【超市168消息】近日，棒約翰宣布將出售其 直營(yíng) 的中國(guó)業(yè)務(wù)，將京津地區(qū)50多家門店集體以加盟的形式轉(zhuǎn)讓出去，但目前還未找到接盤方。這意味著繼百勝集團(tuán)宣布將把整個(gè)中國(guó)事業(yè)部特許經(jīng)營(yíng)后，今年以來(lái)第二家美國(guó)連鎖餐飲在華退出 直營(yíng) 模式。
那么，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動(dòng)為之還是形勢(shì)所迫，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，他們能否會(huì)在資本助推下迎難而上？
直營(yíng) 變加盟
棒約翰在中國(guó)市場(chǎng)的策略是兩條腿走路，即加盟和 直營(yíng) 同時(shí)進(jìn)行。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，棒約翰就授權(quán)上海適達(dá)餐飲管理有限公司管理在中國(guó)35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經(jīng)營(yíng)權(quán)和加盟授權(quán)。此后，棒約翰又在中國(guó)投資了北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司，負(fù)責(zé)棒約翰在北方的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
棒約翰官網(wǎng)顯示，目前棒約翰在中國(guó)大陸市場(chǎng)上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區(qū)有45家門店，在天津地區(qū)有13家門店。棒約翰在北京和天津地區(qū)不開(kāi)放加盟，這兩地的棒約翰門店均是 直營(yíng) 店，向個(gè)人開(kāi)放的區(qū)域有湖南、遼寧等十多個(gè)省份。
在棒約翰中國(guó)官網(wǎng)上，棒約翰可收購(gòu)現(xiàn)有店鋪和開(kāi)設(shè)新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今后棒約翰可轉(zhuǎn)讓的 直營(yíng) 店將不局限在京津地區(qū)。
而在此前百勝已對(duì)中國(guó)事業(yè)部進(jìn)行了拆分，根據(jù)百勝的安排，百勝中國(guó)繼續(xù)擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，接下來(lái)將以良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)獨(dú)立出來(lái)，將在特許加盟協(xié)議下成為百勝集團(tuán)最大的特許加盟商。
分拆后的另一個(gè)獨(dú)立上市公司——百勝餐飲集團(tuán)。百勝的一份聲明說(shuō)，至于百勝集團(tuán)將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)發(fā)展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業(yè)模式，穩(wěn)定的盈利、高利潤(rùn)率、低資本集約度和強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。”百勝集團(tuán)說(shuō)，計(jì)劃到2017年至少95%的門店將實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)，目前全球范圍內(nèi)百勝集團(tuán)有門店4.1萬(wàn)家，每年新開(kāi)門店2000家。
為何拆分中國(guó)市場(chǎng)
說(shuō)起披薩，人們印象中首先想到的就是必勝客，棒約翰的名字很多消費(fèi)者都未曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)。棒約翰于2003年進(jìn)駐中國(guó)大陸市場(chǎng)，事實(shí)上，早在2010年時(shí)棒約翰就已經(jīng)在全球有3400多家餐廳，市場(chǎng)地位遠(yuǎn)勝于必勝客。但在中國(guó)市場(chǎng)上，棒約翰卻走得異常艱難。
其實(shí)，棒約翰的產(chǎn)品及品牌都不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差，但棒約翰的產(chǎn)品本土化營(yíng)銷能力比較弱，未能將品牌及產(chǎn)品價(jià)值有效地傳達(dá)給消費(fèi)者。2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國(guó)安足球俱樂(lè)部，成為俱樂(lè)部的官方獨(dú)家披薩供應(yīng)商，但這一舉措并沒(méi)有引起外界的關(guān)注。
北京企業(yè)研究所所長(zhǎng)賀陽(yáng)指出，“棒約翰在華困境其根源在于缺乏變革、產(chǎn)品的本土化以及創(chuàng)新不足。可能是它太專注做披薩了，其他菜品開(kāi)發(fā)得少。不像必勝客，什么都有，而棒約翰就披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人就不會(huì)去光顧。”
棒約翰的變革源于在中國(guó)本土化改革的失敗。但根據(jù)百勝方面披露的數(shù)據(jù)，目前中國(guó)區(qū)年?duì)I收69億美元，占百勝集團(tuán)總營(yíng)收的52.3%。在中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的百勝為何會(huì)也對(duì)中國(guó)市場(chǎng)拆分謀變呢?
