有的時候，漲價也不是壞事，比如說 星巴克 就屬于“漲漲更健康”型。
這是由一杯咖啡帶來的思考。
自從1999年 星巴克 進入中國市場后，這只來自美國西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國外很普通的飲料，在很長時間內成為了國人身份和品位的象征。
6月16日 星巴克 進行了內地門店的全面提價。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價所帶來購買成本上漲，畢竟帶個空杯子出門確實有失“體面”。
星巴克 方面稱，本次漲價是對各種本地營運成本和市場動態進行了認真評估和考量后做出的定價策略。其因素包括租金、物流、門店設施、人力、產品研發和顧客體驗創新等各個方面。
星巴克 上一次漲價還是在2012年，當時在一項接近兩萬人的網絡調查中顯示，盡管52%的人認為 星巴克 在華獲得暴利，但是同時仍有超過46%的人明確表示“仍會選擇去 星巴克 消費”。
目前， 星巴克 在全球擁有30萬名雇員和2萬多家咖啡店，成為了名副其實的咖啡帝國。據 星巴克 年報數據顯示，以中國為代表的亞太地區，2015財年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了 星巴克 在歐洲、中東及非洲的凈收入(12.2億美元)。另據 星巴克 2016年第二財季報告顯示，當季集團全球的同店銷售增長6%，總收入為49.9億美元，凈利潤5.751億美元，同比增長16%。
這也表明， 星巴克 在中國市場保持了高速增長，而且在中國業務強勁增長下， 星巴克 進一步擴大和鞏固了整個集團在全球范圍內的領先地位。
”調價是企業的正常行為，此次 星巴克 漲價的幅度只有6%到8%，不算高。”中國品牌研究院研究員朱丹蓬表示，但是服務能不能跟上、體驗和氛圍是否讓消費者覺得物有所值，才是提價后的 星巴克 需要注意的地方，“畢竟 星巴克 除了賣咖啡，還要滿足部分消費者的情感訴求”。
你看， 星巴克 不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了。總之， 星巴克 在中國的生意是越做越大且越做越好。
不過相比之下，中國O2O企業無論是平臺型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過。“吃相難看”是O2O企業的一大特點。動輒花費幾億人民幣來補貼吸引用戶并沒有給他們帶來預期內的增長。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡單粗暴的的推廣模式導致了用戶一沒補貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。
星巴克 漲價、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯網的語言說就是，根本不顧及用戶體驗。但是這種不近情理的體驗，仍然讓用戶追捧不已。可見這種“病態”的時尚好像真的有它獨一無二的地方。
那么 星巴克 在華成功的四大法寶究竟是什么呢?
1、長線布局，不做激進的巨人
從99年進入中國市場后， 星巴克 通過18年的運營。已經在中國的100多個城市中開設了2100余家連鎖店，而在未來五年時間里， 星巴克 計劃每年在中國新開500家連鎖店。這些數字是 星巴克 的董事長兼CEO舒爾茨在進入中國市場時絕對不敢想的。“如果有一天我們在中國市場上的連鎖店數量超過了美國連鎖店的數量，那么我不會對此感到意外。”舒爾茨在接受CNBC采訪時說道。
舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國的中產階級在10年內，將從3億增長到6億人，而我們在這里做了長線布局。”這里的布局指的是讓用戶在早上養成喝咖啡的“好習慣”。 而這一布局已經開始初見成效。
星巴克 已經從白領層面逐漸拓展到學生群體，在北上廣的街頭，大學生、高中生甚至初中生拿著一杯 星巴克 在正常不過。套用一句話， 星巴克 已經成為了中國年輕人的第一杯咖啡。
2、線下服務，第三空間受追捧
舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的 星巴克 改成賣“咖啡”的 星巴克 ，這與他的一次經歷非常有關。1983年在他加入 星巴克 一年后(此時的 星巴克 還是賣咖啡豆的企業喔)，舒爾茨有機會去米蘭出差。當他走入當地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡時，就形成了創辦我們今天所見到的 星巴克 的設想：
“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是 星巴克 要做的。那時我真是心情澎湃，”
他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預感到自己將會大有作為。”可見，中國人迷戀 星巴克 的店面環境，正中了舒爾茨的下懷。
讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是 星巴克 最為重要的理念之一，對于不少白領人群來說，出來談個事兒如果不去 星巴克 簡直想不出能去的第二個地方，而據市場研究機構歐睿國際(Euromonitor International)統計，2015年， 星巴克 占領了中國高品質咖啡連鎖店73.3%的市場份額，把麥咖啡(9.3%)、Costa(9%)遠遠甩在了身后。這也就是說 星巴克 真的是牛到了沒有對手。
3、做最擅長的事情，樹立核心價值
