競爭使社會產生了消費轉型，消費能力和消費意識發生變化。服裝也從耐消
品轉向快消品。在“平民服裝”到“奢華 時裝 ”的變遷中，出現了多層次消費。奢侈品以高端消費群為核心，追求奢華 時裝 者不惜高價購買高品質產品及服務。而倡導“平民服裝”者盡可能都尋找低價高質且時尚的產品。服裝出現了兩級分化。
于是，服裝行業的“平價 時裝 ”誕生了。以掌控全程供應鏈的模式為首的ZARA和以資金外包模式為代表的ITAT通過自己的獨特的模式詮釋著“平價 時裝 ”的理念。
掌控全程供應鏈的ZARA
依靠精準供應鏈模式打造一個“平價、快速、時尚”的服裝帝國，ZARA坐上“平價 時裝 ”的頭把交椅。
快速模仿而非盲目預測
Zara知道， 時裝 每天貶值0.7%，提前一天賣出，就能增加一定的利潤，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在這種模式面前，Zara從不盲目預測時尚，而是依靠對時尚的快速反應贏得更多的時間。通過各種途徑吸收時尚咨詢和潮流信息，通過分拆、組合，輕而易舉的在短期內創造大量時尚的服裝款式，與時尚保持同步。
生產的垂直整合和高效的物流
有了快速把握時尚的能力，還需要將這種能力轉變成生產、銷售。Zara建立兩種生產機制，50%的貨品由自己工廠完成，剩下50%貨品通過總部周邊的小加工廠完成，通過內部和外部協調，保證訂單數量發生變化時而做出快速反應。
Zara龐大的物流配送中心，每小時能挑選及分揀超過60000件衣服，提高效率的同時減少出錯率。
有節奏的銷售與直接反饋信息管理
每周兩次的新款及每款推出為數不多的幾件，增加了產品的新鮮感。人為“缺貨”提高了產品的稀缺度。
另一方面，每個終端店長都有權直接向Zara總部匯報銷售情況及下單權利。節省層層匯報時間的同時，總部人員可根據終端銷售及反饋情況做到及時調整產品的款式。
ZARA不是時尚的創造者，卻是快速的反應者，ZARA的供應鏈擁有驚人的速度，將 時裝 行業的本質發揮得淋漓盡致，誰更快，誰就能成為贏家。
ITAT借資源杠桿發展的“鐵三角”
本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法，管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”方式。
ITAT商業模式以“鐵三角”著稱，“鐵三角”模式出現在服裝生產商有大量存貨需要globrand.com找到一個出貨路徑，同時部分商業地產資源處于閑置狀態。ITAT將服裝生產商、商業地產的閑置資源進行整合，通過減少中間環節令貨品成本降低，實現品牌服裝平價化。
ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結款吸引服裝生產商，ITAT進駐商場，并不像傳統租賃一樣預付租金，而是將銷售額與商場分成，根據當月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產商。同時，ITAT實行零貨款戰略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應商分成。
通過上面分析可見，ZARA和ITAT雖都倡導“平價 時裝 ”，但采取的卻是兩種完全不同的商業模式。在現今依靠商業模式的競爭中，兩者能給我們什么啟示呢？
快速反應將成為競爭的重要手段
時裝 已由耐消品轉變為快消品，經濟學家郎咸平就服裝行業做出研究， 時裝 產品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利。可見快速反應將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設計師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設計、生產、運輸到終端銷售網點，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應能力。
ZARA十分看重產品的前期導入時間，只要有利于產品快速上市的環節都加以優化。
從貨品上說，無論從信息收集、產品設計、產品討論、產品確定到交付生產都執行“三位一體”的設計形式， 時裝 信息來自于分散在全世界的400個多個設計師，和大量分散在各大新聞發布會，酒吧、學校的信息人員。
另一方面建立強大的IT系統和物流體系。每個專賣店都密切跟蹤市場動態，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設計師根據收集的信息進行分析即時調配設計和生產。
從設計師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時尚的原創者，卻是潮流的快速反應者，
ITAT的疼處：缺乏市場快速反應機制
ZARA的快速反應能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產商提供，而合作的多數服裝生產商無品牌經營經驗，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設計和終端的實際銷售產生脫節。
模式的限定使ITAT在產品選擇上缺乏主動權，這就對產品失去了控制力，無法根據市場變化而及時更換產品。
雖然ITAT打造了一個信息共享平臺，并開放了諸多的數據與供應商及地產商共享，形成了信息對等的機制，但此類信息平臺多數為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺建立市場快速反應機制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機制，使得ITAT的貨品長期出現滯后性。
