目前，中國的零售企業正在面臨著前所未有的生存壓力。家樂福、華堂、萬客隆這些國外大型零售商紛紛到中國市場搶灘，說明中國零售市場不僅沒有飽和，反而有著更大的拓展空間。從外商投資零售企業的數量上來分析，目前國務院正式批準的合資零售企業只有20家，加上各地自行批準的277家，總數不到300家，還不到內資企業的千分之一。從銷售額來看，最近兩年外商投資零售企業的消費品零售額只占全社會消費品零售總額的2％左右，即使在自行批準合資零售企業最多的上海市和深圳市，外商投資零售企業的市場占有率也不到10％。合資零售業在數量和市場份額的比重都很小，但它給國內企業帶來的心理壓力，要遠遠大于實際產生的市場壓力。
其實，這些心理壓力并非來自于外資大型零售企業的財大氣粗，而是來自于我們國內企業經營策略的匱乏。從時間上看，多數外資（合資）大型企業已進入成熟期，市場經驗豐富，有著一整套經營管理方略，而國內企業剛剛進入成長期，各方面很不成熟，還需不斷提高。從本期中貿聯－萬客隆經營案例就可看出萬客隆經營策略的諸多獨到之處：如選址策略、價格定位、商品定位等，無一不顯露萬客隆對于未來的前瞻性和對于現實的適應性。通過這些分析，讓我們更加清楚，研究這些國際零售企業的具體經營策略是非常必要的，同時也要想到，要想在零售行業生存，制定相應的經營策略是生存之本。
萬客隆是本世紀60年代從荷蘭發展起來的跨國商貿公司，目前在全世界26個國家和地區都有分店。萬客隆隸屬荷蘭SHV，SHV是個有百年歷史的家族式公司。它在很大程度上是一家物業公司，但同時也從事石油開采和經營萬客隆連鎖公司。萬客隆連鎖公司與世界排名第二的德國著名零售連鎖公司 麥德龍 （Metro）是家族式的兄弟公司，萬客隆目前在歐洲部分的業務由 麥德龍 管理。現在，萬客隆已將經營的重點放到了亞洲和南美洲。中國是它在亞洲的重點開發對象，它計劃逐步在中國國內開150家以上的連鎖店。
中貿聯一萬客隆是經國務院批準，由對外貿易經濟合作部所屬中國土畜產品進出口總公司、中國糧油進出口總公司、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭SHV一Makro成立的合資公司，注冊資本1．8億美元，它是中國與荷蘭政府間的合作項目。
進入中國以來，萬客隆不斷地發展壯大，在各城市的分店也越開越多。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業之初便創下了每天銷售額400萬元的紀錄，開業半年多的時間里累計銷售額達5億多元；1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業；1997年11月8日，“中貿聯一萬客隆”在北京洋橋店隆重開業。開業不久，于1998年春節前便創下了單日銷售額450萬元的佳績，1998年3月15日（消費者權益保護日）也達到了銷售額300萬元以上的突破性紀錄，在商業銷售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預測1998年為北京大商場的倒閉年份里，取得如此業績，實屬不易。近兩年來，萬客隆開設了北京東部地區的九仙橋店，其他店開設的準備工作也在進行。
萬客隆這幾年來取得了不少成績，但在中國將進入WTO的市場背景下，面對越來越多的競爭對手，萬客隆也在不斷改進（如增加個人消費卡等），以對應不斷變化的市場。本案例從組織結構、選址策略、價格定位、商品定位、管理系統等方面對萬客隆進行了一些分析，希望對國內商家有所幫助，請看本期萬客隆市場營銷案例。
一 組織結構
★萬客隆店的組織結構在全球遵照同一模式，即在每個建店城市，分成總部與商場兩大部分。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地，為以后各連鎖店的工作做指導和決策，實行統一由總部采購貨物、結算和銷售促進推廣等運作方式。這樣的組織結構使各分店可以有較多的權利，能夠專心地銷售商品，使商品達到最大銷售量，獲取最大銷售額。因為分店方面只需考慮如何及時上貨、補貨，為顧客提供最快捷的服務，減少損耗，保證銷售環節的暢通，而對于商品的結算、進貨、促銷等均不必操心，這些工作全部由總店負責。
二 選址策略
★國外傳統的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉結合部，這是以發達國家交通便利、私家車普及為前提條件的。那么萬客隆選址策略是否要照搬外國的普遍做法呢？萬客隆并沒有這么做。因為中國的國情不同于西方發達國家，簡單照搬外國經驗肯定不行。萬客隆認為，在中國開倉儲式商場選址既不能太偏，又不能在繁華的鬧市區。鬧市區固然客流大，但地價也同樣昂貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場的經營模式。
★萬客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區，并遠離市中心繁華地帶，但隨著北京市老城區改造的深入，眾多的拆遷戶會逐漸遷到遠離鬧市的郊區。而洋橋地區現已發展得頗具規模了，交通便利，克服了由于地方遠，必須有汽車購物的弊端。
★從萬客隆在全球的選址策略來看，有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近。萬客隆的第二家店（酒仙橋店）和未來的第三家店（大鐘寺地區），由于有機場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢。如果第三家店開業成功，在北京的萬客隆就構成了一個等邊三角形的形狀，這是城市銷售連鎖的穩定狀態。
★萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰略。以廣州正大萬客隆為例，該店建在廣州三元里地區絕非偶然，除了地價因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經濟發展在全國排列是首屈一指的，當地購買力非常強，廣州市的人均年消費在萬元以上（1997年統計數據），加之廣州是全國陸路交通的中心，公路四通八達，將萬客隆設在廣州三元里地區不僅對廣州市民具有吸引力，對廣州市周邊地區消費者也具吸引力。這就產生了 “萬客隆商圈”。由于廣州以北地區經濟相對落后，目標顧客相對較少，所以這一“萬客隆商圈”是呈扇形的，絕大多數的目標顧客在廣州市及其以南地區。該商圈又分成3個層次，其核心商圈是廣州地區，次級商圈包括廣州周邊地區的花都、南海，佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順德、番禺、東莞等地。這一商圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎。北京萬客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰略的體現，洋橋店的顧客除了北京市顧客之外，郊區的門頭溝區、房山區，河北省的廊坊、涿州都有客人光顧。