眾所周知，中國人的傳統是喝茶不喝咖啡，但 星巴克 竟然在中國賣了18年咖啡。而且為了滿足區域性需求， 星巴克 也正在嘗試改變，“按照 星巴克 的整體規劃，2016年下半年會將 星巴克 旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國市場在內的亞太地區，但不會為上述品牌設立單獨的門店，Teavana將作為現有 星巴克 門店除咖啡外的一個補充產品”。
星巴克 負責人還特別強調， 星巴克 一直以來只專注于咖啡業務，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費者在享用咖啡的同時，也有別的可以選擇。
顯然 星巴克 這樣做有討好中國用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結底，其初心未變， 星巴克 所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補充而已。這種持續性的“專注”也讓 星巴克 在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。
4、腳踏實地的做企業，不求冒進
星巴克 在中國如此成功，但跟移動互聯網幾乎沒有產生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點與世隔絕。但仔細想來謹慎對待這些所謂的“需求”，也讓 星巴克 擁有了更穩定的發展，保證了其他商業鏈條的合理性。
外賣：勢必增加人工成本(咖啡師+送餐員)和維護成本(APP功能開發及支付安全維護)。就算一個門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本， 星巴克 明顯是不劃算的。
支付：目前， 星巴克 現在除了現金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實際上保護了 星巴克 的會員體系的健康和現金流的通暢。而且現有支付渠道足以滿足大多數人。
以上兩點可以看出， 星巴克 雖然保持了業績上的高速增長，但是在每一個細節方面都進行了很縝密的思考。甚至說有點過于保守。這樣做雖然會流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都有不能滿足的一小部分群體。
如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢必會提升成本并影響線下店面的實際體驗。在這一點上， 星巴克 的這種“死板”反而收到了意外的成效。
相比 星巴克 ，中國的O2O市場有哪些不足?
反觀中國的O2O市場，在合并潮之后雖然風光不再，但無論是平臺企業還是垂直企業，跟 星巴克 相比我們仍然存在哪兩個致命的弱點?
1、偽命題：用補貼吸引用戶
無論是BAT級別的巨獸還是創業公司，用補貼(紅包)拉攏客戶似乎成為了唯一的手段。這種毒品式的方法，讓所有人上癮。一方面讓企業停不下來，因為一旦失去補貼，用戶的數量和活躍基本是斷崖式下跌。另一方面用戶也在被這種方式洗腦，似乎沒有補貼就沒有了動力。
有業內人士爆料，在去年P2P火熱的時候，某平臺燒錢獲客平均成本已經達到250元/人，但這種高投入沒有形成高轉化率，通過后臺的計算，就算用如此大的成本吸引來的用戶其轉化率僅30%。這不僅沒有幫助企業成長，反而拖累了企業的發展。
而在出行、外賣、金融等與老百姓息息相關的行業中，燒錢已經成了拉攏客戶最簡單有效的方法。馬化騰在談到滴滴和快的合并時說：“兩家(滴滴、快的)融的錢都燒的差不多了，如果再融四五億美金繼續燒，似乎也沒什么意思“。實際上這也是他和馬云很久之前就達成的共識，覺得沒必要繼續拼下去了。
馬化騰坦言：“斗到最后發現其實斗也沒用，誰也不能把誰干掉，誰投的公司也不能把對手投的公司干掉，這種爭斗是不正常不健康的，沒有必要。”最后的結果我們都知道，兩家企業以合并的方式，結束了這場請全國人民打車的戰爭。
作為BAT中的另外一個巨頭，百度雖然反應比較慢但是也嗅到了O2O領域的商機，在收購糯米一年后，李彥宏迫于市場的壓力下宣布對糯米進行200億現金的投入，不過隨著美團點評的合并，團購市場格局已定。這200億的預算投入也失去了其本身的意義。隨后百度開始調轉方向，開始像互聯網金融和無人駕駛方面發力。
截止到目前，除了滴滴出行仍在跟Uber繼續爭奪中國市場外，其他行業的O2O補貼大戰基本已經暫停，大多數行業的競爭者都在資本的撮合下通過合并的方式成為了壟斷者，但是燒錢積累的客戶最后去哪了?可能用戶把省下的錢都去買 星巴克 了吧。
2、假剛需：市場熱錢太多
雖然O2O市場已經趨于平穩，但是能拿到融資的仍有不少，從廣義上來看，需求無處不在。但是在生意人眼中，剛需才是驅動市場的唯一原動力，在市場上熱錢的涌入下，不少需求在某些創始人的PPT中都成了剛需。比如O2O里最典型的上門服務，其中包括上門洗車、上門給人洗腳和上門給狗洗澡等。對于這種有需求但不是剛需的領域，我給他定義成假剛需。
以上門美甲為例，起初這種模式打破了美甲師低收入的頑疾，讓手藝人的價值能獲得更好的回報。這種上門美甲的需求確實存在，但我看未必能給它定義成剛需。隨著O2O的深入，這種模式的弊端逐漸顯現。
一個美甲師拎著幾十斤重的箱子一天最多服務4-5位客戶，從數量上來看遠不及在店面工作，雖然客單價高于傳統店面，但是在交通和其他方面的損耗都抵消了一部分收入。而且平臺的補貼和客源并不穩定，這也都影響了美甲師的收入。在經歷欠薪，裁員后，不少平臺的美甲師還是覺得回歸門店更靠譜。
有一個小插曲，曾有客戶好奇，為何河貍家的美甲師整整工作6小時卻不用上廁所，而河貍家給出的解釋是，這是河貍家在對美甲師進行培訓時，為提高服務質量而做的規定，即在上門服務前解決問題，少喝水，不要在客戶家上廁所，否則容易給客戶留下壞印象。
我們真是太努力了，為了讓用戶舒心，手藝人連水都不敢喝，但就這樣也沒能阻止這種服務的衰敗和人員的流失。類似這種的假剛需太多，比如上門給人洗腳。這些O2O的創始人似乎不明白洗腳其實是一種社交需求，試問哪個男人愿意當著老婆孩子或者父母的面兒，在家讓別人給自己洗腳?
