羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻， 波司登 的業(yè)績(jī)跌入了一個(gè)冷冬。品牌在凋零,渠道在萎縮。在轉(zhuǎn)型路上， 波司登 舉步維艱。
　　截至今年, 波司登 連續(xù)19年在羽絨服市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率第一。對(duì)于這個(gè)第一， 波司登 董事長(zhǎng)高德康心里充滿矛盾和不安。另一組數(shù)字更讓人揪心：2012年集團(tuán)銷售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。
　　對(duì)于這種窘態(tài)，高德康的總結(jié)是：“成本和資源投入獲得暴利的時(shí)代一去不復(fù)返了，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，發(fā)展需要轉(zhuǎn)型，驅(qū)動(dòng)方式需要轉(zhuǎn)變。”歸納為一條，就是向多元化轉(zhuǎn)變。
　　對(duì)于這個(gè)客觀而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋：2013年 波司登 關(guān)閉門店3000多家，2015年關(guān)閉5000多家, 執(zhí)行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨(dú)立董事否決—— 波司登 這只巨鴨老了，翅膀擺不動(dòng)了。

　　羽絨市場(chǎng)飽和，業(yè)務(wù)螺旋式收縮
　　在2015年7月， 波司登 公布了其2014年業(yè)績(jī)，勉強(qiáng)保住62.93億元營收，成績(jī)已是不錯(cuò)，如果不是高德康在幾年前就意識(shí)到依賴羽絨單一產(chǎn)業(yè)的危險(xiǎn)，實(shí)施了以羽絨為核心，向綜合服飾服務(wù)商的“四季化”方向轉(zhuǎn)移，今天 波司登 恐怕連40億元的盤子都難保住。
　　產(chǎn)品老化，失去競(jìng)爭(zhēng)力
　　截至2015年，全國共有3500多家生產(chǎn)廠和近100多個(gè)羽絨品牌，市場(chǎng)嚴(yán)重飽和。羽絨服市場(chǎng)顯露下滑跡象：鴨鴨、雪倫、紅豆商場(chǎng)零售額下滑5.15%，此后5年下滑速度均達(dá)到1.5%以上，羽絨品牌前十無一逆襲。高德康對(duì)集體走衰感到震驚，時(shí)年 波司登 下滑率接近15%。
　　一個(gè)重要原因是冬裝消費(fèi)風(fēng)向陡變。2008年始，日韓時(shí)尚風(fēng)靡全亞洲，消費(fèi)者追捧日韓系，冬裝時(shí)尚一夜間變成哈韓哈日的里三件外三件的精巧打扮。而 波司登 生產(chǎn)線上流出的依然是陳舊的款式，臃腫、保守、缺少時(shí)尚氣息。天也不作美，2009年起，南北氣候變暖，羽絨服的保暖需求被降低。韓日潮流撲面而來的同時(shí)，羽絨服市場(chǎng)還受到另一股風(fēng)潮的威脅，歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質(zhì)大規(guī)模進(jìn)入，直接把材質(zhì)單一、款式老套的 波司登 一拳打倒。
　　另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導(dǎo)的流暢、優(yōu)雅的冬裝理念也成為內(nèi)地潮流，外資快時(shí)尚品牌H&M、ZARA、C&A在內(nèi)陸的大規(guī)模擴(kuò)張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內(nèi)地消費(fèi)者大開眼界，內(nèi)地羽絨服市場(chǎng)遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。
　　高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指揮研發(fā)團(tuán)隊(duì)推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，力圖對(duì)老產(chǎn)品植入新概念，延長(zhǎng)銷售周期。另一方面，他也意識(shí)到，依靠羽絨市場(chǎng)已經(jīng)很難保住 波司登 的地位，在多重壓力之下， 波司登 提出了以羽絨服為核心，向男裝、女裝、童裝多元發(fā)展，彌補(bǔ)單一業(yè)務(wù)不足，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的“四季化”戰(zhàn)略。
　　內(nèi)需不振，渠道提速失控
　　競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變，但服裝業(yè)簡(jiǎn)單粗放的外延擴(kuò)張模式并沒有改變， 波司登 選擇了粗放式擴(kuò)張，店鋪從8300多家，猛然增長(zhǎng)到13000多家。消費(fèi)不足，導(dǎo)致內(nèi)地羽絨服行業(yè)性積壓。
