自八十年代未起，曾經作為計劃經濟時代的快速消費品流通主體-----國有供銷社系統在深化改革的浪潮中逐漸萎縮直至倒閉之后，所留下的巨大市場空間迅速被更加適應市場經濟運作規律的個體經銷商群體占據，發展至今，個體經銷商群體已經占據了國內快速消費品渠道市場的主導地位, 并在其他形式的商品流通領域也占據了相當規模的比例。但是，市場法規在逐步完善，廠家對市場的控制在逐步加強，廠家之間乃至經銷商之間的競爭在逐漸加劇烈，新的市場業態（例如KA終端、物流配送體系、網絡銷售等等）又在不斷的出現，加之個體的經銷商群體絕大多數為獨立作戰，贏利及發展與否很大程度上取決于經銷商本人的管理運營能力,但很多經銷商本人自身所接受的教育文化程度的不足,爭取資源及獲得商業咨訊的弱勢,與消費者群體及政府部分對話地位不平等等等方面又存在著先天性的不足，內因加外因，對經銷商來說，雖說是現在賣買做的比以前大了。但運控市場不象以前那么輕松了，整體的投入產出率也沒過去高了，此外，新一代的年輕化經銷商以及新的經銷形式也在不斷出現，長江后浪推前浪，固步自封，僅僅滿足于現有狀況，就意味著將很快被市場所淘汰，就意味著萎縮與消亡。所以說，不僅僅是為了發展而發展，更多的是為了生存而發展，那么，這些經銷商群體下一步該往那里走呢？
在經銷商圈子里有句話，在八十年代是靠膽子賺錢，在九十年代是靠資本來賺錢，在二十一世紀的今天，經銷商還靠什么來賺錢與發展呢，還能是簡單的勇氣加資本嗎？而在整個商業社會分工越來越精細的今天，作為商業運營體，已經不是僅僅靠勇氣和資本就能獲取財富的時代了，更多的需要對內企業化經營管理能力和對外品牌發展規劃，進行精細化市場營銷，這也是行業發展的大勢所趨。筆者在這里首先就個體經銷商如何進行內部企業化管理談些自己的看法。
進行企業化管理，經銷商首先就要把自己的經銷部提升到一個企業的高度來看問題，把自己定位成老總而不是老板，這觀念上的轉變是第一步的，緊接著的是，具體往那個方向走才能真正意義上的實現企業化管理呢？結合現在的已有資源狀況，參照學習成熟的企業運作模式，是一條比較便捷發展之路。提升與發展需要學習與借鑒，作為經銷商，天天與之打交道的生產廠家尤其是擁有知名品牌的生產廠家當之無愧是最好的學習教材了，且無須交納學費。
企業化管理的面很廣，根據經銷商的經營操作特性我們首先從結構上可以大體劃分成四大塊：
以上這些方面，有些是經銷商可根據自己的所在的市場基礎狀況及已有資源狀況自行調控的，但KA管理系統、人事及財務管理系統、市場管理及培訓機制則是需要通過從廠家那里寫學習與借鑒的，具體闡述如下：
廠家的KA管理系統：
自98年起，以家樂福、麥德龍為代表的外資連鎖賣場系統，以好又多、大潤發為表達的臺資連鎖賣場系統、以 華聯 、聯華、農工商為代表的國內連鎖賣場系統紛紛進駐零售市場，自2001年起，國家有關部門出臺了大型零售終端的發展規劃政策之后，各賣場系統更是加快了在全國各地的門店開設速度，KA類終端席卷全國，在許多大中型城市，地方性傳統零售終端已風光不在，KA類終端甚至都開始影響到部分批發分銷市場。KA系統的逐年快速發展，在擴大整體終端市場占有量的同時，亦在一步步接近未來的主導終端市場。作為生產廠家，尤其是知名品牌的生產廠家，都在積極的與KA系統合作，紛紛建立了各自的KA管理辦法，許多經銷商所代理經銷的商品也會被納入廠家的整體KA管理系統，負責接洽當地的KA類門店的配送服務。