始終沒有想明白，為什么柯達具有如此吸引力，能吸引8000多家加盟店？而那8000家該如何運營？在相隔并不太遠的一條街上，他們是否要打價格戰？是否竄貨？
小店喜與憂
在柯達的合作者中，張志算是時間比較長的。自1994年柯達體系全面成立，他就開始了柯達彩擴設備的經營。“那時候，這種設備可真賺了點兒錢。競爭不激烈，有這種經營意識的人還不是很多，而且大多數人都將彩擴看成是科技含量很高的行當，覺得選對了賺錢的路子。”張志沒事常偷著樂。
依靠柯達產品起家，張志看中的就是柯達的品牌，他對柯達有著深厚的感情。此后的幾年中，他一直隨著柯達的變革不斷地調整著自己的人生航向，因為他骨子里充斥著與生俱來的“不安分”。
1999年，張志看中了柯達的加盟業務，他從處于頂峰的設備經營中迅速抽身，成了柯達的加盟商——他在北京廣安門外開了第一間快速彩色沖印店。
他對很多事物有著非凡的眼光及直觀判斷。
柯達快速彩色體系在中國的發展歷程大體分為6個階段，每個階段沖印都有不同的任務。以零售店為例：從1994年柯達體系正式成立以來，以“白墻”為標志的0店走過3年之后，柯達快速彩色沖印1店（第一版）在1997年浮出水面。加強了商品組合，以“紅黃”色背景為標識的1店，第一次將柯達同其他彩擴店區別開來，實現了整體形象提升。1999年，以“母子”背景為標識的柯達1店第二版展露頭角。開放式零售概念的推廣，使得柯達店在那一年發展到了近5700家。張志隨著柯達在華業務的迅速擴張，涌入了這個隊伍。
“加盟門店是一個非常好的發展方向。雖然膠卷、相紙看似商品，但它們其實只是半成品，直到膠卷沖印完畢，整個過程才算完成，所以零售店，其實經營著包括產品和服務的一整套解決方案。更重要的是，我希望自己通過管理門店，能成為一個管理者，哪怕這個店只有那么一點點大。”對此，張志深有感慨。
2001年，以金屬質感內飾和數碼沖印為概念的2店問世，它成為柯達在零售體系上的一次大提升。張志同樣沒有落下，他在距原來門店2公里的地方又租了一個門面，開了一家紅黃招牌的柯達數碼寫真館。
“這色彩，這擺設，動線的規劃，店員服務，無可挑剔。”張志很自豪。
在張志看來，賣什么重要，怎么賣同樣重要。相比之下，張志開張了四年的1店要比剛開張一年的2店生意好得多，是服務使然。“只要經營者親自以消費者的訴求心態感受零售環境，并將想要獲得的感受用實際的條例規定下來，就有了服務的標準。消費者對于每一個零售環境，在心理上都有一個內在的期望值；一流的服務體系是能夠迎合目標群體對環境的潛在期望值的。”
張志對柯達的企業宗旨了然于胸。“我現在最窩心的事，喏……”，他抬頭示意。在街的對面，一張新得耀眼的紅黃色招牌迎風而立。
競爭由此開始。
一條街上三家店
遇到這個問題的，又何止是一個張志？
自北京百萬莊大街由東向西不到1公里的地界內，三家柯達加盟店依次林立，卻都門可羅雀。剛剛接盤的周先生百無聊賴地坐在門口翻看報紙，偌大個門店只有兩個女店員站在角落里聊著。
從裝飾著“母子”背景的圖案與設備來看，這應該是一家柯達1店，它的空間比較大。
周先生更多的話題卻是“賺不了啥錢！”
按照一般規律，經營沒有明顯差異的兩家同業門店是不應該出現在方圓500米之內的，但這個規律被柯達破了。
有人說，柯達在店的布點上遵循著與 麥當勞 同樣的規范，但卻由于布點太多而顯得隨意。柯達基本上允許所有有開店意愿的人加盟其中。
