街邊店外，一二線城市的各類購物中心也占據(jù)了名單中不小的部分。其中4間店鋪進(jìn)行了視覺升級，幾乎是照著ZARA的模樣。
森馬 上海中山公園龍之夢店4月29日開業(yè)，這間形象升級的新店使用了巨大的價格標(biāo)簽、簡潔利落的收銀臺，商品數(shù)量大大增加的同時還賣起了配飾。店名上的中文也不見了，標(biāo)志性的綠色字母替換成了更有高級感的黑白配色，嗯，總之很ZARA。
除上海這家新店外， 森馬 在常州新北萬達(dá)、諸暨印象城、宜興萬達(dá)的三家店也使用了相同的新店鋪形象。
升級店面形象只是冰山一角，這個要做本土快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌的服裝公司近年來在內(nèi)部掀起了一場品牌、渠道和供應(yīng)鏈的全面革命。
過去， 森馬 門店的平均面積在170平米，但進(jìn)入購物中心后這個數(shù)字增至500到1000平米，以往的4季產(chǎn)品難以支撐店面坪效的提升，必須調(diào)整供應(yīng)鏈效率。2016年， 森馬 的研發(fā)投入就比上年翻了一倍。也是從這一年開始， 森馬 逐漸從4季產(chǎn)品轉(zhuǎn)為8季，加強(qiáng)了中、短期產(chǎn)品的開發(fā)，2017年的目標(biāo)是做到12季。逐步調(diào)整訂貨模式，提高訂貨頻次，有計劃分步驟地加大快速反應(yīng)產(chǎn)品的占比，也被寫進(jìn)了 森馬 2016年報的未來五年計劃里。
目前， 森馬 在上海有60個購物中心店，北京類似門店較少，略高于10間，單店都達(dá)到4000萬銷售額水平。
森馬 董事長邱光和近日在公司內(nèi)部的交流會上表示，高頻復(fù)購是未來的主流發(fā)展方向， 森馬 的發(fā)展路徑與ZARA相似，但會結(jié)合中國年輕人受日、韓服飾風(fēng)格影響較多的特點來做本土?xí)r尚。
品牌升級、加快新品速度、進(jìn)入購物中心、對標(biāo)ZARA，這些都讓我們想起曾經(jīng)的美邦。
2011年美邦和 森馬 同時遭遇業(yè)績挑戰(zhàn)。當(dāng)時的美邦還以99億的營收甩開對手 森馬 20多個億。但在童裝品牌和電商渠道上找到了新增長點的 森馬 2014年即開始觸底反彈，而盲目在一線城市擴(kuò)張的美邦卻開始業(yè)績一路下滑，2016年 森馬 營收已經(jīng)率先超過百億，兩者的差距逐年擴(kuò)大。
2008年，面對優(yōu)衣庫、Zara、H&M等品牌在中國的快速擴(kuò)張，美邦創(chuàng)立了高端品牌ME&CITY開始正面競爭。當(dāng)時的美邦重金請來美劇《越獄》中的男一號米勒擔(dān)當(dāng)形象代言人，并全面學(xué)習(xí)ZARA，在一線城市最貴的黃金地段打造旗艦店，以吸引高端客流，并計劃一年推出3000多個款式，隨時順應(yīng)潮流。
但產(chǎn)品設(shè)計談不上時尚的ME&CITY沒能如愿吸引高端客戶。新品周期過長，快不起來，ME&CITY只能通過頻繁打折消除庫存。而那些租金和維護(hù)成本高昂的旗艦店，如北京王府井和上?；春Ｖ新返拈T店后來也逐一關(guān)閉。
另一頭，避開和國外快時尚品牌正面競爭的 森馬 卻在電商和童裝領(lǐng)域開辟出了新的天地。
面對2012、2013年的業(yè)績低迷，2014年 森馬 推出了主打“高質(zhì)平價”的線上專有品牌“哥來買”。在2015年的“雙11”中， 森馬 以3.96億銷售額實現(xiàn)近乎翻倍的同比增長。2016年 森馬 披露的財報顯示，公司107億的總收入中已有32億來自電商，電商在這一年的營收增速超過了80%。
此外， 森馬 也開始在童裝市場發(fā)力。從2011年至2016年， 森馬 旗下童裝業(yè)務(wù)翻了一倍多，規(guī)模已經(jīng)接近成人服飾。旗下品牌巴拉巴拉的市場占有率為4%，已成為行業(yè)排名第一的品牌。
不過，在三四線城市穩(wěn)扎穩(wěn)打、抓住了電商和童裝風(fēng)口成長起來的 森馬 現(xiàn)在也站在了2011年美邦所在的那個位置，它要在一二線城市改頭換面、和國際快時尚巨頭短兵相接。它會成功嗎?
