2008年11月，國(guó)美電器創(chuàng)始人黃光裕被羈押，讓老對(duì)手 蘇寧 電器意外受益。但是面對(duì)日漸低迷的消費(fèi)市場(chǎng)，以及集中度不高的行業(yè)格局， 蘇寧 過(guò)去依恃的戰(zhàn)略未來(lái)是否繼續(xù)有效？
電器零售業(yè)格局有變
消費(fèi)者的信心和行為模式的變化將影響該行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期消費(fèi)者信心減弱，對(duì)各類電子產(chǎn)品的需求減緩。宏觀經(jīng)濟(jì)及房地產(chǎn)市場(chǎng)將主要影響基礎(chǔ)家電，如空調(diào)、廚衛(wèi)的消費(fèi)。消費(fèi)者對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、以及音響等家電更新?lián)Q代的需求會(huì)受因消費(fèi)信心降低而延遲。小家電以及通訊產(chǎn)品的消費(fèi)彈性則比較大。
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費(fèi)者的消費(fèi)行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為。2007年底，中國(guó)的網(wǎng)民已超過(guò)2.1億；龐大的網(wǎng)絡(luò)群體逐漸改變著人們的消費(fèi)習(xí)慣。2007年淘寶網(wǎng)交易總額突破433.1億元，這一數(shù)字高于華潤(rùn)萬(wàn)家(379億元)、大商集團(tuán)(361億元)、家樂(lè)福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國(guó)第二大綜合賣場(chǎng)淘寶網(wǎng)商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)成本的變化將催化行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)變化。如果渠道運(yùn)營(yíng)成本如勞動(dòng)力、租金、運(yùn)輸、能源水電等都可能提高，那么行業(yè)的總體盈利能力將會(huì)因?yàn)槌杀臼找婧唾Y金周轉(zhuǎn)的壓力而降低，反之亦然。連鎖經(jīng)營(yíng)能強(qiáng)化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應(yīng)資源，發(fā)揮了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。行業(yè)總體盈利能力下降的情況下，連鎖經(jīng)營(yíng)因?yàn)榍纼?yōu)勢(shì)將會(huì)得到更高的市場(chǎng)份額。
如果個(gè)別主要競(jìng)爭(zhēng)者短期面臨發(fā)展停滯，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局可能醞釀大的變化。國(guó)美作為 蘇寧 的主要競(jìng)爭(zhēng)者，其停滯或變化對(duì)市場(chǎng)份額的分配產(chǎn)生著直接的影響。自99年家電零售進(jìn)入連鎖時(shí)代以來(lái)， 蘇寧 和國(guó)美在一系列角逐中重新整合了行業(yè)中其他連鎖店的勢(shì)力，終于在2006年開始形成了在市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭的局勢(shì)。中國(guó)連鎖行業(yè)集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業(yè)績(jī)驕人，但要想在市場(chǎng)份額上一枝獨(dú)秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國(guó)的市場(chǎng)份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達(dá)到75%，西歐家電連鎖渠道份額達(dá)到50% 。國(guó)際的巨頭百思買和山田電機(jī)都對(duì)中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅(jiān)持了走差異化的戰(zhàn)略路線，追求通過(guò)服務(wù)上的差異區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)客戶體驗(yàn)的重視體現(xiàn)了 蘇寧 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)思路。最早時(shí)期， 蘇寧 以服務(wù)制勝空調(diào)市場(chǎng)的銷售經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)體現(xiàn)了其對(duì)差異化的追求。會(huì)員營(yíng)銷策略成功的結(jié)合了 蘇寧 連鎖規(guī)模對(duì)顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”營(yíng)銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購(gòu)、開放式體驗(yàn)陳列等細(xì)節(jié)上賦予了 蘇寧 連鎖店創(chuàng)新和國(guó)際化的形象。