　　庫存占據(jù)大量資金，為清庫存， 波司登 鋌而走險(xiǎn)，減少直營，擴(kuò)張加盟，允許加盟商20%退貨，并且鼓勵(lì)經(jīng)銷商在三四線城市大規(guī)模開店以利于消化庫存。渠道快速擴(kuò)展，但店面多不代表出貨快，消費(fèi)不振導(dǎo)致經(jīng)銷商同樣大量積壓， 波司登 不得不取消退貨政策，庫存造成加盟商資金不暢，積壓導(dǎo)致品相降低。加盟商不得不在價(jià)格上大開殺戒，促銷、打折、跳樓價(jià)此起彼伏，引起行業(yè)性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)潮，“殺氣”如風(fēng)的羽絨市場(chǎng)環(huán)境極速惡化，整個(gè)羽絨服市場(chǎng)銷量連續(xù)4年同比負(fù)增長(zhǎng)。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)反而造成了奢侈品牌的機(jī)會(huì)，此期間，多品種、高規(guī)格、全天候服務(wù)的快時(shí)尚和奢侈品牌快速在內(nèi)地?cái)U(kuò)張，增長(zhǎng)率均達(dá)到15%以上。羽絨市場(chǎng)被壓縮，消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變的大背景下， 波司登 在2009年3月，及時(shí)提出了以羽絨業(yè)務(wù)為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”等策略。
　　點(diǎn)評(píng)：有分析認(rèn)為， 波司登 羽絨業(yè)務(wù)此前偏重“性價(jià)化”，應(yīng)立體覆蓋或向中高端轉(zhuǎn)移，這種判斷并不符合實(shí)情。 波司登 在2009年前后也曾試圖依托雪中飛、冰潔、康博三個(gè)子品牌，實(shí)施高中低防守，分別對(duì)快時(shí)尚和奢侈品牌進(jìn)行防御。但是 波司登 受限于兩個(gè)方面：一個(gè)是渠道，一個(gè)是品牌。
　　 波司登 擅長(zhǎng)的是大型商超的貨柜和城市的街邊專賣店。此時(shí)，無論快時(shí)尚還是奢侈品牌，要么是依托超大規(guī)模的大店模式，要么是依托一線城市的國際機(jī)場(chǎng)、購物中心等超豪奢標(biāo)桿性商場(chǎng)渠道，香奈爾、LV、GUCCI、Dior能賣到30000元一件， 波司登 賣到2000元都會(huì)讓消費(fèi)者感覺貴，顯然兩者不是一個(gè)平臺(tái)級(jí)的對(duì)手。
　　也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發(fā)展，做高端市場(chǎng)。但是從市場(chǎng)和消費(fèi)者角度講，市場(chǎng)飽和， 波司登 形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進(jìn)行交集，連與內(nèi)資品牌較量也不具有優(yōu)勢(shì)。所以“四季化”對(duì)于 波司登 來講，是一種無奈，也是一種必然。

　　富二代領(lǐng)銜，“四季化”難有為
　　2011年 波司登 整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢(shì)明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
　　 波司登 的“四季化”戰(zhàn)略基本是以自營和參股兩種形式進(jìn)行的。但是對(duì)于這些品牌并沒有平均用力。
　　偽國際化，男裝付出代價(jià)
　　2005年開始， 波司登 創(chuàng)立自有品牌 波司登 男裝。 波司登 男裝的董事長(zhǎng)是高德康的長(zhǎng)子高曉東，推出男裝是 波司登 實(shí)施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個(gè)練兵場(chǎng)，最高時(shí)他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。
　　也許是為了急于和 波司登 品牌做切割，高曉東一來就把 波司登 男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運(yùn)營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業(yè)區(qū)成立海外旗艦店，在紐約開設(shè)時(shí)尚體驗(yàn)店，現(xiàn)身紐約時(shí)裝周等一系列高大上的品牌運(yùn)作。高曉東希望迅速扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì) 波司登 的品牌認(rèn)知，帶動(dòng)國內(nèi) 波司登 男裝銷售，特別是利潤(rùn)豐厚的商務(wù)男裝市場(chǎng)。