“因為這個市場增長得非常快，現在還遠未飽和，需要更多的店加入。比如樓下有一家店，而在對面的那棟樓下有人要開一家店，開還是不開？如果我不開，富士就會跟上。所以，我首先會問樓下這家店的店主，你是否愿意在對面再開一家店，如果他不愿意，那么他就不能阻止別人開。”
“從另一個角度來說，附近有一家店，會讓你改善你的服務。”
一位柯達的高層領導曾如此分析市場。這只是柯達加盟店的競爭理念——優勝劣汰，在現在情況下，盡可能多地跑馬圈地。這種競爭理念正受到越來越多的加盟者的反對。
“如果真是這樣，我會認為他們忽視了加盟者的利益。”經營了六年柯達快速彩色店的喻先生表示。
他說，一般影像加盟店的運營成本主要包括沖印儀器費、房租、相紙及耗材費。其中，沖印儀器費是主要投資。目前能夠符合大眾消費需求的沖印儀器從40萬元到200萬元不等。柯達在北京的加盟店有200余家，而富士加盟店也有100多家。競爭相當激烈，影像沖印店的生意已經不太好做，一個普通店面每天沖卷數量要保持在20個左右才能維持日常運轉。
“這種投資至少應該得到柯達的保護，而且我也不愿意與自己的‘同胞’大打出手。”
“高密度的門店集中將使競爭被扭曲！”
事實上，這種結果已經在某些方面顯現出來。太多的店面已經開始讓一些投資者產生猶疑，很多人因此轉向了富士。
拷貝沒商量
富士與柯達真是一對老“冤家”。對此，張志和喻先生感觸深切。他們擔心的是，這種“內外夾擊”將使競爭更加惡化。
早期“9.9萬當柯達老板”的計劃，使“柯達快速彩色”沖印店以低廉價格迅速遍布大街小巷，整個計劃中沖印設備部分的價格不到10萬。此后，富士毫不示弱，推出一個“100萬當富士老板”計劃，采用了與柯達相似的相同店名推廣模式，柯達叫“柯達快速彩色”，富士名為“富士激光沖印”。
由于“柯達”早期走的都是普及的推廣路線，用相對廉價的設備來迅速占領市場，這些加盟店中規模大的并不多。而新開張的富士沖印店則大都采用激光沖印設備“魔術手”，整體投資比柯達以往的加盟店要大得多，規模也有優勢。
果然，這一招在市場上起到了立竿見影的效果，在一系列的“黃綠大戰”中，有柯達的零售店“改旗易幟”，轉投到了富士門下。據說，即便如張志般對柯達快速彩色忠心耿耿者，也不是沒有被動搖過。
與此同時，另一對手柯尼卡也沒閑著，專門開發了一套“美麗沖印系統”，對加盟店售價為38萬元，爭奪中小投資者。
另一方面，由于可賺錢的利潤點越來越少，數碼沖印或打印已經成為IT企業發展的一個新機會，大量的IT公司也開始沖進數碼打印或者沖印領域，試圖分得一杯羹。于是，聯想陸續在全國大中城市的50家聯想1+1專賣店內建立“聯想數碼影像中心”，而300家聯想1+1專賣店也成功加入了柯達數碼服務網絡，將自己的體系與柯達融合。
而另一家IT企業訊怡公司則打算自己另建一套體系——希望采用不收加盟費的加盟店體系。按照訊怡的計劃，一套移動數碼照相館解決方案只要1.5萬元，包括一個移動PC，一個數碼相機和一個數碼打印機，還有一個可收可放，打著訊怡LOGO的“幡子”，這招兒著實令人心動。
“老牌”柯達顯然已經領悟到了“打江山容易守江山難”的真諦。也許不久，柯達就會放棄原來不收加盟費的計劃，這意味著進入門檻的升高將使更多的人被阻擋到柯達加盟體系之外；也可能意味著圈了無數個“據點”的柯達要進一步精耕細作市場。忠實于柯達的老盟主已越來越能感受到柯達給予門店的巨大支持：店鋪全線柯達相紙、沖印套藥及先進的彩擴工藝沖洗高品質的照片；為店員提供更多的有關顧客服務、經營管理、產品陳列、品控等多元化的培訓。
無疑，這樣做會使加盟店對柯達更有信心，也減去了他們現階段的不少煩惱。
