企業(yè)生日：1987年1月1日
2007關(guān)鍵詞：擴張、布局
領(lǐng)軍人物：黃光裕
作為中國國家電零售行業(yè)的領(lǐng)導者，2007年 國美 電器已經(jīng)完成了品牌資產(chǎn)和管理經(jīng)驗的積累。 國美 電器的“霸氣”打破了中國家點零售業(yè)沒有品牌的歷史， 國美 的擴張與各地傳統(tǒng)渠道之間的糾纏為塑造品牌提供了素材，為 國美 的品牌知名度、美譽度、忠誠度得到了絕好的發(fā)展，這為它的大規(guī)模擴張做好了信譽上的準備。
2007年12月14日， 國美 電器發(fā)布公告稱， 國美 電器通過其附屬公司出資36.5億元以委托貸款的形式給獨立第三方完成了對大中電器的全部股權(quán)收購，從而 國美 電器得到了大中電器的管理與經(jīng)營權(quán)。此舉更加確立 國美 在京滬的霸主地位。顯然，在這場電子產(chǎn)品零售市場的悄然革命之中， 國美 已經(jīng)把對手拋在了后面。
2007年9月24日，戴爾公司宣布同 國美 電器結(jié)為合作伙伴，銷售戴爾最新的消費數(shù)碼產(chǎn)品。至此，依靠資本的力量，中國流通企業(yè)以搶占店址資源、類金融的“占貨占款”、打價格戰(zhàn)為主要特征的經(jīng)營模式隨之被打破。
國美 2007年的一個戰(zhàn)略重點是提高核心競爭力。“核心競爭力”是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中心，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。換一句話講，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素組合而成，當企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作，企業(yè)就擁有了一定的競爭力。因此， 國美 電器于多個領(lǐng)域?qū)嵤┎町惢?jīng)營措施，包括：進行全周的促銷活動，尤其是在工作日與周日的不同促銷及推廣戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)庫存單元數(shù)量及供貨商數(shù)量等“戰(zhàn)略”，更是保障了客享受稱意的購物體驗，提高顧客對商品的滿意度和忠誠度的信心。
2007年還重點提升了門店經(jīng)營質(zhì)量和自身核心競爭力，擴大了在中國市場的競爭優(yōu)勢，突顯 國美 電器的實力和品牌價值。同時， 國美 繼續(xù)完善優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，增開120-150個傳統(tǒng)門店。通過門店經(jīng)營質(zhì)量的提升及全國性網(wǎng)絡(luò)覆蓋， 國美 更希望在2008年底占中國電器及消費電子產(chǎn)品市場的份額達到10%-15%，并在每一個網(wǎng)點或地區(qū)取得絕對領(lǐng)導地位。2007年， 國美 電器連鎖零售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)擴展。網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域包括北京、上海、天津、重慶、廣州等全國168個城市。 國美 電器門店數(shù)量為654家。其中，一級城市27個，擁有420家門店，二級城市141個，擁有234家門店。
不過，如果以店面形式進入，那么市場收入將很難支撐店面運營下去。相對來說，一些當?shù)亻L期經(jīng)營家電的家電零售商，雖然規(guī)模不大，但是已初步形成對周邊地區(qū)的影響。因此， 國美 選擇了以純渠道方式切入市場，以二三級市場的網(wǎng)點開發(fā)為依托，將迅速覆蓋三四級城鎮(zhèn)市場。而農(nóng)村三四級市場非常大，不像大城市市場那樣成熟，購買力也比較分散，不利于大型連鎖賣場的進駐。而一些分散的小型店面雖然已經(jīng)掌控了很多當?shù)氐募译娛袌觯怯捎谵r(nóng)村地區(qū)跨度比較大，銷售人員與零售商店條件的差別也比較大，因此 國美 電器并沒有采用加盟店的方式進行拓展，而是在商品采購成本上只加一個點，分銷給家電專賣店等農(nóng)村家電零售網(wǎng)點，以確保這些專賣店、個體零售店能以較低的進貨價格購進商品，保持較為合理的零售價格，讓利給農(nóng)村消費者，也保證了產(chǎn)品的豐富度及暢銷商品的充足貨源供給。
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，電子電器流通正逐步走向成熟， 國美 電器正在逐漸形成“規(guī)模、管理、服務(wù)、價格、環(huán)境、品牌”等核心競爭力，并且通過這些創(chuàng)造出的資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、銷售能力，更能為其進軍國際資本市場奠定堅實的基礎(chǔ)。
2007關(guān)鍵詞：擴張、布局
領(lǐng)軍人物：黃光裕