在供應(yīng)商方面， 蘇寧 積極的促進(jìn)“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于 蘇寧 優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提高和廠商的合作質(zhì)量。依托SAP信息系統(tǒng)，2005年 蘇寧 實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對(duì)接，使雙方實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對(duì)賬、電子訂單等，節(jié)省了對(duì)接管理的時(shí)間和人力成本。差異化經(jīng)營(yíng)主要通過(guò)為消費(fèi)者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)于吸引那些對(duì)價(jià)格特別敏感的消費(fèi)者的效果有限。價(jià)格不僅僅是由決定成本，它還體現(xiàn)了消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，通過(guò)服務(wù)或創(chuàng)造商品增值，提高消費(fèi)者愿意支付的意愿，是差異化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要方式。通過(guò)差異化經(jīng)營(yíng)， 蘇寧 側(cè)重提高單店效益以取得良好的利潤(rùn)率。
國(guó)美一直以來(lái)側(cè)重的是用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略取得市場(chǎng)上領(lǐng)先地位。國(guó)美能保證其具有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)是通過(guò)對(duì)成本的成功控制實(shí)現(xiàn)的，低價(jià)的保證吸引了大量的消費(fèi)者加速了國(guó)美擴(kuò)張性的增長(zhǎng)。掌握越來(lái)越大的銷售規(guī)模賦予了國(guó)美與供應(yīng)商之間的話語(yǔ)權(quán)，大批量的直接采購(gòu)降低了國(guó)美進(jìn)貨的成本。利潤(rùn)作為價(jià)格和成本的差額，在低價(jià)策略的前提下，只有通過(guò)壓低成本才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。國(guó)美門店總數(shù)的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化了其在成本上于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)，形成低價(jià)與低成本互相鞏固的循環(huán)，強(qiáng)化了其擴(kuò)展模式的經(jīng)營(yíng)。
單純擴(kuò)張直至巨大的規(guī)模必然降低經(jīng)營(yíng)模式的靈活性，同時(shí)對(duì)管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對(duì)其總體服務(wù)水平帶來(lái)巨大壓力。因?yàn)橛^念、資金等方面的資源，中國(guó)零售企業(yè)中高層的專業(yè)技術(shù)人才，包括營(yíng)運(yùn)管理人員、采購(gòu)人員和物流管理人員都嚴(yán)重缺乏。由于激烈競(jìng)爭(zhēng)下獲得此類人力資源的成本很高，必然會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)成本提高或者連鎖經(jīng)營(yíng)總體質(zhì)量下降的難題。同時(shí)與快速擴(kuò)張隨之而來(lái)的是協(xié)調(diào)管理成本的增加。
潛在的競(jìng)爭(zhēng)者百思買中國(guó)試水。百思買在其發(fā)展的三大主要階段中調(diào)整了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；2005年以來(lái)其細(xì)分客戶以展開“客戶中心型”的戰(zhàn)略，鞏固了自己在北美行業(yè)中的地位。對(duì)于細(xì)分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。2006年5月，百思買通過(guò)1.8億美元對(duì)江蘇五星的注資，獲得這個(gè)家電連鎖前五名之一企業(yè)的51%控股權(quán)。如果百思買能通過(guò)五星在全國(guó)近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對(duì)搶灘 蘇寧 市場(chǎng)份額將構(gòu)成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略相比，差異化戰(zhàn)略能更有效的針對(duì)消費(fèi)者的不同需求，對(duì)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展提供了應(yīng)對(duì)空間。供給的商品變得越來(lái)越豐富的同時(shí)，人們對(duì)家電的消費(fèi)訴求已從單純的家用功能向健康、環(huán)保、美觀、裝飾等方向發(fā)展。消費(fèi)者對(duì)連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對(duì)完善的服務(wù)的期望逐漸提高。
差異化戰(zhàn)略強(qiáng)化的是專業(yè)型的競(jìng)爭(zhēng)力，力圖通過(guò)為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)消費(fèi)者更有粘性，可替代性相對(duì)較低。非傳統(tǒng)銷售渠道的快速發(fā)展正在削弱連鎖店低價(jià)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)提高消費(fèi)者對(duì)品牌銷售的忠誠(chéng)度，是保留客戶的有力武器。專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)的增值是利潤(rùn)創(chuàng)造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤(rùn)率在25%左右，而中國(guó)零售業(yè)的平均利潤(rùn)在10-15%左右。