就連與終端的合作合同都是由廠家統一代簽的,很多經銷商擔心長此以往，主動權都抓在廠家的KA系統手里，自己會退變成一個送貨商，從而有些經銷商消極對待廠家的KA部門，其實這完全是損人不利己，簡單的逃避不是解決問題的辦法，這里就需要經銷商變被動為主動，迎合而上，積極的與廠家的KA管理部門學習溝通，建立同步的KA管理系統，一方面是配合對本地的KA門店工作，與廠家KA系統對接，在帳款結算、優化陳列、促銷優先等方面爭取更多有利條件，另一方面學習KA系統的操作模式與，培養專業人員，樹立KA系統的經營指導思路，利用當地本土化的客情關系，強化對KA系統本地門店的合作關系，并建立與之相匹配的財務物流體系，在一定程度上形成獨立的KA系統操作能力，為后期經銷商發展自有品牌及進行全國范圍的商品代理經銷進入KA系統做準備。對本區域內尚無KA類終端的經銷商來說，亦是建議提前學習，未雨綢繆。因為更為科學性與先進性的KA賣場管理系統也是國內本土賣場的學習進步方向,這套科學化的賣場終端管理系統從某種意義上來說并不僅僅只是面對目前的KA系統操作所用,而是要面對未來整個所有類型的終端市場，
廠家的財務管理系統：
很多經銷商都老板一個人單槍匹馬或是夫妻擋起家，初小階段運作起來尚可對付，但隨著經銷規模越做越大，下屬員工越來越多，涉及問題面也會同步增大，如果還是按照那套傳統、簡單的管理辦法，在財務監控及人事管理上就有些力不從心，直接就會導致內耗增大，資源利用率低下，員工工作效率很難提升，甚至會導致出現更高的員工流失率。而作為廠家，尤其是擁有著名品牌的廠家，對此都有著較為完善和成熟的管理系統，經銷商可借鑒其中適用的系統引入己用， 例如細化的財務分析系統，可以借鑒廠家已經成熟完善的細化財務管理分析運用系統，加以套用，建立自己的數據收集處理匯總程序，清晰自己的每階段的銷量、利潤組成，應收款管理以及人員倉儲車輛等資源的使用的情況，一方面真正核算出各代理經銷產品的運作成本狀況，給每位員工樹立成本意識經營概念。另一方面了解內部資源的有效使用率，根據整體的發展規劃，核算是否有增加資源投入的必要。同時，也是避免出現口袋帳，老婆帳所帶來的資金風險，同時還可提高資金的運轉使用率。
市場管理系統：
目前絕大多數經銷商都有較為完善的銷售部門，基本可以處理與廠方對接的有關銷售方面事務，但獨立組建市場部門的經銷商就為之寥寥了，然而，銷售部門與市場部門是有很大的區別的，一般來說，銷售部門負責的銷售類的具體執行性工作，分銷網絡的建立，帳款結算，倉儲物流，而市場部門則做的是市場開發維護的規劃性工作，促銷推廣活動的設計安排執行，數據收集整理、市場調研分析，廠家對該市場若是需進行市場推廣方面的安排，與之接洽的恐怕就只有經銷商的老板或是由銷售部門接洽，銷售人員與市場人員所需的專業知識與操作水平尚存在著一定的區別，銷售人員去做市場方式的工作，信息的理解、傳遞、乃至執行方面很難有保證，此外，大多數銷售人員都是按銷售提取傭金，有許多而市場活動是從長線的市場建設角度出發的，又不能馬上提升銷量，銷售人員對此也不會太大的積極性，讓銷售人員來從事市場類工作實在有些勉為其難。
現在尤其是著名品牌廠家，都有一套較為完善的品牌發展維護系統，經銷商可考慮單獨設立市場部門或專人，專司負責與廠家的有關市場部門接洽，進行品牌的發展與維護工作，并可學習新品的推介，新品上市籌備，與媒體的溝通合作等等市場方面的專業知識，整體上提升與廠家的合作效力。此外，由于經銷商對當地市場的狀況熟悉與溝通優勢，還可以自行根據當地市場特征設計更為行之有效的促銷推廣活動，掉過頭來向廠家申請資源。另外，許多經銷商在經銷代理著一些著名品牌的同時都還同時經銷一批或多或少的中小品牌，這些中小品牌在品牌推介發展等方面的專業技能還是較為弱勢或簡單的，也基本沒有專業的市場管理機構，但這不代表著他們不需要市場的推廣活動，目前這些推廣活動大多由經銷商根據市場狀況來自行安排，費用絕大部分也來由這些中小廠家承擔。經銷商自己建立的市場部門除保證與所代理的著名品牌進行日常的品牌維護工作外，完全可以將學習或借鑒到專業知識與操作技能在些中小品牌產品上進行運用，實行一對多，不但提升了銷售量與利潤，還可以有效的鍛煉的自己的策劃能力與執行隊伍。產生最大化的銷量回報,
