“世紀寒潮”來襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌 達芙妮 來說，這2016年的第一場雪，似乎來得晚了些，因為面對2015年第四季度的運營慘狀， 達芙妮 內部將原因之一歸結為“過于溫暖的冬日”。
如果這場雪來得早一點， 達芙妮 也許就不會如此難堪：
據 達芙妮 發布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達芙妮 ”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達芙妮 一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數量的總和。
事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達芙妮 成功模式專賣》成了小企業高成長的典范……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下， 達芙妮 更是難掩頹勢。 達芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設廠的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產線轉移到內地。1990年， 達芙妮 誕生。
在那個競爭并不激烈的年代， 達芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。
1999年， 達芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達芙妮 開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達芙妮 起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達芙妮 避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上， 達芙妮 女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而 達芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而 達芙妮 讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經營模式讓 達芙妮 迅速開花。自2003年起， 達芙妮 以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了 達芙妮 重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內陸腹地是 達芙妮 最好的避風港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達芙妮 專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的 達芙妮 找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓 達芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領市場， 達芙妮 開始大規模開店，截止到2010年6月30日， 達芙妮 在國內共開設 達芙妮 品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到， 達芙妮 會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年 達芙妮 將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與 達芙妮 的關系便開始逐漸出現裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥 達芙妮 過河拆橋。到2012年， 達芙妮 因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然 達芙妮 始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達芙妮 全年關閉加盟店113家;2013年， 達芙妮 減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年， 達芙妮 關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底，在 達芙妮 擁有的6221個核心品牌銷售網點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達芙妮 初創時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達芙妮 要大舉關閉加盟店？
其一，將渠道統一化，提升管理效率。 達芙妮 曾出現過這樣的情況，為了提升品牌影響， 達芙妮 品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。
其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。
實際上，從品牌發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達芙妮 關閉加盟店實則是一種戰略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環。不過，去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年 達芙妮 春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達芙妮 存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因 達芙妮 的不公對待導致虧損嚴重，并認為 達芙妮 無法給出滿意解決方案。
而 達芙妮 回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調經過 達芙妮 加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看，這已經不是 達芙妮 與加盟商之間的第一次對峙。而 達芙妮 面對的危機并不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達芙妮 的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此，比起 達芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達芙妮 電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業市場陷入疲軟狀態，一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大，被復制性也最強， 達芙妮 四面楚歌。
其實，早在10年前， 達芙妮 就有了革新的意識。2006年， 達芙妮 開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設想：如果按 達芙妮 每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么 達芙妮 一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說， 達芙妮 電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過 達芙妮 CRM系統，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到 達芙妮 的產品，也可以選擇 達芙妮 旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前， 達芙妮 進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發展， 達芙妮 開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，并針對線上市場開發網絡專供款。
然而，看似美好的構想卻因 達芙妮 集團投資耀點100而擱淺。2010年， 達芙妮 以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬，這對 達芙妮 電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻， 達芙妮 只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時， 達芙妮 始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。
反觀同行業其他品牌，面對市場低迷，都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長；星期六既參股手機游戲，又成立并購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達芙妮 ，2015年關閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經的“大眾鞋王”還能否回歸？
如果這場雪來得早一點， 達芙妮 也許就不會如此難堪：
據 達芙妮 發布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達芙妮 ”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達芙妮 一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數量的總和。
事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達芙妮 成功模式專賣》成了小企業高成長的典范……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下， 達芙妮 更是難掩頹勢。 達芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設廠的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產線轉移到內地。1990年， 達芙妮 誕生。
在那個競爭并不激烈的年代， 達芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。
1999年， 達芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達芙妮 開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達芙妮 起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達芙妮 避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上， 達芙妮 女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而 達芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而 達芙妮 讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經營模式讓 達芙妮 迅速開花。自2003年起， 達芙妮 以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了 達芙妮 重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內陸腹地是 達芙妮 最好的避風港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達芙妮 專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的 達芙妮 找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓 達芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領市場， 達芙妮 開始大規模開店，截止到2010年6月30日， 達芙妮 在國內共開設 達芙妮 品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到， 達芙妮 會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年 達芙妮 將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與 達芙妮 的關系便開始逐漸出現裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥 達芙妮 過河拆橋。到2012年， 達芙妮 因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然 達芙妮 始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達芙妮 全年關閉加盟店113家;2013年， 達芙妮 減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年， 達芙妮 關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底，在 達芙妮 擁有的6221個核心品牌銷售網點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達芙妮 初創時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達芙妮 要大舉關閉加盟店？
其一，將渠道統一化，提升管理效率。 達芙妮 曾出現過這樣的情況，為了提升品牌影響， 達芙妮 品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。
其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。
實際上，從品牌發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達芙妮 關閉加盟店實則是一種戰略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環。不過，去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年 達芙妮 春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達芙妮 存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因 達芙妮 的不公對待導致虧損嚴重，并認為 達芙妮 無法給出滿意解決方案。
而 達芙妮 回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調經過 達芙妮 加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看，這已經不是 達芙妮 與加盟商之間的第一次對峙。而 達芙妮 面對的危機并不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達芙妮 的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此，比起 達芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達芙妮 電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業市場陷入疲軟狀態，一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大，被復制性也最強， 達芙妮 四面楚歌。
其實，早在10年前， 達芙妮 就有了革新的意識。2006年， 達芙妮 開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設想：如果按 達芙妮 每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么 達芙妮 一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說， 達芙妮 電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過 達芙妮 CRM系統，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到 達芙妮 的產品，也可以選擇 達芙妮 旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前， 達芙妮 進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發展， 達芙妮 開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，并針對線上市場開發網絡專供款。
然而，看似美好的構想卻因 達芙妮 集團投資耀點100而擱淺。2010年， 達芙妮 以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬，這對 達芙妮 電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻， 達芙妮 只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時， 達芙妮 始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。
反觀同行業其他品牌，面對市場低迷，都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長；星期六既參股手機游戲，又成立并購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達芙妮 ，2015年關閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經的“大眾鞋王”還能否回歸？
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 達芙妮1年關805家店 與加盟商的關系出現裂縫
