筆者曾聽到過這樣一個(gè)真實(shí)故事：上海某著名連鎖 藥店 有一位金牌店長，她工作勤勉踏實(shí)并且業(yè)績非常突出，企業(yè)管理層由于門店數(shù)量迅速增長急需督導(dǎo)人才，因此提拔她為區(qū)域督導(dǎo)負(fù)責(zé)管理幾十家門店。管理層的初衷是認(rèn)為該店長既然能管好一家店，應(yīng)該也能管好更多的門店，然而過了一段時(shí)間后，該金牌店長卻強(qiáng)烈要求不再擔(dān)任督導(dǎo)而寧愿重新做一家大店店長。為什么該金牌店長不愿管“一群羊”而寧可只管“一只羊”呢？筆者心里從此留下了一個(gè)疑問。此后由于項(xiàng)目關(guān)系，筆者與一些 藥店 連鎖企業(yè)的高管、運(yùn)營經(jīng)理以及督導(dǎo)作了深入交流和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前督導(dǎo)體系建設(shè)存在很多問題，督導(dǎo)人員工資低、素質(zhì)低、工作積極性低，巡視門店時(shí)的停留時(shí)間一般為十五分鐘到半小時(shí)，也很少能與店長交流如何提高門店業(yè)績，往往淪為回款業(yè)務(wù)員、報(bào)表統(tǒng)計(jì)員、貨品傳遞員，究其原因還在于企業(yè)對督導(dǎo)的作用認(rèn)識(shí)不清、定位模糊、職責(zé)不明。
事實(shí)上，督導(dǎo)在連鎖 藥店 中的作用是非常重要的，好的督導(dǎo)就是一名內(nèi)部顧問，能夠拉高連鎖 藥店 的平均經(jīng)營水平（前提是實(shí)現(xiàn)門店標(biāo)準(zhǔn)化管理之后），因?yàn)閱误w 藥店 只知道一家店的經(jīng)營情況也就只能總結(jié)有限的經(jīng)驗(yàn)，而連鎖 藥店 則能由督導(dǎo)通過若干家門店的經(jīng)營情況匯總和討論獲得更全面豐富的信息和經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)能提供定量化信息，而大量微妙的市場和顧客信息則需要督導(dǎo)通過經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行定性和定量的綜合分析，因此督導(dǎo)體系和信息系統(tǒng)結(jié)合能真正發(fā)揮連鎖 藥店 的競爭優(yōu)勢，否則只是“連而不鎖”。
我們重新回頭來看文章開頭的故事，可以發(fā)現(xiàn)有一個(gè)誤區(qū)就是認(rèn)為做得好店長也做得好督導(dǎo)，這實(shí)際上是我們的 藥店 企業(yè)由于對督導(dǎo)的定位不明導(dǎo)致，而我們從國內(nèi)外優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)發(fā)展歷史來看，一個(gè)店長倘能管好門店商品和人員并服務(wù)好顧客，也只是具有成為好督導(dǎo)的潛力，但未必一定就能成為好督導(dǎo)。以日本7-Eleven的督導(dǎo)體系為例：7-Eleven的新進(jìn)人員必須經(jīng)過五個(gè)階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為督導(dǎo)，一般不會(huì)有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段，員工首先從事為期半年到一年的進(jìn)行諸如裝、卸貨之類的雜務(wù)；第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)；第三階段開始擔(dān)任該直營店的經(jīng)理，在遵循門店經(jīng)營的四個(gè)基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行門店管理，時(shí)間最短為半年，如果被認(rèn)為是很有實(shí)力很出色的店經(jīng)理，就可以進(jìn)入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店經(jīng)理會(huì)接受專門的培訓(xùn)（培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實(shí)習(xí)），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導(dǎo)的身份（筆試主要考察他們有關(guān)商品管理、檢驗(yàn)的基礎(chǔ)知識(shí)，面試主要由地區(qū)經(jīng)理主持，測驗(yàn)他們的應(yīng)變