最近火爆零售圈和互聯(lián)網(wǎng)圈的除了阿里巴巴283億元入股蘇寧外，另一件大事則是 京東 斥資43億元入股永輝超市。眾所周知，永輝超市之所以有“商超黑馬”之稱，除了其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)外，生鮮業(yè)務(wù)的高占比及其帶來的高毛利成為了永輝超市超越其它競爭對手的利器。而此次 京東 的入股則帶來了二者在生鮮方面合作的想象空間。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測報(bào)告顯示，2013年國內(nèi)生鮮消費(fèi)量6.79億噸，2014年全國性生鮮電商交易規(guī)模達(dá)260億元，同比增長100%。而迅速增長的萬億元生鮮市場，電子商務(wù)的滲透率僅為0.9%，遠(yuǎn)低于3C、服裝、化妝品等品類。因此，有業(yè)內(nèi)人士稱生鮮為電商行業(yè)的最后一片藍(lán)海。
然而，生鮮由于其商品的非標(biāo)準(zhǔn)化和短保質(zhì)期，會帶來巨大的毛利損失和運(yùn)營難度。生鮮電商們在競爭中如何解決這些痛點(diǎn)，決定了其能否“笑到最后”。
來便利的試點(diǎn)，并結(jié)合本來生活網(wǎng)原先不錯(cuò)的渠道和供應(yīng)鏈，試圖用眾包模式攜手便利店完善生鮮配送產(chǎn)業(yè)鏈。
生鮮電商巨頭來襲
8月7日， 京東 43億元入股永輝超市；8月10日，阿里巴巴283億元入股蘇寧；如果說，2012年馬云與王健林在央視1億元的公開豪賭代表一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對立的二元時(shí)代，那么今年8月份發(fā)生的這兩個(gè)歷史性事件，將線上線下融合的巨大前景以令人震驚的方式展現(xiàn)出來：一個(gè)O2O的新時(shí)代呼嘯而來。
生鮮將是O2O之戰(zhàn)的真正決戰(zhàn)。 京東 和永輝的合作，側(cè)重點(diǎn)在生鮮市場的開拓。有業(yè)內(nèi)人士稱，在 京東 入股生鮮巨頭永輝超市后，各種模式還將不斷出現(xiàn)，各種資本還將以更大的規(guī)模涌入生鮮電商，進(jìn)入一個(gè)狂飆突進(jìn)的時(shí)代，生鮮O2O已然站在了下一個(gè)風(fēng)口上。
市場的快速膨脹無疑也引來巨頭青睞，公開信息顯示， 京東 7000萬美元領(lǐng)投天天果園，亞馬遜公開其生鮮館，蘇寧超市進(jìn)軍生鮮品類等，順豐優(yōu)選與嘿客商場整合，美味七七和甫田網(wǎng)被亞馬遜和飛牛網(wǎng)投資。
此外，今年5月底，沃爾瑪推出自有O2O服務(wù)平臺“速購”，在深圳23家大賣場率先試點(diǎn)，商品以時(shí)令蔬果、乳制品、冷凍食品等生鮮食品為主。隨即，步步高集團(tuán)透露，旗下云猴生鮮獨(dú)立App于7月份上線，產(chǎn)品涉及海外直采的牛羊肉、水果、海鮮、奶制品等多個(gè)品類。再加上 京東 對永輝的入股以及接下來生鮮方面的合作猜想，無論巨頭們采取何種方式，生鮮電商這片曾經(jīng)的藍(lán)海正逐步變得硝煙彌漫。
生鮮電商發(fā)展難點(diǎn)
然而，值得注意的是盡管巨頭入場，但目前生鮮電商仍未形成一家獨(dú)大的局面，原因在于生鮮電商依然有諸多問題限制行業(yè)發(fā)展，比如生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、高投入的冷鏈建設(shè)、生鮮高損耗以及消費(fèi)人群習(xí)慣的培養(yǎng)。在喻華峰看來，這些問題并非一家企業(yè)或幾家企業(yè)就可以解決。
具體來看，生鮮的管理痛點(diǎn)有幾個(gè)方面，第一產(chǎn)地供應(yīng)問題，包括品種不全、供應(yīng)數(shù)量不穩(wěn)定、質(zhì)量不穩(wěn)定。第二供應(yīng)鏈的問題，包括冷藏車、倉儲、搬運(yùn)等等都存在急需解決的問題。有調(diào)查顯示，生鮮電商在冷鏈方面?zhèn)}儲不是大的問題，但冷藏車是一個(gè)很大的問題。第三損耗控制問題，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國整體生鮮損耗在18%-20%左右。即使是生鮮超市內(nèi)，生鮮損耗能控制在3%以內(nèi)就已經(jīng)是非常不錯(cuò)了，與高損耗率相比，整個(gè)零售業(yè)的平均凈利潤只在1%-3%之間。