傳統“規模經濟”的重新思考
企業成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業帶來更強的競爭力，傳統的以“規模效應”達到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價 時裝 ”的兩種不同商業模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規模經濟”的進行重新思考。
ZRAR精準供應鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時格外注意環境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設計與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達12000款的時尚服裝，一流的 時裝 款式并非出自一流的設計名家，而是一群對追求時尚且善于模仿的年輕設計師，省去了高昂的名家設計薪酬。
ITAT：借助資本實現低成本
ITAT的快速發展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。
“零進場費、零銷售費、快速結款”吸引近3000家服裝生產商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔產品銷售期間的保管和營銷費用，實現“零貨款”。減少了大筆進貨費用。
傳統的經營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動租金”的方式，每月按照銷售額和地產商進行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業模式不同，呈現出完全不同的經營方式，ZARA的快速反應和ITAI產品滯后性形成強烈的反差。服裝企業再也不能忽視市場快速反應的重要性。
從ZRAR全程供應鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實現低成本來看，兩者都突破了服裝行業過去一直所倡導的“規模經濟”，給力求增加資產而達到規模效應的服裝企業帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統服裝領域進行了前所未有的顛覆，在突破傳統服裝行業的經營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰，更多的是思考。
品轉向快消品。在“平民服裝”到“奢華 時裝 ”的變遷中，出現了多層次消費。奢侈品以高端消費群為核心，追求奢華 時裝 者不惜高價購買高品質產品及服務。而倡導“平民服裝”者盡可能都尋找低價高質且時尚的產品。服裝出現了兩級分化。
于是，服裝行業的“平價 時裝 ”誕生了。以掌控全程供應鏈的模式為首的ZARA和以資金外包模式為代表的ITAT通過自己的獨特的模式詮釋著“平價 時裝 ”的理念。
掌控全程供應鏈的ZARA
依靠精準供應鏈模式打造一個“平價、快速、時尚”的服裝帝國，ZARA坐上“平價 時裝 ”的頭把交椅。
快速模仿而非盲目預測
Zara知道， 時裝 每天貶值0.7%，提前一天賣出，就能增加一定的利潤，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在這種模式面前，Zara從不盲目預測時尚，而是依靠對時尚的快速反應贏得更多的時間。通過各種途徑吸收時尚咨詢和潮流信息，通過分拆、組合，輕而易舉的在短期內創造大量時尚的服裝款式，與時尚保持同步。
生產的垂直整合和高效的物流
有了快速把握時尚的能力，還需要將這種能力轉變成生產、銷售。Zara建立兩種生產機制，50%的貨品由自己工廠完成，剩下50%貨品通過總部周邊的小加工廠完成，通過內部和外部協調，保證訂單數量發生變化時而做出快速反應。
Zara龐大的物流配送中心，每小時能挑選及分揀超過60000件衣服，提高效率的同時減少出錯率。
有節奏的銷售與直接反饋信息管理
每周兩次的新款及每款推出為數不多的幾件，增加了產品的新鮮感。人為“缺貨”提高了產品的稀缺度。
另一方面，每個終端店長都有權直接向Zara總部匯報銷售情況及下單權利。節省層層匯報時間的同時，總部人員可根據終端銷售及反饋情況做到及時調整產品的款式。
ZARA不是時尚的創造者，卻是快速的反應者，ZARA的供應鏈擁有驚人的速度，將 時裝 行業的本質發揮得淋漓盡致，誰更快，誰就能成為贏家。
ITAT借資源杠桿發展的“鐵三角”
本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法，管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”方式。
ITAT商業模式以“鐵三角”著稱，“鐵三角”模式出現在服裝生產商有大量存貨需要globrand.com找到一個出貨路徑，同時部分商業地產資源處于閑置狀態。ITAT將服裝生產商、商業地產的閑置資源進行整合，通過減少中間環節令貨品成本降低，實現品牌服裝平價化。
ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結款吸引服裝生產商，ITAT進駐商場，并不像傳統租賃一樣預付租金，而是將銷售額與商場分成，根據當月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產商。同時，ITAT實行零貨款戰略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應商分成。