作為中國國家電零售行業(yè)的領(lǐng)導者，2007年 國美 電器已經(jīng)完成了品牌資產(chǎn)和管理經(jīng)驗的積累。 國美 電器的“霸氣”打破了中國家點零售業(yè)沒有品牌的歷史， 國美 的擴張與各地傳統(tǒng)渠道之間的糾纏為塑造品牌提供了素材，為 國美 的品牌知名度、美譽度、忠誠度得到了絕好的發(fā)展，這為它的大規(guī)模擴張做好了信譽上的準備。
2007年12月14日， 國美 電器發(fā)布公告稱， 國美 電器通過其附屬公司出資36.5億元以委托貸款的形式給獨立第三方完成了對大中電器的全部股權(quán)收購，從而 國美 電器得到了大中電器的管理與經(jīng)營權(quán)。此舉更加確立 國美 在京滬的霸主地位。顯然，在這場電子產(chǎn)品零售市場的悄然革命之中， 國美 已經(jīng)把對手拋在了后面。
2007年9月24日，戴爾公司宣布同 國美 電器結(jié)為合作伙伴，銷售戴爾最新的消費數(shù)碼產(chǎn)品。至此，依靠資本的力量，中國流通企業(yè)以搶占店址資源、類金融的“占貨占款”、打價格戰(zhàn)為主要特征的經(jīng)營模式隨之被打破。
國美 2007年的一個戰(zhàn)略重點是提高核心競爭力。“核心競爭力”是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中心，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。換一句話講，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素組合而成，當企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作，企業(yè)就擁有了一定的競爭力。因此， 國美 電器于多個領(lǐng)域?qū)嵤┎町惢?jīng)營措施，包括：進行全周的促銷活動，尤其是在工作日與周日的不同促銷及推廣戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)庫存單元數(shù)量及供貨商數(shù)量等“戰(zhàn)略”，更是保障了客享受稱意的購物體驗，提高顧客對商品的滿意度和忠誠度的信心。
2007年還重點提升了門店經(jīng)營質(zhì)量和自身核心競爭力，擴大了在中國市場的競爭優(yōu)勢，突顯 國美 電器的實力和品牌價值。同時， 國美 繼續(xù)完善優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，增開120-150個傳統(tǒng)門店。通過門店經(jīng)營質(zhì)量的提升及全國性網(wǎng)絡(luò)覆蓋， 國美 更希望在2008年底占中國電器及消費電子產(chǎn)品市場的份額達到10%-15%，并在每一個網(wǎng)點或地區(qū)取得絕對領(lǐng)導地位。2007年， 國美 電器連鎖零售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)擴展。網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域包括北京、上海、天津、重慶、廣州等全國168個城市。 國美 電器門店數(shù)量為654家。其中，一級城市27個，擁有420家門店，二級城市141個，擁有234家門店。
不過，如果以店面形式進入，那么市場收入將很難支撐店面運營下去。相對來說，一些當?shù)亻L期經(jīng)營家電的家電零售商，雖然規(guī)模不大，但是已初步形成對周邊地區(qū)的影響。因此， 國美 選擇了以純渠道方式切入市場，以二三級市場的網(wǎng)點開發(fā)為依托，將迅速覆蓋三四級城鎮(zhèn)市場。而農(nóng)村三四級市場非常大，不像大城市市場那樣成熟，購買力也比較分散，不利于大型連鎖賣場的進駐。而一些分散的小型店面雖然已經(jīng)掌控了很多當?shù)氐募译娛袌觯怯捎谵r(nóng)村地區(qū)跨度比較大，銷售人員與零售商店條件的差別也比較大，因此 國美 電器并沒有采用加盟店的方式進行拓展，而是在商品采購成本上只加一個點，分銷給家電專賣店等農(nóng)村家電零售網(wǎng)點，以確保這些專賣店、個體零售店能以較低的進貨價格購進商品，保持較為合理的零售價格，讓利給農(nóng)村消費者，也保證了產(chǎn)品的豐富度及暢銷商品的充足貨源供給。
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，電子電器流通正逐步走向成熟， 國美 電器正在逐漸形成“規(guī)模、管理、服務(wù)、價格、環(huán)境、品牌”等核心競爭力，并且通過這些創(chuàng)造出的資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、銷售能力，更能為其進軍國際資本市場奠定堅實的基礎(chǔ)。
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本文來源： 國美：擴張戰(zhàn)略鋪就資本大道