能力及分析能力），初步具有督導(dǎo)身份的員工開始實(shí)習(xí)，時(shí)間為2-3個(gè)月，實(shí)習(xí)期通過后才真正開始督導(dǎo)工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督導(dǎo)召回總部開會(huì)，總裁首先會(huì)和所有督導(dǎo)溝通，傳達(dá)他所發(fā)現(xiàn)的問題與他的指導(dǎo)思想，使得所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，之后每個(gè)大區(qū)督導(dǎo)分別開會(huì)，落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃并檢討問題。
從日本7-Eleven的督導(dǎo)體系來看，督導(dǎo)應(yīng)該是有著豐富的一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，脫胎于店長又有著與店長不同的視角和素養(yǎng)。那么，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的督導(dǎo)應(yīng)該是怎樣的呢？
筆者認(rèn)為，零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)必須以三種視角來開展工作，即顧客的視角（從顧客角度審視門店）、店長的視角（站在店長的角度考慮）、警覺敏銳的視角(能敏感預(yù)見到門店可能會(huì)出現(xiàn)的問題)，與之相配合，督導(dǎo)應(yīng)該具有的素質(zhì)：熱情,鍥而不舍的精神，觀察能力和分析能力，良好的溝通和表達(dá)能力。
由于中國社會(huì)還是一個(gè)講究人情和關(guān)系的社會(huì)，因此督導(dǎo)也必須有高度的情商，深刻認(rèn)識(shí)人性的特點(diǎn)，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，懂得溝通和妥協(xié)，把連鎖 藥店 的經(jīng)營訣竅真正掌握，會(huì)采取有效手段引導(dǎo)和說服店長，以客觀事實(shí)、數(shù)據(jù)和成功案例為切人點(diǎn)來與店長溝通，避免傲慢說“以我的經(jīng)驗(yàn)來看...”，或者只會(huì)說一定要“清潔整齊”之類的話。
此外，督導(dǎo)的作用應(yīng)該主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：
首先是經(jīng)營指導(dǎo)作用。由于督導(dǎo)具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)并受過專業(yè)培訓(xùn)，更加上其具有的信息優(yōu)勢，因此能夠給門店帶去價(jià)值。這里筆者想談?wù)劧綄?dǎo)對信息的利用，相對于一家門店而言,督導(dǎo)能夠掌握負(fù)責(zé)的幾十家門店信息,對大商圈的各種信息了解的更加充分，因此督導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對周圍環(huán)境和各種要素的變化保持敏感性，時(shí)刻收集和檢測門店的各種相關(guān)信息，在此基礎(chǔ)上從事門店經(jīng)營指導(dǎo)活動(dòng)。平時(shí)，督導(dǎo)應(yīng)該多磨礪自己的敏銳感覺，對各種變化隨時(shí)會(huì)有反應(yīng)和聯(lián)想，比如季節(jié)、時(shí)令、氣溫一有變化就會(huì)馬上想到可能會(huì)有什么樣的藥品和保健品與之對應(yīng)等。督導(dǎo)只有在全面掌握各方面信息，加深對消費(fèi)者需求和競爭態(tài)勢理解的基礎(chǔ)上，督導(dǎo)才能提出具有創(chuàng)造性的經(jīng)營建議。
其次是規(guī)范化管理的作用。督導(dǎo)每次巡查門店時(shí)會(huì)根據(jù)門店核查表的每項(xiàng)內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，并與店主進(jìn)行確認(rèn)。督導(dǎo)巡視完門店后，還要將指導(dǎo)、檢查的結(jié)果和問題做成書面報(bào)告（目前已采用掌上電腦制作電子書面報(bào)告）并提交給總部，而經(jīng)驗(yàn)更加豐富的區(qū)域經(jīng)理（相當(dāng)于高級督導(dǎo)）通過書面報(bào)告就能判斷督導(dǎo)的指導(dǎo)是否恰當(dāng)，是否存在被忽視的問題，如有不妥之處，可以迅速加以糾正，確保給予門店及時(shí)準(zhǔn)確的指導(dǎo)。