其實(shí)和許多跨國(guó)企業(yè)經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)陷入瓶頸期一樣，近年來(lái)肯德基和必勝客的日子并不好過(guò)。百勝在中國(guó)遍地開(kāi)花的同時(shí)，餐飲行業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著巨變。其中，最讓百勝無(wú)奈的是送餐消費(fèi)方式的興起。走在大街上，隨處可見(jiàn)“餓了么”、“百度外賣”等送餐廣告。面對(duì)突然冒出來(lái)的各種送餐平臺(tái)的沖擊，百勝如何應(yīng)對(duì)以緩解市場(chǎng)壓力。在賀陽(yáng)看來(lái)，拆分后，百勝集團(tuán)給百勝中國(guó)更大空間，很多決策無(wú)需去向百勝全球?qū)訉訁R報(bào)，接下來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要百勝中國(guó)在管理機(jī)制上更加靈活，以及更快的反應(yīng)速度。正如百勝所說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是讓中國(guó)事業(yè)部回到正軌。
就連鎖餐飲而言，門店數(shù)量至關(guān)重要，因?yàn)殚T店本身?yè)碛卸喾N功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費(fèi)場(chǎng)所等。門店數(shù)量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數(shù)量放在第一位的重要原因，即擁有了體量才能有市場(chǎng)地位。必勝客此前暫停開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并且在2004年還收回不少餐廳特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，如今重又加入特許經(jīng)營(yíng)或是無(wú)奈之舉。
本土化成未來(lái)發(fā)展瓶頸
中國(guó)龐大的市場(chǎng)對(duì)于任何一家國(guó)際公司都具有強(qiáng)烈的吸引力，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)有490家已在中國(guó)投資。中國(guó)美國(guó)商會(huì)副總裁王曉平說(shuō)，對(duì)于國(guó)際著名跨國(guó)公司占領(lǐng)全球市場(chǎng)、推動(dòng)全球戰(zhàn)略而言，中國(guó)市場(chǎng)的重要性不言而喻。而“國(guó)際化”和“本土化”是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是終極的戰(zhàn)略目標(biāo)。為達(dá)到這一目標(biāo)，必須適應(yīng)各國(guó)目標(biāo)消費(fèi)者的差異性需求，最大限度地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化與本土化的有機(jī)結(jié)合，做到“思考全球化，行動(dòng)本土化”。
棒約翰此次變革，很大程度源于在本土化運(yùn)作中的不利。這也就意味著誰(shuí)更了解市場(chǎng)，誰(shuí)更熟悉東道國(guó)的文化習(xí)俗，誰(shuí)就在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位。事實(shí)上，從產(chǎn)品差異細(xì)分市場(chǎng)和個(gè)性化方面來(lái)看，為了迎合不同社會(huì)和文化對(duì)產(chǎn)品的不同需求，跨國(guó)企業(yè)必須研究當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化，開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所需的產(chǎn)品。
王曉平表示，換而言之，本土化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在跨越本國(guó)國(guó)境在多個(gè)國(guó)家乃至全球開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)時(shí)，必須考慮的重要問(wèn)題。按照地理位置、國(guó)籍、傳統(tǒng)文化、生活方式等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)，重視市場(chǎng)需求的差異性，努力適應(yīng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，要奉行“多國(guó)設(shè)計(jì)、多國(guó)生產(chǎn)、多國(guó)銷售”的新?tīng)I(yíng)銷思路。
實(shí)際上，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，實(shí)行本土化戰(zhàn)略越來(lái)越被置于重要位置。賀陽(yáng)表示，最主要的理由是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨著不同文化環(huán)境和文化差異，包括風(fēng)俗習(xí)慣、語(yǔ)言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。顯然 ，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和文化特點(diǎn)，使得公司決策適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習(xí)慣、法律制度等。