此外，借助廠家專業的市場調研分析系統，建立自己的行業信息收集系統，充分掌握行業及市場變化動態，結合當地市場特征，正確的分析判斷行業的在本地區的未來發展趨勢，及時調整自己的發展方向，規避風險。
廠家的培訓系統：
現在許多企業都越來越重視對員工的培訓與提升，這種針對本行業或是管理類的培訓也開始逐漸延伸到經銷商，大多是在廠家召開年度經銷商會議的時候進行，但更多的還只是局限于對經銷商的決策者或核心管理人員，較少涉及到經銷商的業務人員。而經銷商回去后也極少會組織進行傳播與再培訓，長此以往，還可能會出現老板的水平與高度越來越高，而員工的水平卻還總是原地踏步，雙方還會因此出現溝通差距。老板覺的員工看問題沒有高度，而員工又抱怨老板總喜歡假大空。
現在很多著名企業都自己的專職培訓部門與專業培訓師，經銷商完全可以向廠家申請爭取培訓資源，對自己的業務人員的持續培訓，一方面提升員工的專業知識及操作水平。另一方面，針對些有抱負有上進心的員工來說，能夠得到培訓學習的機會不亞于加薪加福利。
在培訓之外，經銷商還可借鑒廠家的部分人事管理制度方案，例如在如何給員工留出成長空間、提升對經銷商企業的歸屬感、妥善處理離職員工的問題等方面多多學習借鑒。此外，通過熟悉廠家的人力資源管理模式，在一定程度上知曉、保護相關廠家人員的個人利益點，可有效提升與廠家人員的溝通成效。爭取更多廠家支持資源的投入。
讓我們回到內部企業化管理這一點上，這一切的提升首先要是觀念上的提升與更新，并且，這是行業及市場發展的必然規律，有些經銷商也試圖通過往上走，自設工廠或與其他廠家合作，生產自有品牌的商品，但是，沒有專業的品牌發展規劃經驗，很難行業內的專業生產廠家所抗衡的，弄不好就會滑到賣產品而不是賣品牌的地步，或是往下走，自建終端或是入股終端，搶占終端市場，然而，KA系統的開店速度驚人，缺乏專業化的終端管理系統與經驗，抵御這些KA類門店競爭的能力可想而知，還有，自建終端還會牽涉到如何平衡自身所供貨的其他終端問題。
筆者認為，成功是建立在自己的最大化優勢之上的，經銷商的專業及優勢都不在這兩塊，自產品牌及自建終端這兩個發展方向只可延伸，不可作為核心重點發展。經銷商的最大化優勢畢竟還是在擁有本土化的網絡分銷能力，并且熟悉本地消費群體特性與商業環境，實際上這塊的潛力還有得深挖，在實現內部企業化管理的基礎上，對外實行經銷商品牌規劃，樹立地方及行業型的強勢商品代理品牌，方為經銷商發展之上選之道。
學習代表著認同，經銷商積極的學習廠家的管理及市場方面的思路就證明了該經銷商認同接受廠家的管理與市場發展思路，從廠家而言，也就是可以爭取更對的經銷商配合度。相信這是絕大多數廠家所希望的。因此，對于經銷商的提升，廠家是持歡迎態度的，也會愿意給予部分學習資源以共享的。并給予經銷商更多的專業指導經驗。畢竟雙方更深入了解可以更好的合作，可以獲得經銷商更多的配合度合作過程也將更加輕松愉快。感性與理性兩個方面都建立良好的關系，真正達到雙贏的目的。作為經銷商，卻可以用較低的成本來借鑒學習廠家業以成熟完善的體系，更好的發展提升自己，獲取更大的利潤與發展。發展過程中難免要走很多彎路,更多的學習與借鑒,盡可能的少走彎路,加速經銷商的發展.增強抵御市場風險能力.