那么O2O企業應該怎么做?
這還要深挖它的本質及特性。在這里我們要進行三點的建議：
1、做好線下服務的連接器
O2O是指將線下的商業機會與線上的互聯網平臺結合，讓互聯網成為整個交易中的交易平臺。說白了就是起到了一個連接器的作用，用線上平臺連接人與服務。既然是連接器就不要總想著搶“主角”的風頭。
這里做的比較好的是大眾點評，從查詢、預定、消費到評價提供了完整的信息服務并始終貫穿整個消費環節。但它不會讓你感覺到厭煩或搶眼，因為你對平臺的需求完全是自發的。
而針對餐飲、電影、出行這樣的高頻低價行業，連接器的本質就是擴大服務層面，提供多種維度的個性化服務，當然這里還要進行品質的把控，尤其是像出行這樣的領域，不少平臺都爆出過司機，車輛，騷擾等問題，這些也都考驗了一個平臺作為連接器是否合格的重要標準。對于線下品控的把握O2O企業面臨的問題還有很多。但首先連接器的責任不能忘。
2、賦能商家，實現合作共贏
馬云在2015年提出了從IT到DT的概念，簡單來說IT時代以“我“為中心，DT時代則以“別人”為中心，讓別人更強大，開放和承擔更多的責任。他相信未來的20年，哪些互聯網公司如果不能和傳統行業進行完美結合，哪些互聯網公司將不會活得很好，同樣哪些傳統企業假設不和互聯網技術、思想進行融合，他相信這些傳統行業、企業也活不久。
作為O2O最重要的一環，線下體驗才是用戶是否會進行“復購”重要依據。這里賦能起到的作用就格外的重要。賦能就是要幫助商家或手藝人，獲取更好的收入，從而驅使他們提供更好的服務以吸引客流，從而形成商業上的完整閉環。
既然賦能就要想辦法把客戶從線上導流到線下，讓查詢變成轉化，而不要總想著我的平臺能從中得到什么。從更高的眼光來看，平臺先給商家賦能，商家自然會賦能平臺流量和價值。
3、大數據是方向不是空話
互聯網區別于傳統企業的最大區別就是擁有海量的真實行為數據，通過分析這些大數據，O2O平臺可以知道比較準確地用戶畫像和潛在需求。在這點上今日頭條是一個非常典型的例子，雖然不是O2O企業，但是今日頭條的千人千面模式，已經成了現在及未來一段時間的主流。
作為O2O企業，在擁有真實數據的基礎上，推出千人千面的個性化服務信息是一條必走之路。比如看電影，有的人在乎價格、有的在乎體驗，如果平臺仍是千篇一律的信息展現，之前提到的賦能就沒有任何用武之地。
受到手機屏幕和碎片化的限制，用戶在移動時代對信息有了更高的要求。如果準確的信息不能及時的出現在屏幕上，那錯過的生意和用戶忠誠度是多少補貼也不能挽回的。大數據應該起到瞭望塔的作用，作為對趨勢判斷的依據，真實的消費數據和人群畫像的使用在O2O領域比技術革新更加重要。
總結
再回到咖啡層面，在臺灣，本土的咖啡品牌85度C已經全面超過 星巴克 成為全臺最大的咖啡連鎖店。而我們在移動互聯網的保駕護航下卻很難做好一杯咖啡。
我們整天叫喊的用戶體驗，實際上并沒有幫助我們擁有更好的發展，因為我們好像要滿足所有人，結果導致所有人對我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛!
其實 星巴克 也不是沒有面臨過困難。2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過分追求增長， 星巴克 忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視了——產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗;報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調整和修正，逐漸讓這個咖啡王國迎來了比往日更繁榮的局面。
在一個陽光明媚的午后，當我們在 星巴克 里喝著咖啡看到報道中那些標榜#撬動千億市場#的O2O行業新聞時，其實我們正在默默的給 星巴克 做著貢獻卻不知道向它學習，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經趕超了英美。
你看，漲了兩塊錢的咖啡，帶來這么多思考，挺值得!
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本文來源： 企業能從星巴克漲價中學到什么 自尋亮點！