以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式是家電零售行業(yè)發(fā)展中潛在的制約，而差異化戰(zhàn)略有利于優(yōu)化管理上下游關(guān)系。價(jià)格戰(zhàn)促使的是零售商壓低進(jìn)貨成本，進(jìn)而導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張，長(zhǎng)期而言，上下游合作充滿隱患。優(yōu)化供應(yīng)鏈的需求強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在共贏合作的模式下，有利于控制進(jìn)貨質(zhì)量和管理的成本。
結(jié)論和建議
堅(jiān)持差異化的戰(zhàn)略對(duì) 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的迅速增長(zhǎng)，營(yíng)銷不可不忽視網(wǎng)絡(luò)這個(gè)渠道；以此同時(shí)，價(jià)格卻難以作為實(shí)體店與網(wǎng)上低價(jià)店鋪之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。強(qiáng)化實(shí)體店的差異化服務(wù)，利用連鎖規(guī)模發(fā)展社區(qū)營(yíng)銷。2006年以來(lái)與國(guó)美的角逐使 蘇寧 偏重了擴(kuò)大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)模式，毛利潤(rùn)率明顯見回落。消費(fèi)者低迷時(shí)期，能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)更有競(jìng)爭(zhēng)潛力。
和上游供應(yīng)商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰(zhàn)略的成效。在家電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，零售商作為中間環(huán)節(jié)應(yīng)承上啟下，對(duì)承擔(dān)了價(jià)值鏈增值主要任務(wù)的家電生產(chǎn)商起到良好的輔助作用。零售商應(yīng)該尋求積累零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新、消費(fèi)者研究、標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息系統(tǒng)等領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，打造專業(yè)能力，將零售轉(zhuǎn)變成為為供應(yīng)商和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的積極環(huán)節(jié)。
電器零售業(yè)格局有變
消費(fèi)者的信心和行為模式的變化將影響該行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期消費(fèi)者信心減弱，對(duì)各類電子產(chǎn)品的需求減緩。宏觀經(jīng)濟(jì)及房地產(chǎn)市場(chǎng)將主要影響基礎(chǔ)家電，如空調(diào)、廚衛(wèi)的消費(fèi)。消費(fèi)者對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、以及音響等家電更新?lián)Q代的需求會(huì)受因消費(fèi)信心降低而延遲。小家電以及通訊產(chǎn)品的消費(fèi)彈性則比較大。
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費(fèi)者的消費(fèi)行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為。2007年底，中國(guó)的網(wǎng)民已超過(guò)2.1億；龐大的網(wǎng)絡(luò)群體逐漸改變著人們的消費(fèi)習(xí)慣。2007年淘寶網(wǎng)交易總額突破433.1億元，這一數(shù)字高于華潤(rùn)萬(wàn)家(379億元)、大商集團(tuán)(361億元)、家樂(lè)福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國(guó)第二大綜合賣場(chǎng)淘寶網(wǎng)商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)成本的變化將催化行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)變化。如果渠道運(yùn)營(yíng)成本如勞動(dòng)力、租金、運(yùn)輸、能源水電等都可能提高，那么行業(yè)的總體盈利能力將會(huì)因?yàn)槌杀臼找婧唾Y金周轉(zhuǎn)的壓力而降低，反之亦然。連鎖經(jīng)營(yíng)能強(qiáng)化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應(yīng)資源，發(fā)揮了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。行業(yè)總體盈利能力下降的情況下，連鎖經(jīng)營(yíng)因?yàn)榍纼?yōu)勢(shì)將會(huì)得到更高的市場(chǎng)份額。