　　不該花的花了，該花的卻不花。雖然 波司登 男裝在國內(nèi)迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實(shí)力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規(guī)模太小，它們的渠道店面均超過3000家。在 波司登 男裝陶醉于國際化運(yùn)營時(shí)，國內(nèi)傳統(tǒng)男裝品牌深耕于國內(nèi)市場(chǎng)，勁霸在央視廣告投放達(dá)到5000萬元，而海瀾之家和柒牌也是央視常客，反復(fù)向消費(fèi)者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經(jīng)驗(yàn)”。反觀 波司登 男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產(chǎn)品，國內(nèi)宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內(nèi)男性消費(fèi)者眼里， 波司登 男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業(yè)，總是擺脫不掉母公司的影子。
　　而 波司登 男裝近幾年糟糕的銷售數(shù)據(jù)，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動(dòng)業(yè)績(jī)上升，但2012年后連續(xù)走弱，2012年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達(dá)42.3%。

　　錯(cuò)失快時(shí)尚，女裝前景黯淡
　　男裝折戟海外， 波司登 的女裝又如何呢？
　　2009年9月， 波司登 參股美國街頭潮流快時(shí)尚品牌洛卡薇爾；2011年， 波司登 推出自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴(kuò)股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個(gè)品牌56%、51%和70%的股權(quán)。
　　有速度，不代表成功。女裝市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內(nèi)有衣戀、歐時(shí)力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性為主，幾乎與對(duì)手的消費(fèi)者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導(dǎo)致了內(nèi)部重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。無奈之下， 波司登 將瑞琦定位北方市場(chǎng)，杰西延續(xù)收購前的南方優(yōu)勢(shì)，形成品牌策應(yīng)，擊破女裝江湖。
　　高德康給瑞琦的任務(wù)是依托加盟商2年內(nèi)開設(shè)80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認(rèn)可，3年時(shí)間僅僅開了27家店鋪，反而投入了大量資金。對(duì)于這個(gè)前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運(yùn)作。杰西則依托收購前的自有渠道占據(jù)南方市場(chǎng)，繼續(xù)運(yùn)營。
　　此時(shí)，女裝市場(chǎng)以大店面、多產(chǎn)品、快周轉(zhuǎn)為經(jīng)營風(fēng)向。 ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上， ZARA最短7天就能完成從設(shè)計(jì)到上柜的新品過程，一年里能推出大約120000種時(shí)裝，H&M達(dá)到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來就大，快時(shí)尚的靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的節(jié)奏，使得杰西相形見絀。而杰西是以仿版為主，新品從設(shè)計(jì)到定型周期超過對(duì)手一半，快時(shí)尚消費(fèi)機(jī)會(huì)稍縱即逝，使得 波司登 在女裝市場(chǎng)沒有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了 波司登 男裝、杰西女裝和摩高休閑三個(gè)“四季化”品牌。
　　讓我們?cè)俅伟褧r(shí)鐘撥回到2011年，那時(shí)，高德康曾經(jīng)信心滿滿地對(duì)媒體表示：“幾年內(nèi)將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。”結(jié)果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財(cái)年， 波司登 總銷售額62.93億元，羽絨業(yè)務(wù)40.80億元，非羽絨業(yè)務(wù)占10.11億元，非羽絨業(yè)務(wù)僅占整個(gè)銷售額的16%。可見， 波司登 的“四季化”并不盡人意。
　　點(diǎn)評(píng)：“四季化”前景美好，現(xiàn)實(shí)坎坷，無論是男裝還是現(xiàn)存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