也正因?yàn)樯r電商具有如此多的難點(diǎn)，且并非靠一家企業(yè)或幾家企業(yè)就能解決，才催生了由本來生活網(wǎng)牽頭的生鮮O2O的聯(lián)盟。
喻華峰表示，之所以成立生鮮O2O的聯(lián)盟，是因?yàn)楸緛砩罹W(wǎng)也需要借助各方面的資源解決目前所面臨的難點(diǎn)，比如后端門店的管理、陳列、損耗控制是門店的事，聯(lián)盟成員各做各自所擅長的事，生鮮電商的事業(yè)才能做起來。
生鮮電商不同模式介入O2O
基于目前整個(gè)生鮮電商的發(fā)展現(xiàn)狀，成立三年多的本來生活網(wǎng)決定進(jìn)入生鮮O2O模式：于今年5月份在北京開始了生鮮O2O項(xiàng)目——本來便利的試點(diǎn)，用眾包模式攜手便利店完成最后一公里配送，目前在北京合作商家超300家。上線初始與諸多國際品牌KFC、佳沛等進(jìn)行了深度的市場合作。
相比本來生活網(wǎng)利用眾包模式解決配送問題，另有生鮮電商如許鮮采用的模式是在社區(qū)開規(guī)模很小的實(shí)體門店，消費(fèi)者通過選擇離自己最近的提貨點(diǎn)下單并自行提貨。據(jù)記者實(shí)地調(diào)查了解到的情況，一個(gè)許鮮門店往往只有不到10平方米左右，相比順豐嘿客的線下門店更小，而與嘿客不同的是，許鮮不提供免費(fèi)送貨服務(wù)，需要消費(fèi)者自行到相應(yīng)門店取貨，嘿客則可以滿足用戶自取與送貨上門雙重服務(wù)。
相比許鮮和順豐嘿客自建社區(qū)門店不同，本來生活網(wǎng)的O2O項(xiàng)目本來便利店，采用的模式則完全不相同。
據(jù)本來便利方面介紹，本來便利的模式較其它企業(yè)有一些差別，比如 京東 到家是代購模式，用戶下單， 京東 到家?guī)陀脩羧コ匈徺I，本來便利則參與到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，為便利店供貨，并提供用戶給商家進(jìn)行銷售。
值得注意的是，全家便利店中國事業(yè)部部長朱宏濤宣布，全家在中國的1400家便利店將與本來便利進(jìn)行全方位的合作。而在社區(qū)方面，本來便利與萬科、金地等擁有大量優(yōu)質(zhì)客群的大型地產(chǎn)物業(yè)集團(tuán)也開始進(jìn)行前期接觸。
本來生活網(wǎng)副總裁、本來便利負(fù)責(zé)人戴山輝表示，本來生活網(wǎng)與全家的合作包括給全家供應(yīng)生鮮商品；第二本來便利也會促進(jìn)全家線上和APP交易量的提升。
短期內(nèi)不追求盈利
此次本來生活網(wǎng)重新開拓本來便利項(xiàng)目是為了借生鮮O2O完善生鮮電商最后一公里的配送難題。戴山輝表示，生鮮O2O已經(jīng)進(jìn)入品質(zhì)時(shí)代，但目前生鮮電商產(chǎn)業(yè)鏈的很多環(huán)節(jié)尚有缺失，甚至最后一公里也沒有相關(guān)的配送人員，“過去三年，本來生活網(wǎng)一直在冷鏈技術(shù)、設(shè)施、倉庫等方面進(jìn)行持續(xù)投入，這是公司為未來進(jìn)軍生鮮O2O的嘗試”。
而在選擇店面方面，據(jù)本來便利方面介紹，第一最重要的是擁有前店倉儲，本來生活網(wǎng)所賣的東西與便利店自己所賣的東西是要放在一個(gè)倉儲空間；第二是能夠進(jìn)行最后一公里配送，這是本來生活網(wǎng)選擇合作便利店的兩個(gè)最核心的要求，在這兩個(gè)核心功能之下還需要本來生活網(wǎng)區(qū)改造和升級原有店面。
至于如何吸引便利店與本來生活網(wǎng)合作，據(jù)戴山輝介紹，主要有三個(gè)方面，第一公司會給便利店直接供貨，解決便利店的采購問題；第二作為本來便利APP可以幫助便利店進(jìn)行銷售，獲得商品銷售的利潤；第三公司會給合作的便利店提供一定的庫存管理、零售和其它方面的提升。