★商圈戰略的重要性在于：它有助于連鎖店網點的建設；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店增強吸引力。它是發展連鎖店的一項基礎性的工作，對于企業如何將目標市場由點擴展到網絡，創造發揮規模優勢，增強競爭力等，都具有重要的意義，對于連鎖店形勢的發展也起到關鍵性的作用。
★萬客隆的設店投資，不像其他商家是追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但實際上，有兩方面因素對于投資商更為有利：一、一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。從企業長遠發展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的短期行為；二、萬客隆投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。各地地價上揚，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式。租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，即降低經營成本。即使萬客隆將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧本。
★總之，萬客隆的選址策略可以歸結為：在經濟較發達地區的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經營成本，輻射面廣，擁有大量的目標顧客。當然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場目標顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業聚集地區，不具有“商業的扎堆效應”，也會給其他商業業主帶來眾多機會！
三 價格定位
★萬客隆所經營的商品著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的形象，突出了倉儲式商場的特點。根據抽樣調查顯示，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20％左右，比一般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進貨價。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當傾銷行為呢？這種情況是不存在的！因為萬客隆的進貨渠道及進價與同行不同。盡管個別產品低于同行的進貨價，但沒有低于它本身的進貨價，所以不能說是不正當傾銷。遵照國外超級市場比傳統市場便宜5％~10％，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現在萬客隆價格比其他商場便宜20％左右就并不奇怪，這在價格競爭中是正常的。
萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優勢，突出倉儲式商場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到 “薄利多銷”，讓買者真正得到實惠就很難立足和發展了。
其實，這些心理壓力并非來自于外資大型零售企業的財大氣粗，而是來自于我們國內企業經營策略的匱乏。從時間上看，多數外資（合資）大型企業已進入成熟期，市場經驗豐富，有著一整套經營管理方略，而國內企業剛剛進入成長期，各方面很不成熟，還需不斷提高。從本期中貿聯－萬客隆經營案例就可看出萬客隆經營策略的諸多獨到之處：如選址策略、價格定位、商品定位等，無一不顯露萬客隆對于未來的前瞻性和對于現實的適應性。通過這些分析，讓我們更加清楚，研究這些國際零售企業的具體經營策略是非常必要的，同時也要想到，要想在零售行業生存，制定相應的經營策略是生存之本。
萬客隆是本世紀60年代從荷蘭發展起來的跨國商貿公司，目前在全世界26個國家和地區都有分店。萬客隆隸屬荷蘭SHV，SHV是個有百年歷史的家族式公司。它在很大程度上是一家物業公司，但同時也從事石油開采和經營萬客隆連鎖公司。萬客隆連鎖公司與世界排名第二的德國著名零售連鎖公司 麥德龍 （Metro）是家族式的兄弟公司，萬客隆目前在歐洲部分的業務由 麥德龍 管理。現在，萬客隆已將經營的重點放到了亞洲和南美洲。中國是它在亞洲的重點開發對象，它計劃逐步在中國國內開150家以上的連鎖店。
中貿聯一萬客隆是經國務院批準，由對外貿易經濟合作部所屬中國土畜產品進出口總公司、中國糧油進出口總公司、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭SHV一Makro成立的合資公司，注冊資本1．8億美元，它是中國與荷蘭政府間的合作項目。
進入中國以來，萬客隆不斷地發展壯大，在各城市的分店也越開越多。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業之初便創下了每天銷售額400萬元的紀錄，開業半年多的時間里累計銷售額達5億多元；1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業；1997年11月8日，“中貿聯一萬客隆”在北京洋橋店隆重開業。開業不久，于1998年春節前便創下了單日銷售額450萬元的佳績，1998年3月15日（消費者權益保護日）也達到了銷售額300萬元以上的突破性紀錄，在商業銷售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預測1998年為北京大商場的倒閉年份里，取得如此業績，實屬不易。近兩年來，萬客隆開設了北京東部地區的九仙橋店，其他店開設的準備工作也在進行。
萬客隆這幾年來取得了不少成績，但在中國將進入WTO的市場背景下，面對越來越多的競爭對手，萬客隆也在不斷改進（如增加個人消費卡等），以對應不斷變化的市場。本案例從組織結構、選址策略、價格定位、商品定位、管理系統等方面對萬客隆進行了一些分析，希望對國內商家有所幫助，請看本期萬客隆市場營銷案例。
一 組織結構