行文至此，歡迎同行們就此話題來與我聯絡溝通，下次我們來談談經銷商的對外品牌化建設之路。
在經銷商圈子里有句話，在八十年代是靠膽子賺錢，在九十年代是靠資本來賺錢，在二十一世紀的今天，經銷商還靠什么來賺錢與發展呢，還能是簡單的勇氣加資本嗎？而在整個商業社會分工越來越精細的今天，作為商業運營體，已經不是僅僅靠勇氣和資本就能獲取財富的時代了，更多的需要對內企業化經營管理能力和對外品牌發展規劃，進行精細化市場營銷，這也是行業發展的大勢所趨。筆者在這里首先就個體經銷商如何進行內部企業化管理談些自己的看法。
進行企業化管理，經銷商首先就要把自己的經銷部提升到一個企業的高度來看問題，把自己定位成老總而不是老板，這觀念上的轉變是第一步的，緊接著的是，具體往那個方向走才能真正意義上的實現企業化管理呢？結合現在的已有資源狀況，參照學習成熟的企業運作模式，是一條比較便捷發展之路。提升與發展需要學習與借鑒，作為經銷商，天天與之打交道的生產廠家尤其是擁有知名品牌的生產廠家當之無愧是最好的學習教材了，且無須交納學費。
企業化管理的面很廣，根據經銷商的經營操作特性我們首先從結構上可以大體劃分成四大塊：
以上這些方面，有些是經銷商可根據自己的所在的市場基礎狀況及已有資源狀況自行調控的，但KA管理系統、人事及財務管理系統、市場管理及培訓機制則是需要通過從廠家那里寫學習與借鑒的，具體闡述如下：
廠家的KA管理系統：
自98年起，以家樂福、麥德龍為代表的外資連鎖賣場系統，以好又多、大潤發為表達的臺資連鎖賣場系統、以 華聯 、聯華、農工商為代表的國內連鎖賣場系統紛紛進駐零售市場，自2001年起，國家有關部門出臺了大型零售終端的發展規劃政策之后，各賣場系統更是加快了在全國各地的門店開設速度，KA類終端席卷全國，在許多大中型城市，地方性傳統零售終端已風光不在，KA類終端甚至都開始影響到部分批發分銷市場。KA系統的逐年快速發展，在擴大整體終端市場占有量的同時，亦在一步步接近未來的主導終端市場。作為生產廠家，尤其是知名品牌的生產廠家，都在積極的與KA系統合作，紛紛建立了各自的KA管理辦法，許多經銷商所代理經銷的商品也會被納入廠家的整體KA管理系統，負責接洽當地的KA類門店的配送服務。就連與終端的合作合同都是由廠家統一代簽的,很多經銷商擔心長此以往，主動權都抓在廠家的KA系統手里，自己會退變成一個送貨商，從而有些經銷商消極對待廠家的KA部門，其實這完全是損人不利己，簡單的逃避不是解決問題的辦法，這里就需要經銷商變被動為主動，迎合而上，積極的與廠家的KA管理部門學習溝通，建立同步的KA管理系統，一方面是配合對本地的KA門店工作，與廠家KA系統對接，在帳款結算、優化陳列、促銷優先等方面爭取更多有利條件，另一方面學習KA系統的操作模式與，培養專業人員，樹立KA系統的經營指導思路，利用當地本土化的客情關系，強化對KA系統本地門店的合作關系，并建立與之相匹配的財務物流體系，在一定程度上形成獨立的KA系統操作能力，為后期經銷商發展自有品牌及進行全國范圍的商品代理經銷進入KA系統做準備。對本區域內尚無KA類終端的經銷商來說，亦是建議提前學習，未雨綢繆。因為更為科學性與先進性的KA賣場管理系統也是國內本土賣場的學習進步方向,這套科學化的賣場終端管理系統從某種意義上來說并不僅僅只是面對目前的KA系統操作所用,而是要面對未來整個所有類型的終端市場，