盡管如此，值得注意的是，生鮮電商大部分仍然處“燒錢階段”， 數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮電商已超4000家，但其中僅有1%盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。而在喻華峰看來，目前生鮮電商短期內(nèi)不需要盈利，“這涉及到用戶習(xí)慣的培養(yǎng)，功能的優(yōu)化、物流摸索和成本的降低等，因此我們短期內(nèi)不追求盈利”。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測報(bào)告顯示，2013年國內(nèi)生鮮消費(fèi)量6.79億噸，2014年全國性生鮮電商交易規(guī)模達(dá)260億元，同比增長100%。而迅速增長的萬億元生鮮市場，電子商務(wù)的滲透率僅為0.9%，遠(yuǎn)低于3C、服裝、化妝品等品類。因此，有業(yè)內(nèi)人士稱生鮮為電商行業(yè)的最后一片藍(lán)海。
然而，生鮮由于其商品的非標(biāo)準(zhǔn)化和短保質(zhì)期，會帶來巨大的毛利損失和運(yùn)營難度。生鮮電商們在競爭中如何解決這些痛點(diǎn)，決定了其能否“笑到最后”。
來便利的試點(diǎn)，并結(jié)合本來生活網(wǎng)原先不錯(cuò)的渠道和供應(yīng)鏈，試圖用眾包模式攜手便利店完善生鮮配送產(chǎn)業(yè)鏈。
生鮮電商巨頭來襲
8月7日， 京東 43億元入股永輝超市；8月10日，阿里巴巴283億元入股蘇寧；如果說，2012年馬云與王健林在央視1億元的公開豪賭代表一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對立的二元時(shí)代，那么今年8月份發(fā)生的這兩個(gè)歷史性事件，將線上線下融合的巨大前景以令人震驚的方式展現(xiàn)出來：一個(gè)O2O的新時(shí)代呼嘯而來。
生鮮將是O2O之戰(zhàn)的真正決戰(zhàn)。 京東 和永輝的合作，側(cè)重點(diǎn)在生鮮市場的開拓。有業(yè)內(nèi)人士稱，在 京東 入股生鮮巨頭永輝超市后，各種模式還將不斷出現(xiàn)，各種資本還將以更大的規(guī)模涌入生鮮電商，進(jìn)入一個(gè)狂飆突進(jìn)的時(shí)代，生鮮O2O已然站在了下一個(gè)風(fēng)口上。
市場的快速膨脹無疑也引來巨頭青睞，公開信息顯示， 京東 7000萬美元領(lǐng)投天天果園，亞馬遜公開其生鮮館，蘇寧超市進(jìn)軍生鮮品類等，順豐優(yōu)選與嘿客商場整合，美味七七和甫田網(wǎng)被亞馬遜和飛牛網(wǎng)投資。
此外，今年5月底，沃爾瑪推出自有O2O服務(wù)平臺“速購”，在深圳23家大賣場率先試點(diǎn)，商品以時(shí)令蔬果、乳制品、冷凍食品等生鮮食品為主。隨即，步步高集團(tuán)透露，旗下云猴生鮮獨(dú)立App于7月份上線，產(chǎn)品涉及海外直采的牛羊肉、水果、海鮮、奶制品等多個(gè)品類。再加上 京東 對永輝的入股以及接下來生鮮方面的合作猜想，無論巨頭們采取何種方式，生鮮電商這片曾經(jīng)的藍(lán)海正逐步變得硝煙彌漫。
生鮮電商發(fā)展難點(diǎn)
然而，值得注意的是盡管巨頭入場，但目前生鮮電商仍未形成一家獨(dú)大的局面，原因在于生鮮電商依然有諸多問題限制行業(yè)發(fā)展，比如生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、高投入的冷鏈建設(shè)、生鮮高損耗以及消費(fèi)人群習(xí)慣的培養(yǎng)。在喻華峰看來，這些問題并非一家企業(yè)或幾家企業(yè)就可以解決。
具體來看，生鮮的管理痛點(diǎn)有幾個(gè)方面，第一產(chǎn)地供應(yīng)問題，包括品種不全、供應(yīng)數(shù)量不穩(wěn)定、質(zhì)量不穩(wěn)定。第二供應(yīng)鏈的問題，包括冷藏車、倉儲、搬運(yùn)等等都存在急需解決的問題。有調(diào)查顯示，生鮮電商在冷鏈方面?zhèn)}儲不是大的問題，但冷藏車是一個(gè)很大的問題。第三損耗控制問題，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國整體生鮮損耗在18%-20%左右。即使是生鮮超市內(nèi)，生鮮損耗能控制在3%以內(nèi)就已經(jīng)是非常不錯(cuò)了，與高損耗率相比，整個(gè)零售業(yè)的平均凈利潤只在1%-3%之間。
也正因?yàn)樯r電商具有如此多的難點(diǎn)，且并非靠一家企業(yè)或幾家企業(yè)就能解決，才催生了由本來生活網(wǎng)牽頭的生鮮O2O的聯(lián)盟。