　　品牌營銷是服裝市場(chǎng)不可或缺的手段，但 波司登 的品牌投入主要在羽絨產(chǎn)業(yè)上。2009年， 波司登 羽絨業(yè)務(wù)廣告2.2億元，但非羽絨業(yè)務(wù)投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無新的舉措。
　　杰西女裝和摩高女裝因?yàn)槭呛献髌放疲诧@得投入猶豫。僅在時(shí)尚雜志和部分網(wǎng)絡(luò)投放，而瑞琦幾乎沒有品牌廣告帶動(dòng)，而羽絨領(lǐng)域卻不斷邀請(qǐng)楊冪、李晨、阿嬌來保持品牌熱度。
　　在渠道上， 波司登 想通過加盟商的形式，節(jié)約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，艾格、ZARA等女裝品牌在華擴(kuò)張，店面規(guī)模幾乎都采用大店模式。而且，無論是快時(shí)尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費(fèi)、高規(guī)格購物享受為主。顯然 波司登 沒有把握住這種脈動(dòng)，從而喪失了機(jī)會(huì)。

　　家族式管理昏招不斷，船大難掉頭
　　 波司登 幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是 波司登 的一個(gè)顯著特點(diǎn)，家族管理決策快，干擾少，反應(yīng)迅速，客觀講有優(yōu)勢(shì)。董事會(huì)成員中有十幾個(gè)為家族或親戚關(guān)系，同甘共苦，高德康擔(dān)任董事長(zhǎng)近30年， 波司登 取得了羽絨服第一的地位。
　　但是當(dāng)社會(huì)發(fā)展到今天“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，這個(gè)世界好像不同了，一個(gè)人的智慧或者一個(gè)家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無力帶 波司登 回天的情況下，高德康反思也許需要引進(jìn)更多人才，更多資源相互協(xié)作。
　　2014年5月，高德康聘請(qǐng)了有國際背景的職業(yè)經(jīng)理人梁旭輝，擔(dān)任 波司登 行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運(yùn)營，熟悉快時(shí)尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭輝一上來就大刀闊斧地改革 波司登 粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調(diào)整。 波司登 、雪中飛品牌以實(shí)體店經(jīng)營為主，康博主打區(qū)域市場(chǎng)，冰潔則定位年輕消費(fèi)群體，并側(cè)重線上經(jīng)營，希望能拉動(dòng)羽絨產(chǎn)品的回升。
　　對(duì)于非羽絨業(yè)務(wù)，梁旭輝啟動(dòng)終端門店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗(yàn)店，彌補(bǔ)單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數(shù)獨(dú)立股東的認(rèn)可。
　　但 波司登 已經(jīng)運(yùn)營了30年，千頭萬緒，船大難掉頭，短期內(nèi)很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調(diào)整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見影的效果，兩者之間無法達(dá)成一致。2014財(cái)年， 波司登 營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希望梁旭輝能以某種保證，促成業(yè)績(jī)回升，但是梁旭輝顯然不適應(yīng)這種粗獷的合作模式。2015年2月，無法妥協(xié)的雙方只得分道揚(yáng)鑣。2015年上半年， 波司登 整體業(yè)績(jī)?nèi)栽谙禄?br /> 　　點(diǎn)評(píng)：家族式創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯，有激情、聰明、執(zhí)行力強(qiáng)，但粗暴、自負(fù)。對(duì)于業(yè)外智慧往往是一種矛盾的心態(tài)，要么期望值過高，要么不予重視。
　　而另一方面，在現(xiàn)代股權(quán)模式下，互聯(lián)網(wǎng)式的平衡、對(duì)等管理模式已成為主流方向，過去單一依靠創(chuàng)業(yè)者決策的模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，獨(dú)立董事已經(jīng)成為一股新的矯正制衡力量。

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本文來源： 波司登：家族式管理昏招不斷 船大難掉頭