廠家的財務管理系統：
很多經銷商都老板一個人單槍匹馬或是夫妻擋起家，初小階段運作起來尚可對付，但隨著經銷規模越做越大，下屬員工越來越多，涉及問題面也會同步增大，如果還是按照那套傳統、簡單的管理辦法，在財務監控及人事管理上就有些力不從心，直接就會導致內耗增大，資源利用率低下，員工工作效率很難提升，甚至會導致出現更高的員工流失率。而作為廠家，尤其是擁有著名品牌的廠家，對此都有著較為完善和成熟的管理系統，經銷商可借鑒其中適用的系統引入己用， 例如細化的財務分析系統，可以借鑒廠家已經成熟完善的細化財務管理分析運用系統，加以套用，建立自己的數據收集處理匯總程序，清晰自己的每階段的銷量、利潤組成，應收款管理以及人員倉儲車輛等資源的使用的情況，一方面真正核算出各代理經銷產品的運作成本狀況，給每位員工樹立成本意識經營概念。另一方面了解內部資源的有效使用率，根據整體的發展規劃，核算是否有增加資源投入的必要。同時，也是避免出現口袋帳，老婆帳所帶來的資金風險，同時還可提高資金的運轉使用率。
市場管理系統：
目前絕大多數經銷商都有較為完善的銷售部門，基本可以處理與廠方對接的有關銷售方面事務，但獨立組建市場部門的經銷商就為之寥寥了，然而，銷售部門與市場部門是有很大的區別的，一般來說，銷售部門負責的銷售類的具體執行性工作，分銷網絡的建立，帳款結算，倉儲物流，而市場部門則做的是市場開發維護的規劃性工作，促銷推廣活動的設計安排執行，數據收集整理、市場調研分析，廠家對該市場若是需進行市場推廣方面的安排，與之接洽的恐怕就只有經銷商的老板或是由銷售部門接洽，銷售人員與市場人員所需的專業知識與操作水平尚存在著一定的區別，銷售人員去做市場方式的工作，信息的理解、傳遞、乃至執行方面很難有保證，此外，大多數銷售人員都是按銷售提取傭金，有許多而市場活動是從長線的市場建設角度出發的，又不能馬上提升銷量，銷售人員對此也不會太大的積極性，讓銷售人員來從事市場類工作實在有些勉為其難。
現在尤其是著名品牌廠家，都有一套較為完善的品牌發展維護系統，經銷商可考慮單獨設立市場部門或專人，專司負責與廠家的有關市場部門接洽，進行品牌的發展與維護工作，并可學習新品的推介，新品上市籌備，與媒體的溝通合作等等市場方面的專業知識，整體上提升與廠家的合作效力。此外，由于經銷商對當地市場的狀況熟悉與溝通優勢，還可以自行根據當地市場特征設計更為行之有效的促銷推廣活動，掉過頭來向廠家申請資源。另外，許多經銷商在經銷代理著一些著名品牌的同時都還同時經銷一批或多或少的中小品牌，這些中小品牌在品牌推介發展等方面的專業技能還是較為弱勢或簡單的，也基本沒有專業的市場管理機構，但這不代表著他們不需要市場的推廣活動，目前這些推廣活動大多由經銷商根據市場狀況來自行安排，費用絕大部分也來由這些中小廠家承擔。經銷商自己建立的市場部門除保證與所代理的著名品牌進行日常的品牌維護工作外，完全可以將學習或借鑒到專業知識與操作技能在些中小品牌產品上進行運用，實行一對多，不但提升了銷售量與利潤，還可以有效的鍛煉的自己的策劃能力與執行隊伍。產生最大化的銷量回報,
此外，借助廠家專業的市場調研分析系統，建立自己的行業信息收集系統，充分掌握行業及市場變化動態，結合當地市場特征，正確的分析判斷行業的在本地區的未來發展趨勢，及時調整自己的發展方向，規避風險。