如果個(gè)別主要競(jìng)爭(zhēng)者短期面臨發(fā)展停滯，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局可能醞釀大的變化。國(guó)美作為 蘇寧 的主要競(jìng)爭(zhēng)者，其停滯或變化對(duì)市場(chǎng)份額的分配產(chǎn)生著直接的影響。自99年家電零售進(jìn)入連鎖時(shí)代以來(lái)， 蘇寧 和國(guó)美在一系列角逐中重新整合了行業(yè)中其他連鎖店的勢(shì)力，終于在2006年開始形成了在市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭的局勢(shì)。中國(guó)連鎖行業(yè)集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業(yè)績(jī)驕人，但要想在市場(chǎng)份額上一枝獨(dú)秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國(guó)的市場(chǎng)份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達(dá)到75%，西歐家電連鎖渠道份額達(dá)到50% 。國(guó)際的巨頭百思買和山田電機(jī)都對(duì)中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅(jiān)持了走差異化的戰(zhàn)略路線，追求通過(guò)服務(wù)上的差異區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)客戶體驗(yàn)的重視體現(xiàn)了 蘇寧 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)思路。最早時(shí)期， 蘇寧 以服務(wù)制勝空調(diào)市場(chǎng)的銷售經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)體現(xiàn)了其對(duì)差異化的追求。會(huì)員營(yíng)銷策略成功的結(jié)合了 蘇寧 連鎖規(guī)模對(duì)顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”營(yíng)銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購(gòu)、開放式體驗(yàn)陳列等細(xì)節(jié)上賦予了 蘇寧 連鎖店創(chuàng)新和國(guó)際化的形象。
在供應(yīng)商方面， 蘇寧 積極的促進(jìn)“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于 蘇寧 優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提高和廠商的合作質(zhì)量。依托SAP信息系統(tǒng)，2005年 蘇寧 實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對(duì)接，使雙方實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對(duì)賬、電子訂單等，節(jié)省了對(duì)接管理的時(shí)間和人力成本。差異化經(jīng)營(yíng)主要通過(guò)為消費(fèi)者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)于吸引那些對(duì)價(jià)格特別敏感的消費(fèi)者的效果有限。價(jià)格不僅僅是由決定成本，它還體現(xiàn)了消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，通過(guò)服務(wù)或創(chuàng)造商品增值，提高消費(fèi)者愿意支付的意愿，是差異化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要方式。通過(guò)差異化經(jīng)營(yíng)， 蘇寧 側(cè)重提高單店效益以取得良好的利潤(rùn)率。
國(guó)美一直以來(lái)側(cè)重的是用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略取得市場(chǎng)上領(lǐng)先地位。國(guó)美能保證其具有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)是通過(guò)對(duì)成本的成功控制實(shí)現(xiàn)的，低價(jià)的保證吸引了大量的消費(fèi)者加速了國(guó)美擴(kuò)張性的增長(zhǎng)。掌握越來(lái)越大的銷售規(guī)模賦予了國(guó)美與供應(yīng)商之間的話語(yǔ)權(quán)，大批量的直接采購(gòu)降低了國(guó)美進(jìn)貨的成本。利潤(rùn)作為價(jià)格和成本的差額，在低價(jià)策略的前提下，只有通過(guò)壓低成本才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。國(guó)美門店總數(shù)的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化了其在成本上于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)，形成低價(jià)與低成本互相鞏固的循環(huán)，強(qiáng)化了其擴(kuò)展模式的經(jīng)營(yíng)。
單純擴(kuò)張直至巨大的規(guī)模必然降低經(jīng)營(yíng)模式的靈活性，同時(shí)對(duì)管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對(duì)其總體服務(wù)水平帶來(lái)巨大壓力。因?yàn)橛^念、資金等方面的資源，中國(guó)零售企業(yè)中高層的專業(yè)技術(shù)人才，包括營(yíng)運(yùn)管理人員、采購(gòu)人員和物流管理人員都嚴(yán)重缺乏。由于激烈競(jìng)爭(zhēng)下獲得此類人力資源的成本很高，必然會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)成本提高或者連鎖經(jīng)營(yíng)總體質(zhì)量下降的難題。同時(shí)與快速擴(kuò)張隨之而來(lái)的是協(xié)調(diào)管理成本的增加。