小店喜與憂
在柯達的合作者中，張志算是時間比較長的。自1994年柯達體系全面成立，他就開始了柯達彩擴設備的經營。“那時候，這種設備可真賺了點兒錢。競爭不激烈，有這種經營意識的人還不是很多，而且大多數人都將彩擴看成是科技含量很高的行當，覺得選對了賺錢的路子。”張志沒事常偷著樂。
依靠柯達產品起家，張志看中的就是柯達的品牌，他對柯達有著深厚的感情。此后的幾年中，他一直隨著柯達的變革不斷地調整著自己的人生航向，因為他骨子里充斥著與生俱來的“不安分”。
1999年，張志看中了柯達的加盟業務，他從處于頂峰的設備經營中迅速抽身，成了柯達的加盟商——他在北京廣安門外開了第一間快速彩色沖印店。
他對很多事物有著非凡的眼光及直觀判斷。
柯達快速彩色體系在中國的發展歷程大體分為6個階段，每個階段沖印都有不同的任務。以零售店為例：從1994年柯達體系正式成立以來，以“白墻”為標志的0店走過3年之后，柯達快速彩色沖印1店（第一版）在1997年浮出水面。加強了商品組合，以“紅黃”色背景為標識的1店，第一次將柯達同其他彩擴店區別開來，實現了整體形象提升。1999年，以“母子”背景為標識的柯達1店第二版展露頭角。開放式零售概念的推廣，使得柯達店在那一年發展到了近5700家。張志隨著柯達在華業務的迅速擴張，涌入了這個隊伍。
“加盟門店是一個非常好的發展方向。雖然膠卷、相紙看似商品，但它們其實只是半成品，直到膠卷沖印完畢，整個過程才算完成，所以零售店，其實經營著包括產品和服務的一整套解決方案。更重要的是，我希望自己通過管理門店，能成為一個管理者，哪怕這個店只有那么一點點大。”對此，張志深有感慨。
2001年，以金屬質感內飾和數碼沖印為概念的2店問世，它成為柯達在零售體系上的一次大提升。張志同樣沒有落下，他在距原來門店2公里的地方又租了一個門面，開了一家紅黃招牌的柯達數碼寫真館。
“這色彩，這擺設，動線的規劃，店員服務，無可挑剔。”張志很自豪。
在張志看來，賣什么重要，怎么賣同樣重要。相比之下，張志開張了四年的1店要比剛開張一年的2店生意好得多，是服務使然。“只要經營者親自以消費者的訴求心態感受零售環境，并將想要獲得的感受用實際的條例規定下來，就有了服務的標準。消費者對于每一個零售環境，在心理上都有一個內在的期望值；一流的服務體系是能夠迎合目標群體對環境的潛在期望值的。”
張志對柯達的企業宗旨了然于胸。“我現在最窩心的事，喏……”，他抬頭示意。在街的對面，一張新得耀眼的紅黃色招牌迎風而立。
競爭由此開始。
一條街上三家店
遇到這個問題的，又何止是一個張志？
自北京百萬莊大街由東向西不到1公里的地界內，三家柯達加盟店依次林立，卻都門可羅雀。剛剛接盤的周先生百無聊賴地坐在門口翻看報紙，偌大個門店只有兩個女店員站在角落里聊著。
從裝飾著“母子”背景的圖案與設備來看，這應該是一家柯達1店，它的空間比較大。
周先生更多的話題卻是“賺不了啥錢！”
按照一般規律，經營沒有明顯差異的兩家同業門店是不應該出現在方圓500米之內的，但這個規律被柯達破了。
有人說，柯達在店的布點上遵循著與 麥當勞 同樣的規范，但卻由于布點太多而顯得隨意。柯達基本上允許所有有開店意愿的人加盟其中。
“因為這個市場增長得非常快，現在還遠未飽和，需要更多的店加入。比如樓下有一家店，而在對面的那棟樓下有人要開一家店，開還是不開？如果我不開，富士就會跟上。所以，我首先會問樓下這家店的店主，你是否愿意在對面再開一家店，如果他不愿意，那么他就不能阻止別人開。”
