某縣某 經銷商 小K，我稱之為老弟，他喊我鄭哥。由于這層關系，我們什么都會開聊。對于一線的 經銷商 ，我從來非常尊重他們與聲音，及時地分析他們的想法，再作出縣域門店的全局或階段性規(guī)劃。
　　四年不到的時間，小K一口氣開出了“三個半”門店（有一個是拐角店，其優(yōu)良的口岸可以頂1。5個店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢如濤濤江水，怪不得他帶領下的團隊個個生龍活虎，能說會道，對手的門店銷量不振或有時不開張就不足為怪了。　

　 “明年要好好計劃哦，明年的生意有點阻力，我估計到了下半年要稍好點。導入POS是我的夢想，我在網上買了個零售軟件也要等到正月才有時間去搞好。”K對2012年充滿信心地說。雖然K的這個話題其它的同仁早已實現，但畢竟門店各有不同的經營過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競爭力。

　 “門店的員工太累也不行，會得精神分裂癥的，如果沒有責任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實得的經驗，有時競爭對手打著望遠鏡看，也復制不了小K的一些土辦法。

　 “如果沒有一個好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。

　 “我感覺應該對我們終端商要提高素質和臺階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團為一線終端的營銷精英送大禮，所以他們就發(fā)展那么快！”筆者認為，小K對分公司的誘惑力還不滿足，有點順其自然的心態(tài)了，如何樹立小K的積極性是關鍵了。

　 小K說完，我開始補充了：

　 “一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時累是因為方法不對。”

　 “順其自然，不如逆勢突圍，因為突破的感覺才是真快樂的感覺。”

　　同時，縣域門店的突破，要抓住幾個關鍵點：

　　1、學習的機會：總部學習取經，分公司自營店的學習平臺，分公司職業(yè)經理人的影響力。

　　2、加盟商自身的內部互動力：包括 經銷商 與員工的多贏合作力， 經銷商 自身的學習力，店長的影響力，員工的責任心。

　　3、硬件的創(chuàng)造力：時尚力、成交率和競爭力。有句話說得好，2012年營銷推廣已走向瓶頸，回歸產品力是真，產品好不好，是全體 經銷商 的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。

　　4、服務形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續(xù)的形象力樹立品牌認知和文化認同，用真誠的服務力樹立品牌信譽，并常抓不懈，提高顧客的忠誠度，有時不促亦促。

　　5、門店軟件的開發(fā)力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發(fā)，恩威并舉，挖掘潛力。

　　6、把亮點做成領先的力量：中小品牌不適合全面參與競爭，而是要有把亮點做成領先的能力，把亮點做成領先再做成強勢，是中小企業(yè)做大品牌的新路徑。

　　7、團隊協(xié)作力：現在不是個人英雄主義的時代，個人再有亮點，也是“鮮花綠葉扶”團隊協(xié)作的結果，九型人格的企業(yè)化植入，性格決定團隊的走向，要打造全員協(xié)作的優(yōu)質團隊。

　　筆者表示，分公司應該協(xié)助他那里進行團隊架構和企業(yè)化運作，植入終端多店管理體系，實施總店長負責制，導入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運營水平。從終端的軟硬件著手進行業(yè)績跟蹤，作出科學的門店診斷，執(zhí)行整改，扶優(yōu)汰劣。

　　最后，我談了一下區(qū)域規(guī)劃引領思路：優(yōu)質客戶遇到的瓶頸也是區(qū)域分公司所遇到的瓶頸，首先分公司老板要真正授權職業(yè)經理人，在現有的團隊基礎上，市場經理主要負責所轄片區(qū)市場的規(guī)劃與統(tǒng)率，分公司男的門店督導不可缺少，男同志能遠距離出差，還有招幾個熟悉時尚的買手（可以女性門店督導兼職），2012年要作好投資計劃，要聚焦片區(qū)發(fā)展自營店，為加盟商樹立門店運營的榜樣，為加盟商提供學習的平臺，并落實到實際行動中去，在體系內評選出精英 經銷商 ，年度營銷會議上給予激勵，提高小K所說的市場誘惑力，進而優(yōu)化區(qū)、片、線和點的一體化的銷售管理體系。

　　一線是真槍實彈的地方，2011年不少優(yōu)質的 經銷商 正遇到瓶頸的時候，突破之苦，瓶頸之難，責任之艱，不是一線一點所能敵，分公司作為集團的區(qū)域中間力量，首先要挺身而出，全力以赴，成為區(qū)域市場管理引領的中堅力量。

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本文來源： 如何為經銷商規(guī)劃多店運營