特許經(jīng)營(yíng)和 直營(yíng) 店是連鎖餐飲品牌選擇發(fā)展的兩種方式，就運(yùn)營(yíng)主體而言，前者是個(gè)人，后者是企業(yè)。理論上兩種方式都代表企業(yè)品牌，因此企業(yè)也會(huì)通過(guò)培訓(xùn)、監(jiān)管、規(guī)定食材來(lái)源等多種方式來(lái)保障特許經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品安全、服務(wù)質(zhì)量。不過(guò)也存在因監(jiān)管不嚴(yán)而出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn)，特許經(jīng)營(yíng)和 直營(yíng) 店兩種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都存在，特許經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)或更大。而這一風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)下消費(fèi)者格外關(guān)注、餐廳也需格外注意的地方。切勿因門店數(shù)量而忽略了風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而最后毀了品牌。賀陽(yáng)說(shuō)，“各國(guó)之間都有很大不同，都有各自的特點(diǎn)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須入境而問(wèn)禁、入鄉(xiāng)而隨俗，融入本地文化環(huán)境中，否則，會(huì)處處碰壁”。
那么，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動(dòng)為之還是形勢(shì)所迫，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，他們能否會(huì)在資本助推下迎難而上？
直營(yíng) 變加盟
棒約翰在中國(guó)市場(chǎng)的策略是兩條腿走路，即加盟和 直營(yíng) 同時(shí)進(jìn)行。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，棒約翰就授權(quán)上海適達(dá)餐飲管理有限公司管理在中國(guó)35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經(jīng)營(yíng)權(quán)和加盟授權(quán)。此后，棒約翰又在中國(guó)投資了北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司，負(fù)責(zé)棒約翰在北方的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
棒約翰官網(wǎng)顯示，目前棒約翰在中國(guó)大陸市場(chǎng)上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區(qū)有45家門店，在天津地區(qū)有13家門店。棒約翰在北京和天津地區(qū)不開(kāi)放加盟，這兩地的棒約翰門店均是 直營(yíng) 店，向個(gè)人開(kāi)放的區(qū)域有湖南、遼寧等十多個(gè)省份。
在棒約翰中國(guó)官網(wǎng)上，棒約翰可收購(gòu)現(xiàn)有店鋪和開(kāi)設(shè)新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今后棒約翰可轉(zhuǎn)讓的 直營(yíng) 店將不局限在京津地區(qū)。
而在此前百勝已對(duì)中國(guó)事業(yè)部進(jìn)行了拆分，根據(jù)百勝的安排，百勝中國(guó)繼續(xù)擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，接下來(lái)將以良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)獨(dú)立出來(lái)，將在特許加盟協(xié)議下成為百勝集團(tuán)最大的特許加盟商。
分拆后的另一個(gè)獨(dú)立上市公司——百勝餐飲集團(tuán)。百勝的一份聲明說(shuō)，至于百勝集團(tuán)將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)發(fā)展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業(yè)模式，穩(wěn)定的盈利、高利潤(rùn)率、低資本集約度和強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。”百勝集團(tuán)說(shuō)，計(jì)劃到2017年至少95%的門店將實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)，目前全球范圍內(nèi)百勝集團(tuán)有門店4.1萬(wàn)家，每年新開(kāi)門店2000家。
為何拆分中國(guó)市場(chǎng)
說(shuō)起披薩，人們印象中首先想到的就是必勝客，棒約翰的名字很多消費(fèi)者都未曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)。棒約翰于2003年進(jìn)駐中國(guó)大陸市場(chǎng)，事實(shí)上，早在2010年時(shí)棒約翰就已經(jīng)在全球有3400多家餐廳，市場(chǎng)地位遠(yuǎn)勝于必勝客。但在中國(guó)市場(chǎng)上，棒約翰卻走得異常艱難。
其實(shí)，棒約翰的產(chǎn)品及品牌都不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差，但棒約翰的產(chǎn)品本土化營(yíng)銷能力比較弱，未能將品牌及產(chǎn)品價(jià)值有效地傳達(dá)給消費(fèi)者。2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國(guó)安足球俱樂(lè)部，成為俱樂(lè)部的官方獨(dú)家披薩供應(yīng)商，但這一舉措并沒(méi)有引起外界的關(guān)注。
北京企業(yè)研究所所長(zhǎng)賀陽(yáng)指出，“棒約翰在華困境其根源在于缺乏變革、產(chǎn)品的本土化以及創(chuàng)新不足。可能是它太專注做披薩了，其他菜品開(kāi)發(fā)得少。不像必勝客，什么都有，而棒約翰就披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人就不會(huì)去光顧。”
棒約翰的變革源于在中國(guó)本土化改革的失敗。但根據(jù)百勝方面披露的數(shù)據(jù)，目前中國(guó)區(qū)年?duì)I收69億美元，占百勝集團(tuán)總營(yíng)收的52.3%。在中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的百勝為何會(huì)也對(duì)中國(guó)市場(chǎng)拆分謀變呢?