“從另一個角度來說，附近有一家店，會讓你改善你的服務。”
一位柯達的高層領導曾如此分析市場。這只是柯達加盟店的競爭理念——優勝劣汰，在現在情況下，盡可能多地跑馬圈地。這種競爭理念正受到越來越多的加盟者的反對。
“如果真是這樣，我會認為他們忽視了加盟者的利益。”經營了六年柯達快速彩色店的喻先生表示。
他說，一般影像加盟店的運營成本主要包括沖印儀器費、房租、相紙及耗材費。其中，沖印儀器費是主要投資。目前能夠符合大眾消費需求的沖印儀器從40萬元到200萬元不等。柯達在北京的加盟店有200余家，而富士加盟店也有100多家。競爭相當激烈，影像沖印店的生意已經不太好做，一個普通店面每天沖卷數量要保持在20個左右才能維持日常運轉。
“這種投資至少應該得到柯達的保護，而且我也不愿意與自己的‘同胞’大打出手。”
“高密度的門店集中將使競爭被扭曲！”
事實上，這種結果已經在某些方面顯現出來。太多的店面已經開始讓一些投資者產生猶疑，很多人因此轉向了富士。
拷貝沒商量
富士與柯達真是一對老“冤家”。對此，張志和喻先生感觸深切。他們擔心的是，這種“內外夾擊”將使競爭更加惡化。
早期“9.9萬當柯達老板”的計劃，使“柯達快速彩色”沖印店以低廉價格迅速遍布大街小巷，整個計劃中沖印設備部分的價格不到10萬。此后，富士毫不示弱，推出一個“100萬當富士老板”計劃，采用了與柯達相似的相同店名推廣模式，柯達叫“柯達快速彩色”，富士名為“富士激光沖印”。
由于“柯達”早期走的都是普及的推廣路線，用相對廉價的設備來迅速占領市場，這些加盟店中規模大的并不多。而新開張的富士沖印店則大都采用激光沖印設備“魔術手”，整體投資比柯達以往的加盟店要大得多，規模也有優勢。
果然，這一招在市場上起到了立竿見影的效果，在一系列的“黃綠大戰”中，有柯達的零售店“改旗易幟”，轉投到了富士門下。據說，即便如張志般對柯達快速彩色忠心耿耿者，也不是沒有被動搖過。
與此同時，另一對手柯尼卡也沒閑著，專門開發了一套“美麗沖印系統”，對加盟店售價為38萬元，爭奪中小投資者。
另一方面，由于可賺錢的利潤點越來越少，數碼沖印或打印已經成為IT企業發展的一個新機會，大量的IT公司也開始沖進數碼打印或者沖印領域，試圖分得一杯羹。于是，聯想陸續在全國大中城市的50家聯想1+1專賣店內建立“聯想數碼影像中心”，而300家聯想1+1專賣店也成功加入了柯達數碼服務網絡，將自己的體系與柯達融合。
而另一家IT企業訊怡公司則打算自己另建一套體系——希望采用不收加盟費的加盟店體系。按照訊怡的計劃，一套移動數碼照相館解決方案只要1.5萬元，包括一個移動PC，一個數碼相機和一個數碼打印機，還有一個可收可放，打著訊怡LOGO的“幡子”，這招兒著實令人心動。
“老牌”柯達顯然已經領悟到了“打江山容易守江山難”的真諦。也許不久，柯達就會放棄原來不收加盟費的計劃，這意味著進入門檻的升高將使更多的人被阻擋到柯達加盟體系之外；也可能意味著圈了無數個“據點”的柯達要進一步精耕細作市場。忠實于柯達的老盟主已越來越能感受到柯達給予門店的巨大支持：店鋪全線柯達相紙、沖印套藥及先進的彩擴工藝沖洗高品質的照片；為店員提供更多的有關顧客服務、經營管理、產品陳列、品控等多元化的培訓。
無疑，這樣做會使加盟店對柯達更有信心，也減去了他們現階段的不少煩惱。
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本文來源： 從柯達加盟店看渠道建設與維護模式