這里值得特別指出的是，督導(dǎo)的規(guī)范化管理前提是企業(yè)必須有規(guī)范的運(yùn)營指導(dǎo)手冊，例如7-Eleven規(guī)定店員每天清掃次數(shù)、每次清掃哪些部位、如何進(jìn)行清掃、每個(gè)部門的清掃店員應(yīng)該用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃、清掃的順序都必須按詳細(xì)的規(guī)定操作。比如店內(nèi)地板的清掃：店員必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機(jī)清掃。一般上午11時(shí)用拖把清掃，然后用濕抹布清掃；此后，店員下午2時(shí)30分、5時(shí)、9時(shí)、11時(shí)、凌晨2時(shí)、早上6時(shí)，一晝夜共拖7次，其中用浸濕的抹布擦拭次數(shù)為4次，每天要用清洗上光機(jī)的次數(shù)為2次，分別是下午2時(shí)30分和凌晨2時(shí)30分半，而且用機(jī)器清掃后，必須用拖把再拖一次。正常天氣如此。若是雨雪天氣，則要求次數(shù)更加頻繁。
第三是示范作用，即督導(dǎo)除了要向門店提出各種好的建議外，還必須親自動(dòng)手，為門店示范，例如7-Eleven督導(dǎo)見到失去鮮度的商品時(shí)，會(huì)立即將商品丟棄，而不是指示店員去做；此外督導(dǎo)每次巡視門店時(shí)，會(huì)在腰間別著一把毛刷，當(dāng)發(fā)現(xiàn)灰塵時(shí)，他必須向店主演示如何用毛刷輕輕地將灰塵抹去，而不是揮舞著打掃，以免將灰塵撣到其他商品上。
故事中的金牌店長辭去督導(dǎo)的遭遇實(shí)際上還因?yàn)槠髽I(yè)管理機(jī)制的一些不配套問題，企業(yè)內(nèi)部的流程沒理順,督導(dǎo)就很難有效解決門店的實(shí)際問題,經(jīng)營指導(dǎo)無疑于空談。因此當(dāng)金牌店長當(dāng)督導(dǎo)并不順手，一直無法解決負(fù)責(zé)的幾十家門店的實(shí)際問題時(shí)，其挫折感越來越大而終于放棄督導(dǎo)工作。這實(shí)際上也提醒我們企業(yè)管理層，建立督導(dǎo)體系并不是建個(gè)部門招幾個(gè)人就能一躇而就，而是一個(gè)系統(tǒng)工程，相關(guān)問題都必須協(xié)調(diào)解決，比如理順門店與總部之間的流程，確立任務(wù)派單制度、各部門的服務(wù)承諾和門店問題經(jīng)營例會(huì)，為督導(dǎo)解決門店問題創(chuàng)造企業(yè)和諧環(huán)境，通過人力資源規(guī)劃重新確定督導(dǎo)的人選、素質(zhì)、待遇和培訓(xùn)（專題培訓(xùn),輪崗實(shí)習(xí)等)以解決人的問題等等。
事實(shí)上，督導(dǎo)在連鎖 藥店 中的作用是非常重要的，好的督導(dǎo)就是一名內(nèi)部顧問，能夠拉高連鎖 藥店 的平均經(jīng)營水平（前提是實(shí)現(xiàn)門店標(biāo)準(zhǔn)化管理之后），因?yàn)閱误w 藥店 只知道一家店的經(jīng)營情況也就只能總結(jié)有限的經(jīng)驗(yàn)，而連鎖 藥店 則能由督導(dǎo)通過若干家門店的經(jīng)營情況匯總和討論獲得更全面豐富的信息和經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)能提供定量化信息，而大量微妙的市場和顧客信息則需要督導(dǎo)通過經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行定性和定量的綜合分析，因此督導(dǎo)體系和信息系統(tǒng)結(jié)合能真正發(fā)揮連鎖 藥店 的競爭優(yōu)勢，否則只是“連而不鎖”。
