今年年底是醫(yī)藥零售企業(yè)GSP認(rèn)證的最后期限，許多單體 藥店 為了通過這一關(guān)，將目光鎖定在了連鎖加盟這條途徑上！只要按照連鎖店的要求稍加改造，就可以成為連鎖的一分子，連鎖店的GSP認(rèn)證采用抽查制，抽到自己頭上的概率比作為單體 藥店 顯然小得多，不但背靠大樹好乘涼，而且被淘汰的風(fēng)險也降低了。
于是乎，在全國各地掀起了一股單體 藥店 加盟潮。但是在加盟以后，加盟店的不規(guī)范的經(jīng)營動作卻屢屢出現(xiàn)，比如除了從總店進貨外還偷偷地自己去進貨，不按照連鎖的統(tǒng)一要求規(guī)范服務(wù)等等，形成了名義上連鎖實際上單干的狀態(tài)，種種暴露出來的問題已然成了市場監(jiān)管的新課題。
不能否認(rèn)，藥品零售已經(jīng)進入微利時代。以南京某小型 藥店 為例，其月營業(yè)額僅2萬元左右，以毛利率25％計，月毛利僅5000元，而該 藥店 每月的房租就要4000多元，目前已屬“慘淡經(jīng)營”，如果今后藥品差價空間再縮小，小店的境遇可想而知。
另一方面，連鎖 藥店 正在成為單體 藥店 生存的最大威脅者。還是以南京為例，南京單體 藥店 和連鎖 藥店 的比例約在6∶4，但連鎖 藥店 的競爭力顯然更強。連鎖 藥店 可以大規(guī)模進貨，配送到各個 藥店 ，節(jié)約進貨成本；在管理上實現(xiàn)統(tǒng)一模式，節(jié)省人力資源。
既然單體 藥店 實力不濟，經(jīng)營艱難，更難以達到GSP的要求，那么能否將無法達到GSP要求的 藥店 都關(guān)閉？回答是不現(xiàn)實。有關(guān)專家測算，零售 藥店 的合理布局標(biāo)準(zhǔn)是，居民從住地步行到達 藥店 的時間不超過７分鐘。就這個標(biāo)準(zhǔn)來說，我國的藥品零售企業(yè)就顯得太少了。
一方面我國的零售 藥店 太少，無法滿足廣大人民群眾的購藥需求，另一方面零售 藥店 的經(jīng)營水平較差，盈利能力低，如何解決這個矛盾呢？顯然，加盟連鎖是一條比較好的出路，通過連鎖形成規(guī)模效應(yīng)，共同抵御市場風(fēng)險。
但是，很多中小 藥店 加盟的目的只是為了躲避GSP認(rèn)證這一大限，等GSP認(rèn)證一過，又名義上連鎖事實上單干了。為什么會這樣呢？根本原因還是離不開兩個字：利潤。
從最根本的環(huán)節(jié)——統(tǒng)一配送上面分析。理論上，連鎖總店統(tǒng)一采購應(yīng)該比單體 藥店 自己采購更能夠降低采購成本，而事實上往往相反，加盟的門店從總店進貨的價格往往更高。
連鎖總店給加盟門店配送的藥品一般除了破損、過期等原因是不愿退貨的，賬期一般以1個月為多，1個月后即將頭一批貨的貨款收回，從某種意義上說，連鎖總店將藥品“賣”給了加盟門店。因為加盟門店必須從總店進貨，所以不管是什么價格，加盟門店必須接受，換句話說，加盟門店必須忍受總店的高價格！此外，加盟門店還要付給總店不菲的加盟費和品牌使用費，種種負擔(dān)算在一起，比自己開單體 藥店 的成本高多了。這樣的連鎖有什么意義呢？
連鎖總店也有很多的苦衷，比如倉儲的成本增大。隨著加盟店越來越多，為了保證有足夠量的藥品配送給各門店，勢必要增加藥品儲備，而增加藥品儲備在倉儲面積、養(yǎng)護條件上勢必加大投入，這部分成本一定要分?jǐn)偂＿€有配送成本增加，主要體現(xiàn)在增加車輛和配送人員，新增出來的成本當(dāng)然要平攤到藥價上，如此一來，批量采購的優(yōu)勢反而顯現(xiàn)不出來，到門店的藥品價格反而增高。利潤縮水了，門店還要自行支付房租、水電費和員工工資，負擔(dān)反而加重，這就是很多加盟店“陽奉陰違”的重要原因。
既然存在這樣的問題，加盟之路是否就斷了呢？答案顯然不是，解決之路是雙方要找到磨合點。對加盟店來講，也不能單純從利潤率降低了這個角度看問題，單體 藥店 進貨也是需要運送、人力、時間等等這樣的隱性成本，平攤下來也不見得就能節(jié)省多少；其次，你在使用連鎖店的品牌，品牌是個無形資產(chǎn)，優(yōu)良的品牌無疑能夠加強顧客的認(rèn)知度，再次，一個集團絕對要比一個個體的抗打擊能力強，抵御市場風(fēng)險的平均成本低，所以，在經(jīng)營上要有戰(zhàn)略眼光，不能僅盯著一城一池的得失。
連鎖總店要將加盟店當(dāng)成自己的“親兒子”看待。誠然，我們現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營水平、商業(yè)運作手段尚處在初級階段，降低成本、提高效益不是不想做，而是做不到。但是迅速的分銷與回款也是很多連鎖總店急功近利的心理之一，應(yīng)該把加盟店看作自己不可多得的資源，資產(chǎn)整合以后就會在手中形成王牌，市場占有率在某些條件下比利潤更重要。