廠家的培訓系統：
現在許多企業都越來越重視對員工的培訓與提升，這種針對本行業或是管理類的培訓也開始逐漸延伸到經銷商，大多是在廠家召開年度經銷商會議的時候進行，但更多的還只是局限于對經銷商的決策者或核心管理人員，較少涉及到經銷商的業務人員。而經銷商回去后也極少會組織進行傳播與再培訓，長此以往，還可能會出現老板的水平與高度越來越高，而員工的水平卻還總是原地踏步，雙方還會因此出現溝通差距。老板覺的員工看問題沒有高度，而員工又抱怨老板總喜歡假大空。
現在很多著名企業都自己的專職培訓部門與專業培訓師，經銷商完全可以向廠家申請爭取培訓資源，對自己的業務人員的持續培訓，一方面提升員工的專業知識及操作水平。另一方面，針對些有抱負有上進心的員工來說，能夠得到培訓學習的機會不亞于加薪加福利。
在培訓之外，經銷商還可借鑒廠家的部分人事管理制度方案，例如在如何給員工留出成長空間、提升對經銷商企業的歸屬感、妥善處理離職員工的問題等方面多多學習借鑒。此外，通過熟悉廠家的人力資源管理模式，在一定程度上知曉、保護相關廠家人員的個人利益點，可有效提升與廠家人員的溝通成效。爭取更多廠家支持資源的投入。
讓我們回到內部企業化管理這一點上，這一切的提升首先要是觀念上的提升與更新，并且，這是行業及市場發展的必然規律，有些經銷商也試圖通過往上走，自設工廠或與其他廠家合作，生產自有品牌的商品，但是，沒有專業的品牌發展規劃經驗，很難行業內的專業生產廠家所抗衡的，弄不好就會滑到賣產品而不是賣品牌的地步，或是往下走，自建終端或是入股終端，搶占終端市場，然而，KA系統的開店速度驚人，缺乏專業化的終端管理系統與經驗，抵御這些KA類門店競爭的能力可想而知，還有，自建終端還會牽涉到如何平衡自身所供貨的其他終端問題。
筆者認為，成功是建立在自己的最大化優勢之上的，經銷商的專業及優勢都不在這兩塊，自產品牌及自建終端這兩個發展方向只可延伸，不可作為核心重點發展。經銷商的最大化優勢畢竟還是在擁有本土化的網絡分銷能力，并且熟悉本地消費群體特性與商業環境，實際上這塊的潛力還有得深挖，在實現內部企業化管理的基礎上，對外實行經銷商品牌規劃，樹立地方及行業型的強勢商品代理品牌，方為經銷商發展之上選之道。
學習代表著認同，經銷商積極的學習廠家的管理及市場方面的思路就證明了該經銷商認同接受廠家的管理與市場發展思路，從廠家而言，也就是可以爭取更對的經銷商配合度。相信這是絕大多數廠家所希望的。因此，對于經銷商的提升，廠家是持歡迎態度的，也會愿意給予部分學習資源以共享的。并給予經銷商更多的專業指導經驗。畢竟雙方更深入了解可以更好的合作，可以獲得經銷商更多的配合度合作過程也將更加輕松愉快。感性與理性兩個方面都建立良好的關系，真正達到雙贏的目的。作為經銷商，卻可以用較低的成本來借鑒學習廠家業以成熟完善的體系，更好的發展提升自己，獲取更大的利潤與發展。發展過程中難免要走很多彎路,更多的學習與借鑒,盡可能的少走彎路,加速經銷商的發展.增強抵御市場風險能力.
行文至此，歡迎同行們就此話題來與我聯絡溝通，下次我們來談談經銷商的對外品牌化建設之路。
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本文來源： 經銷商如何充分借助廠家資源