我們重新回頭來看文章開頭的故事，可以發(fā)現(xiàn)有一個(gè)誤區(qū)就是認(rèn)為做得好店長也做得好督導(dǎo)，這實(shí)際上是我們的 藥店 企業(yè)由于對督導(dǎo)的定位不明導(dǎo)致，而我們從國內(nèi)外優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)發(fā)展歷史來看，一個(gè)店長倘能管好門店商品和人員并服務(wù)好顧客，也只是具有成為好督導(dǎo)的潛力，但未必一定就能成為好督導(dǎo)。以日本7-Eleven的督導(dǎo)體系為例：7-Eleven的新進(jìn)人員必須經(jīng)過五個(gè)階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為督導(dǎo)，一般不會(huì)有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段，員工首先從事為期半年到一年的進(jìn)行諸如裝、卸貨之類的雜務(wù)；第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)；第三階段開始擔(dān)任該直營店的經(jīng)理，在遵循門店經(jīng)營的四個(gè)基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行門店管理，時(shí)間最短為半年，如果被認(rèn)為是很有實(shí)力很出色的店經(jīng)理，就可以進(jìn)入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店經(jīng)理會(huì)接受專門的培訓(xùn)（培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實(shí)習(xí)），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導(dǎo)的身份（筆試主要考察他們有關(guān)商品管理、檢驗(yàn)的基礎(chǔ)知識(shí)，面試主要由地區(qū)經(jīng)理主持，測驗(yàn)他們的應(yīng)變能力及分析能力），初步具有督導(dǎo)身份的員工開始實(shí)習(xí)，時(shí)間為2-3個(gè)月，實(shí)習(xí)期通過后才真正開始督導(dǎo)工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督導(dǎo)召回總部開會(huì)，總裁首先會(huì)和所有督導(dǎo)溝通，傳達(dá)他所發(fā)現(xiàn)的問題與他的指導(dǎo)思想，使得所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，之后每個(gè)大區(qū)督導(dǎo)分別開會(huì)，落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃并檢討問題。
從日本7-Eleven的督導(dǎo)體系來看，督導(dǎo)應(yīng)該是有著豐富的一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，脫胎于店長又有著與店長不同的視角和素養(yǎng)。那么，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的督導(dǎo)應(yīng)該是怎樣的呢？
筆者認(rèn)為，零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)必須以三種視角來開展工作，即顧客的視角（從顧客角度審視門店）、店長的視角（站在店長的角度考慮）、警覺敏銳的視角(能敏感預(yù)見到門店可能會(huì)出現(xiàn)的問題)，與之相配合，督導(dǎo)應(yīng)該具有的素質(zhì)：熱情,鍥而不舍的精神，觀察能力和分析能力，良好的溝通和表達(dá)能力。
由于中國社會(huì)還是一個(gè)講究人情和關(guān)系的社會(huì)，因此督導(dǎo)也必須有高度的情商，深刻認(rèn)識(shí)人性的特點(diǎn)，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，懂得溝通和妥協(xié)，把連鎖 藥店 的經(jīng)營訣竅真正掌握，會(huì)采取有效手段引導(dǎo)和說服店長，以客觀事實(shí)、數(shù)據(jù)和成功案例為切人點(diǎn)來與店長溝通，避免傲慢說“以我的經(jīng)驗(yàn)來看...”，或者只會(huì)說一定要“清潔整齊”之類的話。
此外，督導(dǎo)的作用應(yīng)該主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：