于是乎，在全國各地掀起了一股單體 藥店 加盟潮。但是在加盟以后，加盟店的不規(guī)范的經(jīng)營動作卻屢屢出現(xiàn)，比如除了從總店進貨外還偷偷地自己去進貨，不按照連鎖的統(tǒng)一要求規(guī)范服務(wù)等等，形成了名義上連鎖實際上單干的狀態(tài)，種種暴露出來的問題已然成了市場監(jiān)管的新課題。
不能否認(rèn)，藥品零售已經(jīng)進入微利時代。以南京某小型 藥店 為例，其月營業(yè)額僅2萬元左右，以毛利率25％計，月毛利僅5000元，而該 藥店 每月的房租就要4000多元，目前已屬“慘淡經(jīng)營”，如果今后藥品差價空間再縮小，小店的境遇可想而知。
另一方面，連鎖 藥店 正在成為單體 藥店 生存的最大威脅者。還是以南京為例，南京單體 藥店 和連鎖 藥店 的比例約在6∶4，但連鎖 藥店 的競爭力顯然更強。連鎖 藥店 可以大規(guī)模進貨，配送到各個 藥店 ，節(jié)約進貨成本；在管理上實現(xiàn)統(tǒng)一模式，節(jié)省人力資源。
既然單體 藥店 實力不濟，經(jīng)營艱難，更難以達到GSP的要求，那么能否將無法達到GSP要求的 藥店 都關(guān)閉？回答是不現(xiàn)實。有關(guān)專家測算，零售 藥店 的合理布局標(biāo)準(zhǔn)是，居民從住地步行到達 藥店 的時間不超過７分鐘。就這個標(biāo)準(zhǔn)來說，我國的藥品零售企業(yè)就顯得太少了。
一方面我國的零售 藥店 太少，無法滿足廣大人民群眾的購藥需求，另一方面零售 藥店 的經(jīng)營水平較差，盈利能力低，如何解決這個矛盾呢？顯然，加盟連鎖是一條比較好的出路，通過連鎖形成規(guī)模效應(yīng)，共同抵御市場風(fēng)險。
但是，很多中小 藥店 加盟的目的只是為了躲避GSP認(rèn)證這一大限，等GSP認(rèn)證一過，又名義上連鎖事實上單干了。為什么會這樣呢？根本原因還是離不開兩個字：利潤。
從最根本的環(huán)節(jié)——統(tǒng)一配送上面分析。理論上，連鎖總店統(tǒng)一采購應(yīng)該比單體 藥店 自己采購更能夠降低采購成本，而事實上往往相反，加盟的門店從總店進貨的價格往往更高。
連鎖總店給加盟門店配送的藥品一般除了破損、過期等原因是不愿退貨的，賬期一般以1個月為多，1個月后即將頭一批貨的貨款收回，從某種意義上說，連鎖總店將藥品“賣”給了加盟門店。因為加盟門店必須從總店進貨，所以不管是什么價格，加盟門店必須接受，換句話說，加盟門店必須忍受總店的高價格！此外，加盟門店還要付給總店不菲的加盟費和品牌使用費，種種負擔(dān)算在一起，比自己開單體 藥店 的成本高多了。這樣的連鎖有什么意義呢？
連鎖總店也有很多的苦衷，比如倉儲的成本增大。隨著加盟店越來越多，為了保證有足夠量的藥品配送給各門店，勢必要增加藥品儲備，而增加藥品儲備在倉儲面積、養(yǎng)護條件上勢必加大投入，這部分成本一定要分?jǐn)偂＿€有配送成本增加，主要體現(xiàn)在增加車輛和配送人員，新增出來的成本當(dāng)然要平攤到藥價上，如此一來，批量采購的優(yōu)勢反而顯現(xiàn)不出來，到門店的藥品價格反而增高。利潤縮水了，門店還要自行支付房租、水電費和員工工資，負擔(dān)反而加重，這就是很多加盟店“陽奉陰違”的重要原因。
既然存在這樣的問題，加盟之路是否就斷了呢？答案顯然不是，解決之路是雙方要找到磨合點。對加盟店來講，也不能單純從利潤率降低了這個角度看問題，單體 藥店 進貨也是需要運送、人力、時間等等這樣的隱性成本，平攤下來也不見得就能節(jié)省多少；其次，你在使用連鎖店的品牌，品牌是個無形資產(chǎn)，優(yōu)良的品牌無疑能夠加強顧客的認(rèn)知度，再次，一個集團絕對要比一個個體的抗打擊能力強，抵御市場風(fēng)險的平均成本低，所以，在經(jīng)營上要有戰(zhàn)略眼光，不能僅盯著一城一池的得失。
連鎖總店要將加盟店當(dāng)成自己的“親兒子”看待。誠然，我們現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營水平、商業(yè)運作手段尚處在初級階段，降低成本、提高效益不是不想做，而是做不到。但是迅速的分銷與回款也是很多連鎖總店急功近利的心理之一，應(yīng)該把加盟店看作自己不可多得的資源，資產(chǎn)整合以后就會在手中形成王牌，市場占有率在某些條件下比利潤更重要。
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本文來源： 如何走好藥店加盟之路？