潛在的競(jìng)爭(zhēng)者百思買中國(guó)試水。百思買在其發(fā)展的三大主要階段中調(diào)整了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；2005年以來(lái)其細(xì)分客戶以展開“客戶中心型”的戰(zhàn)略，鞏固了自己在北美行業(yè)中的地位。對(duì)于細(xì)分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。2006年5月，百思買通過(guò)1.8億美元對(duì)江蘇五星的注資，獲得這個(gè)家電連鎖前五名之一企業(yè)的51%控股權(quán)。如果百思買能通過(guò)五星在全國(guó)近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對(duì)搶灘 蘇寧 市場(chǎng)份額將構(gòu)成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略相比，差異化戰(zhàn)略能更有效的針對(duì)消費(fèi)者的不同需求，對(duì)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展提供了應(yīng)對(duì)空間。供給的商品變得越來(lái)越豐富的同時(shí)，人們對(duì)家電的消費(fèi)訴求已從單純的家用功能向健康、環(huán)保、美觀、裝飾等方向發(fā)展。消費(fèi)者對(duì)連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對(duì)完善的服務(wù)的期望逐漸提高。
差異化戰(zhàn)略強(qiáng)化的是專業(yè)型的競(jìng)爭(zhēng)力，力圖通過(guò)為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)消費(fèi)者更有粘性，可替代性相對(duì)較低。非傳統(tǒng)銷售渠道的快速發(fā)展正在削弱連鎖店低價(jià)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)提高消費(fèi)者對(duì)品牌銷售的忠誠(chéng)度，是保留客戶的有力武器。專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)的增值是利潤(rùn)創(chuàng)造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤(rùn)率在25%左右，而中國(guó)零售業(yè)的平均利潤(rùn)在10-15%左右。
以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式是家電零售行業(yè)發(fā)展中潛在的制約，而差異化戰(zhàn)略有利于優(yōu)化管理上下游關(guān)系。價(jià)格戰(zhàn)促使的是零售商壓低進(jìn)貨成本，進(jìn)而導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張，長(zhǎng)期而言，上下游合作充滿隱患。優(yōu)化供應(yīng)鏈的需求強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在共贏合作的模式下，有利于控制進(jìn)貨質(zhì)量和管理的成本。
結(jié)論和建議
堅(jiān)持差異化的戰(zhàn)略對(duì) 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的迅速增長(zhǎng)，營(yíng)銷不可不忽視網(wǎng)絡(luò)這個(gè)渠道；以此同時(shí)，價(jià)格卻難以作為實(shí)體店與網(wǎng)上低價(jià)店鋪之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。強(qiáng)化實(shí)體店的差異化服務(wù)，利用連鎖規(guī)模發(fā)展社區(qū)營(yíng)銷。2006年以來(lái)與國(guó)美的角逐使 蘇寧 偏重了擴(kuò)大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)模式，毛利潤(rùn)率明顯見回落。消費(fèi)者低迷時(shí)期，能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)更有競(jìng)爭(zhēng)潛力。
和上游供應(yīng)商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰(zhàn)略的成效。在家電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，零售商作為中間環(huán)節(jié)應(yīng)承上啟下，對(duì)承擔(dān)了價(jià)值鏈增值主要任務(wù)的家電生產(chǎn)商起到良好的輔助作用。零售商應(yīng)該尋求積累零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新、消費(fèi)者研究、標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息系統(tǒng)等領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，打造專業(yè)能力，將零售轉(zhuǎn)變成為為供應(yīng)商和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的積極環(huán)節(jié)。
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