其實(shí)和許多跨國(guó)企業(yè)經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)陷入瓶頸期一樣，近年來(lái)肯德基和必勝客的日子并不好過(guò)。百勝在中國(guó)遍地開(kāi)花的同時(shí)，餐飲行業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著巨變。其中，最讓百勝無(wú)奈的是送餐消費(fèi)方式的興起。走在大街上，隨處可見(jiàn)“餓了么”、“百度外賣”等送餐廣告。面對(duì)突然冒出來(lái)的各種送餐平臺(tái)的沖擊，百勝如何應(yīng)對(duì)以緩解市場(chǎng)壓力。在賀陽(yáng)看來(lái)，拆分后，百勝集團(tuán)給百勝中國(guó)更大空間，很多決策無(wú)需去向百勝全球?qū)訉訁R報(bào)，接下來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要百勝中國(guó)在管理機(jī)制上更加靈活，以及更快的反應(yīng)速度。正如百勝所說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是讓中國(guó)事業(yè)部回到正軌。
就連鎖餐飲而言，門店數(shù)量至關(guān)重要，因?yàn)殚T店本身?yè)碛卸喾N功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費(fèi)場(chǎng)所等。門店數(shù)量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數(shù)量放在第一位的重要原因，即擁有了體量才能有市場(chǎng)地位。必勝客此前暫停開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并且在2004年還收回不少餐廳特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，如今重又加入特許經(jīng)營(yíng)或是無(wú)奈之舉。
本土化成未來(lái)發(fā)展瓶頸
中國(guó)龐大的市場(chǎng)對(duì)于任何一家國(guó)際公司都具有強(qiáng)烈的吸引力，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)有490家已在中國(guó)投資。中國(guó)美國(guó)商會(huì)副總裁王曉平說(shuō)，對(duì)于國(guó)際著名跨國(guó)公司占領(lǐng)全球市場(chǎng)、推動(dòng)全球戰(zhàn)略而言，中國(guó)市場(chǎng)的重要性不言而喻。而“國(guó)際化”和“本土化”是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是終極的戰(zhàn)略目標(biāo)。為達(dá)到這一目標(biāo)，必須適應(yīng)各國(guó)目標(biāo)消費(fèi)者的差異性需求，最大限度地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化與本土化的有機(jī)結(jié)合，做到“思考全球化，行動(dòng)本土化”。
棒約翰此次變革，很大程度源于在本土化運(yùn)作中的不利。這也就意味著誰(shuí)更了解市場(chǎng)，誰(shuí)更熟悉東道國(guó)的文化習(xí)俗，誰(shuí)就在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位。事實(shí)上，從產(chǎn)品差異細(xì)分市場(chǎng)和個(gè)性化方面來(lái)看，為了迎合不同社會(huì)和文化對(duì)產(chǎn)品的不同需求，跨國(guó)企業(yè)必須研究當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化，開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所需的產(chǎn)品。
王曉平表示，換而言之，本土化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在跨越本國(guó)國(guó)境在多個(gè)國(guó)家乃至全球開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)時(shí)，必須考慮的重要問(wèn)題。按照地理位置、國(guó)籍、傳統(tǒng)文化、生活方式等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)，重視市場(chǎng)需求的差異性，努力適應(yīng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，要奉行“多國(guó)設(shè)計(jì)、多國(guó)生產(chǎn)、多國(guó)銷售”的新?tīng)I(yíng)銷思路。
實(shí)際上，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，實(shí)行本土化戰(zhàn)略越來(lái)越被置于重要位置。賀陽(yáng)表示，最主要的理由是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨著不同文化環(huán)境和文化差異，包括風(fēng)俗習(xí)慣、語(yǔ)言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。顯然 ，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和文化特點(diǎn)，使得公司決策適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習(xí)慣、法律制度等。
特許經(jīng)營(yíng)和 直營(yíng) 店是連鎖餐飲品牌選擇發(fā)展的兩種方式，就運(yùn)營(yíng)主體而言，前者是個(gè)人，后者是企業(yè)。理論上兩種方式都代表企業(yè)品牌，因此企業(yè)也會(huì)通過(guò)培訓(xùn)、監(jiān)管、規(guī)定食材來(lái)源等多種方式來(lái)保障特許經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品安全、服務(wù)質(zhì)量。不過(guò)也存在因監(jiān)管不嚴(yán)而出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn)，特許經(jīng)營(yíng)和 直營(yíng) 店兩種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都存在，特許經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)或更大。而這一風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)下消費(fèi)者格外關(guān)注、餐廳也需格外注意的地方。切勿因門店數(shù)量而忽略了風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而最后毀了品牌。賀陽(yáng)說(shuō)，“各國(guó)之間都有很大不同，都有各自的特點(diǎn)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須入境而問(wèn)禁、入鄉(xiāng)而隨俗，融入本地文化環(huán)境中，否則，會(huì)處處碰壁”。
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