通過上面分析可見，ZARA和ITAT雖都倡導“平價 時裝 ”，但采取的卻是兩種完全不同的商業模式。在現今依靠商業模式的競爭中，兩者能給我們什么啟示呢？
快速反應將成為競爭的重要手段
時裝 已由耐消品轉變為快消品，經濟學家郎咸平就服裝行業做出研究， 時裝 產品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利。可見快速反應將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設計師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設計、生產、運輸到終端銷售網點，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應能力。
ZARA十分看重產品的前期導入時間，只要有利于產品快速上市的環節都加以優化。
從貨品上說，無論從信息收集、產品設計、產品討論、產品確定到交付生產都執行“三位一體”的設計形式， 時裝 信息來自于分散在全世界的400個多個設計師，和大量分散在各大新聞發布會，酒吧、學校的信息人員。
另一方面建立強大的IT系統和物流體系。每個專賣店都密切跟蹤市場動態，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設計師根據收集的信息進行分析即時調配設計和生產。
從設計師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時尚的原創者，卻是潮流的快速反應者，
ITAT的疼處：缺乏市場快速反應機制
ZARA的快速反應能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產商提供，而合作的多數服裝生產商無品牌經營經驗，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設計和終端的實際銷售產生脫節。
模式的限定使ITAT在產品選擇上缺乏主動權，這就對產品失去了控制力，無法根據市場變化而及時更換產品。
雖然ITAT打造了一個信息共享平臺，并開放了諸多的數據與供應商及地產商共享，形成了信息對等的機制，但此類信息平臺多數為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺建立市場快速反應機制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機制，使得ITAT的貨品長期出現滯后性。
傳統“規模經濟”的重新思考
企業成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業帶來更強的競爭力，傳統的以“規模效應”達到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價 時裝 ”的兩種不同商業模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規模經濟”的進行重新思考。
ZRAR精準供應鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時格外注意環境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設計與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達12000款的時尚服裝，一流的 時裝 款式并非出自一流的設計名家，而是一群對追求時尚且善于模仿的年輕設計師，省去了高昂的名家設計薪酬。
ITAT：借助資本實現低成本
ITAT的快速發展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。
“零進場費、零銷售費、快速結款”吸引近3000家服裝生產商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔產品銷售期間的保管和營銷費用，實現“零貨款”。減少了大筆進貨費用。
傳統的經營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動租金”的方式，每月按照銷售額和地產商進行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業模式不同，呈現出完全不同的經營方式，ZARA的快速反應和ITAI產品滯后性形成強烈的反差。服裝企業再也不能忽視市場快速反應的重要性。
從ZRAR全程供應鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實現低成本來看，兩者都突破了服裝行業過去一直所倡導的“規模經濟”，給力求增加資產而達到規模效應的服裝企業帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統服裝領域進行了前所未有的顛覆，在突破傳統服裝行業的經營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰，更多的是思考。
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本文來源： ITAT與ZARA：“平價時裝”給服裝業的啟示