森馬 上海中山公園龍之夢店4月29日開業(yè)，這間形象升級的新店使用了巨大的價格標(biāo)簽、簡潔利落的收銀臺，商品數(shù)量大大增加的同時還賣起了配飾。店名上的中文也不見了，標(biāo)志性的綠色字母替換成了更有高級感的黑白配色，嗯，總之很ZARA。
除上海這家新店外， 森馬 在常州新北萬達(dá)、諸暨印象城、宜興萬達(dá)的三家店也使用了相同的新店鋪形象。
升級店面形象只是冰山一角，這個要做本土快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌的服裝公司近年來在內(nèi)部掀起了一場品牌、渠道和供應(yīng)鏈的全面革命。
過去， 森馬 門店的平均面積在170平米，但進(jìn)入購物中心后這個數(shù)字增至500到1000平米，以往的4季產(chǎn)品難以支撐店面坪效的提升，必須調(diào)整供應(yīng)鏈效率。2016年， 森馬 的研發(fā)投入就比上年翻了一倍。也是從這一年開始， 森馬 逐漸從4季產(chǎn)品轉(zhuǎn)為8季，加強(qiáng)了中、短期產(chǎn)品的開發(fā)，2017年的目標(biāo)是做到12季。逐步調(diào)整訂貨模式，提高訂貨頻次，有計劃分步驟地加大快速反應(yīng)產(chǎn)品的占比，也被寫進(jìn)了 森馬 2016年報的未來五年計劃里。
目前， 森馬 在上海有60個購物中心店，北京類似門店較少，略高于10間，單店都達(dá)到4000萬銷售額水平。
森馬 董事長邱光和近日在公司內(nèi)部的交流會上表示，高頻復(fù)購是未來的主流發(fā)展方向， 森馬 的發(fā)展路徑與ZARA相似，但會結(jié)合中國年輕人受日、韓服飾風(fēng)格影響較多的特點來做本土?xí)r尚。
品牌升級、加快新品速度、進(jìn)入購物中心、對標(biāo)ZARA，這些都讓我們想起曾經(jīng)的美邦。
2011年美邦和 森馬 同時遭遇業(yè)績挑戰(zhàn)。當(dāng)時的美邦還以99億的營收甩開對手 森馬 20多個億。但在童裝品牌和電商渠道上找到了新增長點的 森馬 2014年即開始觸底反彈，而盲目在一線城市擴(kuò)張的美邦卻開始業(yè)績一路下滑，2016年 森馬 營收已經(jīng)率先超過百億，兩者的差距逐年擴(kuò)大。
2008年，面對優(yōu)衣庫、Zara、H&M等品牌在中國的快速擴(kuò)張，美邦創(chuàng)立了高端品牌ME&CITY開始正面競爭。當(dāng)時的美邦重金請來美劇《越獄》中的男一號米勒擔(dān)當(dāng)形象代言人，并全面學(xué)習(xí)ZARA，在一線城市最貴的黃金地段打造旗艦店，以吸引高端客流，并計劃一年推出3000多個款式，隨時順應(yīng)潮流。
但產(chǎn)品設(shè)計談不上時尚的ME&CITY沒能如愿吸引高端客戶。新品周期過長，快不起來，ME&CITY只能通過頻繁打折消除庫存。而那些租金和維護(hù)成本高昂的旗艦店，如北京王府井和上?；春Ｖ新返拈T店后來也逐一關(guān)閉。
另一頭，避開和國外快時尚品牌正面競爭的 森馬 卻在電商和童裝領(lǐng)域開辟出了新的天地。
面對2012、2013年的業(yè)績低迷，2014年 森馬 推出了主打“高質(zhì)平價”的線上專有品牌“哥來買”。在2015年的“雙11”中， 森馬 以3.96億銷售額實現(xiàn)近乎翻倍的同比增長。2016年 森馬 披露的財報顯示，公司107億的總收入中已有32億來自電商，電商在這一年的營收增速超過了80%。
此外， 森馬 也開始在童裝市場發(fā)力。從2011年至2016年， 森馬 旗下童裝業(yè)務(wù)翻了一倍多，規(guī)模已經(jīng)接近成人服飾。旗下品牌巴拉巴拉的市場占有率為4%，已成為行業(yè)排名第一的品牌。
不過，在三四線城市穩(wěn)扎穩(wěn)打、抓住了電商和童裝風(fēng)口成長起來的 森馬 現(xiàn)在也站在了2011年美邦所在的那個位置，它要在一二線城市改頭換面、和國際快時尚巨頭短兵相接。它會成功嗎?
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本文來源： 森馬新店像ZARA 本土快時尚如何避免美邦覆轍？