★萬客隆店的組織結構在全球遵照同一模式，即在每個建店城市，分成總部與商場兩大部分。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地，為以后各連鎖店的工作做指導和決策，實行統一由總部采購貨物、結算和銷售促進推廣等運作方式。這樣的組織結構使各分店可以有較多的權利，能夠專心地銷售商品，使商品達到最大銷售量，獲取最大銷售額。因為分店方面只需考慮如何及時上貨、補貨，為顧客提供最快捷的服務，減少損耗，保證銷售環節的暢通，而對于商品的結算、進貨、促銷等均不必操心，這些工作全部由總店負責。
二 選址策略
★國外傳統的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉結合部，這是以發達國家交通便利、私家車普及為前提條件的。那么萬客隆選址策略是否要照搬外國的普遍做法呢？萬客隆并沒有這么做。因為中國的國情不同于西方發達國家，簡單照搬外國經驗肯定不行。萬客隆認為，在中國開倉儲式商場選址既不能太偏，又不能在繁華的鬧市區。鬧市區固然客流大，但地價也同樣昂貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場的經營模式。
★萬客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區，并遠離市中心繁華地帶，但隨著北京市老城區改造的深入，眾多的拆遷戶會逐漸遷到遠離鬧市的郊區。而洋橋地區現已發展得頗具規模了，交通便利，克服了由于地方遠，必須有汽車購物的弊端。
★從萬客隆在全球的選址策略來看，有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近。萬客隆的第二家店（酒仙橋店）和未來的第三家店（大鐘寺地區），由于有機場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢。如果第三家店開業成功，在北京的萬客隆就構成了一個等邊三角形的形狀，這是城市銷售連鎖的穩定狀態。
★萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰略。以廣州正大萬客隆為例，該店建在廣州三元里地區絕非偶然，除了地價因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經濟發展在全國排列是首屈一指的，當地購買力非常強，廣州市的人均年消費在萬元以上（1997年統計數據），加之廣州是全國陸路交通的中心，公路四通八達，將萬客隆設在廣州三元里地區不僅對廣州市民具有吸引力，對廣州市周邊地區消費者也具吸引力。這就產生了 “萬客隆商圈”。由于廣州以北地區經濟相對落后，目標顧客相對較少，所以這一“萬客隆商圈”是呈扇形的，絕大多數的目標顧客在廣州市及其以南地區。該商圈又分成3個層次，其核心商圈是廣州地區，次級商圈包括廣州周邊地區的花都、南海，佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順德、番禺、東莞等地。這一商圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎。北京萬客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰略的體現，洋橋店的顧客除了北京市顧客之外，郊區的門頭溝區、房山區，河北省的廊坊、涿州都有客人光顧。
★商圈戰略的重要性在于：它有助于連鎖店網點的建設；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店增強吸引力。它是發展連鎖店的一項基礎性的工作，對于企業如何將目標市場由點擴展到網絡，創造發揮規模優勢，增強競爭力等，都具有重要的意義，對于連鎖店形勢的發展也起到關鍵性的作用。
★萬客隆的設店投資，不像其他商家是追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但實際上，有兩方面因素對于投資商更為有利：一、一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。從企業長遠發展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的短期行為；二、萬客隆投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。各地地價上揚，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式。租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，即降低經營成本。即使萬客隆將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧本。
★總之，萬客隆的選址策略可以歸結為：在經濟較發達地區的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經營成本，輻射面廣，擁有大量的目標顧客。當然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場目標顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業聚集地區，不具有“商業的扎堆效應”，也會給其他商業業主帶來眾多機會！
三 價格定位
★萬客隆所經營的商品著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的形象，突出了倉儲式商場的特點。根據抽樣調查顯示，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20％左右，比一般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進貨價。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當傾銷行為呢？這種情況是不存在的！因為萬客隆的進貨渠道及進價與同行不同。盡管個別產品低于同行的進貨價，但沒有低于它本身的進貨價，所以不能說是不正當傾銷。遵照國外超級市場比傳統市場便宜5％~10％，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現在萬客隆價格比其他商場便宜20％左右就并不奇怪，這在價格競爭中是正常的。
萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優勢，突出倉儲式商場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到 “薄利多銷”，讓買者真正得到實惠就很難立足和發展了。
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本文來源： 萬客隆超市市場營銷策劃案例1