首先是經(jīng)營指導(dǎo)作用。由于督導(dǎo)具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)并受過專業(yè)培訓(xùn)，更加上其具有的信息優(yōu)勢，因此能夠給門店帶去價(jià)值。這里筆者想談?wù)劧綄?dǎo)對信息的利用，相對于一家門店而言,督導(dǎo)能夠掌握負(fù)責(zé)的幾十家門店信息,對大商圈的各種信息了解的更加充分，因此督導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對周圍環(huán)境和各種要素的變化保持敏感性，時(shí)刻收集和檢測門店的各種相關(guān)信息，在此基礎(chǔ)上從事門店經(jīng)營指導(dǎo)活動(dòng)。平時(shí)，督導(dǎo)應(yīng)該多磨礪自己的敏銳感覺，對各種變化隨時(shí)會(huì)有反應(yīng)和聯(lián)想，比如季節(jié)、時(shí)令、氣溫一有變化就會(huì)馬上想到可能會(huì)有什么樣的藥品和保健品與之對應(yīng)等。督導(dǎo)只有在全面掌握各方面信息，加深對消費(fèi)者需求和競爭態(tài)勢理解的基礎(chǔ)上，督導(dǎo)才能提出具有創(chuàng)造性的經(jīng)營建議。
其次是規(guī)范化管理的作用。督導(dǎo)每次巡查門店時(shí)會(huì)根據(jù)門店核查表的每項(xiàng)內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，并與店主進(jìn)行確認(rèn)。督導(dǎo)巡視完門店后，還要將指導(dǎo)、檢查的結(jié)果和問題做成書面報(bào)告（目前已采用掌上電腦制作電子書面報(bào)告）并提交給總部，而經(jīng)驗(yàn)更加豐富的區(qū)域經(jīng)理（相當(dāng)于高級督導(dǎo)）通過書面報(bào)告就能判斷督導(dǎo)的指導(dǎo)是否恰當(dāng)，是否存在被忽視的問題，如有不妥之處，可以迅速加以糾正，確保給予門店及時(shí)準(zhǔn)確的指導(dǎo)。
這里值得特別指出的是，督導(dǎo)的規(guī)范化管理前提是企業(yè)必須有規(guī)范的運(yùn)營指導(dǎo)手冊，例如7-Eleven規(guī)定店員每天清掃次數(shù)、每次清掃哪些部位、如何進(jìn)行清掃、每個(gè)部門的清掃店員應(yīng)該用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃、清掃的順序都必須按詳細(xì)的規(guī)定操作。比如店內(nèi)地板的清掃：店員必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機(jī)清掃。一般上午11時(shí)用拖把清掃，然后用濕抹布清掃；此后，店員下午2時(shí)30分、5時(shí)、9時(shí)、11時(shí)、凌晨2時(shí)、早上6時(shí)，一晝夜共拖7次，其中用浸濕的抹布擦拭次數(shù)為4次，每天要用清洗上光機(jī)的次數(shù)為2次，分別是下午2時(shí)30分和凌晨2時(shí)30分半，而且用機(jī)器清掃后，必須用拖把再拖一次。正常天氣如此。若是雨雪天氣，則要求次數(shù)更加頻繁。
第三是示范作用，即督導(dǎo)除了要向門店提出各種好的建議外，還必須親自動(dòng)手，為門店示范，例如7-Eleven督導(dǎo)見到失去鮮度的商品時(shí)，會(huì)立即將商品丟棄，而不是指示店員去做；此外督導(dǎo)每次巡視門店時(shí)，會(huì)在腰間別著一把毛刷，當(dāng)發(fā)現(xiàn)灰塵時(shí)，他必須向店主演示如何用毛刷輕輕地將灰塵抹去，而不是揮舞著打掃，以免將灰塵撣到其他商品上。
故事中的金牌店長辭去督導(dǎo)的遭遇實(shí)際上還因?yàn)槠髽I(yè)管理機(jī)制的一些不配套問題，企業(yè)內(nèi)部的流程沒理順,督導(dǎo)就很難有效解決門店的實(shí)際問題,經(jīng)營指導(dǎo)無疑于空談。因此當(dāng)金牌店長當(dāng)督導(dǎo)并不順手，一直無法解決負(fù)責(zé)的幾十家門店的實(shí)際問題時(shí)，其挫折感越來越大而終于放棄督導(dǎo)工作。這實(shí)際上也提醒我們企業(yè)管理層，建立督導(dǎo)體系并不是建個(gè)部門招幾個(gè)人就能一躇而就，而是一個(gè)系統(tǒng)工程，相關(guān)問題都必須協(xié)調(diào)解決，比如理順門店與總部之間的流程，確立任務(wù)派單制度、各部門的服務(wù)承諾和門店問題經(jīng)營例會(huì)，為督導(dǎo)解決門店問題創(chuàng)造企業(yè)和諧環(huán)境，通過人力資源規(guī)劃重新確定督導(dǎo)的人選、素質(zhì)、待遇和培訓(xùn)（專題培訓(xùn),輪崗實(shí)習(xí)等)以解決人的問題等等。
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本文來源： 淺談連鎖藥店督導(dǎo)體系