喻華峰表示，之所以成立生鮮O2O的聯(lián)盟，是因?yàn)楸緛砩罹W(wǎng)也需要借助各方面的資源解決目前所面臨的難點(diǎn)，比如后端門店的管理、陳列、損耗控制是門店的事，聯(lián)盟成員各做各自所擅長的事，生鮮電商的事業(yè)才能做起來。
生鮮電商不同模式介入O2O
基于目前整個(gè)生鮮電商的發(fā)展現(xiàn)狀，成立三年多的本來生活網(wǎng)決定進(jìn)入生鮮O2O模式：于今年5月份在北京開始了生鮮O2O項(xiàng)目——本來便利的試點(diǎn)，用眾包模式攜手便利店完成最后一公里配送，目前在北京合作商家超300家。上線初始與諸多國際品牌KFC、佳沛等進(jìn)行了深度的市場合作。
相比本來生活網(wǎng)利用眾包模式解決配送問題，另有生鮮電商如許鮮采用的模式是在社區(qū)開規(guī)模很小的實(shí)體門店，消費(fèi)者通過選擇離自己最近的提貨點(diǎn)下單并自行提貨。據(jù)記者實(shí)地調(diào)查了解到的情況，一個(gè)許鮮門店往往只有不到10平方米左右，相比順豐嘿客的線下門店更小，而與嘿客不同的是，許鮮不提供免費(fèi)送貨服務(wù)，需要消費(fèi)者自行到相應(yīng)門店取貨，嘿客則可以滿足用戶自取與送貨上門雙重服務(wù)。
相比許鮮和順豐嘿客自建社區(qū)門店不同，本來生活網(wǎng)的O2O項(xiàng)目本來便利店，采用的模式則完全不相同。
據(jù)本來便利方面介紹，本來便利的模式較其它企業(yè)有一些差別，比如 京東 到家是代購模式，用戶下單， 京東 到家?guī)陀脩羧コ匈徺I，本來便利則參與到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，為便利店供貨，并提供用戶給商家進(jìn)行銷售。
值得注意的是，全家便利店中國事業(yè)部部長朱宏濤宣布，全家在中國的1400家便利店將與本來便利進(jìn)行全方位的合作。而在社區(qū)方面，本來便利與萬科、金地等擁有大量優(yōu)質(zhì)客群的大型地產(chǎn)物業(yè)集團(tuán)也開始進(jìn)行前期接觸。
本來生活網(wǎng)副總裁、本來便利負(fù)責(zé)人戴山輝表示，本來生活網(wǎng)與全家的合作包括給全家供應(yīng)生鮮商品；第二本來便利也會促進(jìn)全家線上和APP交易量的提升。
短期內(nèi)不追求盈利
此次本來生活網(wǎng)重新開拓本來便利項(xiàng)目是為了借生鮮O2O完善生鮮電商最后一公里的配送難題。戴山輝表示，生鮮O2O已經(jīng)進(jìn)入品質(zhì)時(shí)代，但目前生鮮電商產(chǎn)業(yè)鏈的很多環(huán)節(jié)尚有缺失，甚至最后一公里也沒有相關(guān)的配送人員，“過去三年，本來生活網(wǎng)一直在冷鏈技術(shù)、設(shè)施、倉庫等方面進(jìn)行持續(xù)投入，這是公司為未來進(jìn)軍生鮮O2O的嘗試”。
而在選擇店面方面，據(jù)本來便利方面介紹，第一最重要的是擁有前店倉儲，本來生活網(wǎng)所賣的東西與便利店自己所賣的東西是要放在一個(gè)倉儲空間；第二是能夠進(jìn)行最后一公里配送，這是本來生活網(wǎng)選擇合作便利店的兩個(gè)最核心的要求，在這兩個(gè)核心功能之下還需要本來生活網(wǎng)區(qū)改造和升級原有店面。
至于如何吸引便利店與本來生活網(wǎng)合作，據(jù)戴山輝介紹，主要有三個(gè)方面，第一公司會給便利店直接供貨，解決便利店的采購問題；第二作為本來便利APP可以幫助便利店進(jìn)行銷售，獲得商品銷售的利潤；第三公司會給合作的便利店提供一定的庫存管理、零售和其它方面的提升。
盡管如此，值得注意的是，生鮮電商大部分仍然處“燒錢階段”， 數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮電商已超4000家，但其中僅有1%盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。而在喻華峰看來，目前生鮮電商短期內(nèi)不需要盈利，“這涉及到用戶習(xí)慣的培養(yǎng)，功能的優(yōu)化、物流摸索和成本的降低等，因此我們短期內(nèi)不追求盈利”。
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